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3.有效的谈话技巧将丰富你的收入
卡耐基并不满足于他在课堂上的影响，他计划在更大范围中推广他的事业，以
使更多的人能够从他的课程中受益而获得成功。
１９３７年，戴尔？卡耐基在《纽约时报》上展开广告活动。报纸上通栏大标
题写道：有效的谈话技巧将丰富你的收入。
广告表明，在阿斯特旅馆举办的免费展示会，将由全美畅销速度最快的书籍《
影响力的本质》一书的作者戴尔？卡耐基先生主持。
广告特别提到，在出版史上，没有其他任何一本非故事性的书籍能像卡耐基的
《影响力的本质》一书那样，在如此短暂的时间内创造出这么大的销量。" 戴尔？
卡耐基先生无疑创造了出版业的一项纪录。" 广告词写道。广告描述说，卡耐基在
毕业前离开了大学，但他却拥有多个学科的学位，如：教学法学士、皇家地理社会
学会会员、人际关系学博士等。博士学位是１９２６年马利兰女子学校授予他的荣
誉学位。
广告中还提到了罗威尔？汤姆斯。他评论卡� 3.有效的谈话技巧将丰富你的收入
卡耐基并不满足于他在课堂上的影响，他计划在更大范围中推广他的事业，以
使更多的人能够从他的课程中受益而获得成功。
１９３７年，戴尔？卡耐基在《纽约时报》上展开广告活动。报纸上通栏大标
题写道：有效的谈话技巧将丰富你的收入。
广告表明，在阿斯特旅馆举办的免费展示会，将由全美畅销速度最快的书籍《
影响力的本质》一书的作者戴尔？卡耐基先生主持。
广告特别提到，在出版史上，没有其他任何一本非故事性的书籍能像卡耐基的
《影响力的本质》一书那样，在如此短暂的时间内创造出这么大的销量。" 戴尔？
卡耐基先生无疑创造了出版业的一项纪录。" 广告词写道。广告描述说，卡耐基在
毕业前离开了大学，但他却拥有多个学科的学位，如：教学法学士、皇家地理社会
学会会员、人际关系学博士等。博士学位是１９２６年马利兰女子学校授予他的荣
誉学位。
广告中还提到了罗威尔？汤姆斯。他评论卡耐基课程说：“这门课程是集公众
演说、行销关系、人际关系以及应用心理学为一体的独一无二的一个惊人的组合。
课程如同麻疹般真实，但是比麻疹更富于两倍以上的趣味。" 广告大胆地对课程的
十五点助益作出了保证，诸如参与者能学会思考、增加收入、赢得更多的朋友、发
展潜在的能力、改善人格形象等等之类。
广告中详细地叙述了课程如何奏效。１９３７年，设有十六节正规课程（现在
是十四节），教室是旅馆里的私人餐厅。第一节第一部分课程在晚餐时进行。有九
场在周二晚间的演说，演讲内容包括" 改善你的记忆" 及" 发展你的人格" 等。"
戴尔？卡耐基有效演说及人际关系组织" 会给那些未能参与者寄两本小册子：一本
列有最近完成了课程且乐于推荐的五百二十人的姓名；一本则概括了所有的课程内
容。
令卡耐基高兴的是，周二晚间的演说吸引了众多的听众，相当火爆。在一个听
众气氛十分热烈的周二晚上，卡耐基发表了一场精彩的演说，题目为《措词得体的
交谈》。
在这场演说即将开始之前，台下岂不及待的观众，都用热切和期待的目光，满
含敬意地对卡耐基翘首以盼。在阵阵热烈的掌声和欢呼声中，卡耐基登上了讲台。
" 先生们，晚上好。" 他首先向他的忠实听众们表达他的问候，" 十分感谢大家的
光临和对我的支持。" 身体并不魁伟的卡耐基，用他那温和而炯炯有神的目光，扫
视着全常他微笑，向大家频频点头示意。他站在讲台上，显示着优雅的气质和风度。
台下掌声经久不息。
" 现在，我开始和今天在座的各位朋友作真诚的交流。" 全场很快安静下来，
大家准备好了聆听这位天才的交际学大师的演讲。" 日本著名谈话艺术家德川罗森
说，" 卡耐基开始了他的演说，" 人们日常与人谈话的目的，不外乎如下几种：一
是基于意识的，二是基于感情的，三是基于求知的。
" 换言之，如果换成浅显一点的说法，就是：
" 第一种，基于意识的，即心里想些什么，要用谈话的方式渲泻出来。如果有
心事而难以从口中表达出来，是一种很大的痛苦。许多人之所以宁愿付出巨大的代
价也要保持一两个知己朋友，平原因也就是为了在心里有事的时候好去向他们倾诉。
此外，还有另一种' 基于意识' 的情形，那就是：你试图借助谈话方式去左右别人
的意识。譬如，你请别人办一件事，别人答应了你，这就是你已经左右了别人的意
志。
" 第二种，基于感情的，我们平时所谓联络感情，起目的在于通过彼此的谈话，
促使双方的感情有所增进。
" 第三种，基于求知的，是你想认识某一种事物，或为了某一件事而请教别人
等等。"
" 以上的分类，虽然出于谈话艺术家之口，但我们在日常应酬中，也不妨记住
你对每一个人的应酬目的属于哪一类。是第一种？第二种？还是第三种？在确定了
之后，再去进行。要谨记，你是要成功，而不是失败，一定要朝着目标前进，不要
节外生枝地去做一些和目标南辕北辙背道而驰的事情。
" 有许多人的应酬之所以失败，是因为他们' 明知故犯'.比方说，你明知有求
于人必须出于礼貌，但却对你的朋友横眉冷对，怒目而视。" 卡耐基强调说：" 这
样做是不行的，除非你存心想让你谈话失败。" 卡耐基继续说：" 同是一句话，措
词略有不同，效果相差会很远。举例来说，' 邮筒在哪里' 和' 在哪里有邮筒？'
这两句意思完全相同的问题，就有不同的答语。因为你讲得不同，听来便有差异。
这一点我们在应酬时不得不加以特别的留心。"
听众席上的人们频频点头，表示赞同卡耐基的意见。
" 以讲究衣着出名的美国电影明星辛西娅？吉布，" 卡耐基举例说，" 某次出
席一个聚会，穿的是一件红色的大衣。第二天，许多亲友和记者前来问及那件红大
衣的事，问法有如下各种不同的方式："'吉布小姐，昨天你穿了件什么颜色的大衣
呀？' 这是自由式。"'吉布女士，昨天穿的那件大衣，是红色的呢，还是别的什么
颜色？' 这可以说是半自由式。"'是红的么？' 这是肯定式。"'是红的吧？' 这是
否定式。"'是红的呢，还是白的？' 这是选择式。"'是深红的不是淡红的？' 这是
强迫式。" 此时的会场上，听众们一边心里考虑着" 究竟哪种问法好，哪种问法不
好" ，一边等待卡耐基的下文。
卡耐基说：" 让我们来听听吉布女士自己的看法吧。她事后对人讲，她最不开
心的是听到否定的发问，对于强迫式也感到不愉快。她笑着说：' 他们为什么不问
我那大衣是淡绿还是深绿？这样的话，我就会爽快地回答' 是红色的'."
卡耐基继续说下去：" 否定式常会使话语意义模糊不清，比如' 你昨天晚上喝
了酒，所以没有回家么？' 我有一天在公共汽车上听见一位小姐问她的同伴：“你
觉得这个假期的电影不算没有好看的吧？' 我没有听见对方的答话，因为我一时也
想不出应该如何来回答这个问题，答' 有' 呢，还是' 不算没有' ？问题实在是令
人费解。" 卡耐基接下来提出了他的建议：" 聪明人一般都喜欢用间接法来应酬。
通常，凡是可能直接带给对方难过或者有所损害的，都应以间接法为宜。""但是，
" 卡耐基话锋一转，" 如果滥用间接法，也很容易弄巧成拙。
" 有一个例子：某地有个退休的官员，已经九十七岁高龄。他已领了几十年的
退休金，每次都由他的孙女到有关方面领龋有一次，财务处换了一位新职员，他看
见花名册上写着领薪人的出生年份是１８４０年，算一算已年近百岁了，心想会不
会是他的儿孙有意瞒报领薪人的死亡来冒领退休金呢？" 他本可以直截了当地问：
“朋友，这位老先生还活着吧？' 可是他没有这样问，而是用的' 间接法‘：' 这
位老生是１８４０年出生的，今年可有多大岁数了？' 听话人当然明白对方的用意
何在，于是回答：' 今年九十七岁，托你的福他还健在。' 职员顿时显得极为尴尬，
赶忙语带歉意地说：' 是吗？恭喜你有一位长寿的祖父。' 才扭转了紧张的氛围。
" 要想知道别人的年龄，直接询问常常不能获得满意的效果。" 卡耐基说，"
尤其是对于女士们，问她们今年芳龄几何，一不小心就可能会被认为是一种侮辱。
这里我向诸位提供一个成功的例子。被迫选为日本第一号保险推销员的原一起先生，
常以如下的方式问别人的年纪：他先问对方：' 你看我今年多少岁呀？' 对话回答
：' 三十四、五岁吧？' 原一起于是先说' 你猜准了，我今年三十四' ，然后，他
故意把对方估计年轻一些，' 你呢，我看是四十二、三，对吧？''哪里，' 对方很
高兴的回答他说，' 我四十八岁了。'"
卡耐基指出：先用一种方法向对方敬意，这是间接法的精髓。" 比方说，" 卡
耐基说，" 你看见一位妇女腆着大肚子，你与其问她' 你有孕么' ，还不如说："
恭喜你！'"听众席上爆发出一阵笑声。卡耐基继续发表他的演说：" 我们的朋友有
新旧、厚薄之分，不少朋友是由朋友介绍认识的，这种朋友称不上' 老友' 应该算
是' 新交'.对朋友的应酬，如果你和对方认识是通过另外一位朋友介绍的，而你又
要和这位新朋友交往，那么你应该先把这事通知那位老朋友。假如你同对方直接交
往由来已久，那又当例外。否则的话，通知你那位老朋友绝对是有必要的。
" 我有一位朋友，就有一种很不好的习惯。你今天给他介绍一个朋友，他明天
就直接找那朋友，而且不再找机会让三个人在一起碰头。对这位朋友，朋友们给他
一个外号，叫做‘直拨电话'"这一幽默引得台下一阵大笑。" 对这种事情凡是有过
一次教训的，' 卡耐基说，" 以后再也不敢介绍朋友给他认识了。因为他这种' 直
拨' 的方式，总有一天会使你损失。假如你也冒险采取' 直拨' 的方式，万一对方
把事情暴露出来，你的老朋友就会极不愉快的。" 听众们都同意卡耐基的看法。
卡耐基最后说：" 所以，我们应该记着，假如打算去拜方某Ａ，托他办一件事，
而某Ａ是某Ｂ在不久前介绍给你认识的，那么你要把事情告诉某Ｂ，这样做是绝对
有利无害的，说不定某Ｂ还会尽全力相助。
" 同时要准备的事项还有：
" 第一，先了解对方的个性，对方是熟朋友，这事当然就不在话下了；如果是
不十分相熟悉的，就有必要设法研究一下。
" 第二，接近方法，关于此点，前面已经讲过。" 第三，预先计划好将要应酬
的内容，不要临阵磨枪，东拉西扯地讲话。" 第四，征求对方的同意，比如时间、
地点等事项。
" 最后，才实施你的应酬步骤。
" 没有经过准备的应酬，成功率往往很低，并且以后会遇到很多障碍。" 卡耐
基的演讲结束了，全场报以热烈的掌声。如此精彩而浅显的讲演，既给了人们一定
的知识和技巧，又带给人们以语言美的享受。
在真正成功的谈判里，了解对手是一种必须的准备，只有在这种准备的基础上，
才能选择具体而有效的谈判方式，反击对手，使自己立于不败之地。要真正地了解
对手，必须明确谈判对手属于哪一种类型，这样，便能在谈判桌上采用行之有效的
手段和方法，既可节省精力又可一击而中。
因此，在谈判之前，获悉谈判对手属于哪一种类型，并确定相应的谈判方式，
是很重要的。卡耐基先生在这方面有着很成功也很丰富的经验，可供我们借鉴。他
在年轻时的成功经商经历，也正是建立在这些经典的经验之上的。
有些人在谈判中爱虚张声势，动不动就对对手进行威胁恐吓，这是一种强硬型
的谈判方式。强硬型的谈判对手往往情绪表现得十分激烈，态度强硬，在谈判中趾
高气扬，不习惯也没耐心听对方的解释，总是按着自己的思路，认为自己的条件已
经够好的了。尽管这种一厢情愿式的主观认识十分愚蠢可笑，但是他们仍然乐此不
疲。遇到这样的谈判对手，你最好做好各种心理准备，以应付各种尴尬场面，并在
耐心的基础上，理直气壮地提出你的理由。强硬型的谈判对手总是咄咄逼人，不肯
示弱。有的也许会什么也不说，有的干脆一口回绝，绝无回旋的余地。即使他们有
时候口气不是十分坚决，并申明他们将认真考虑你的建议，但事实上，他们转身就
会把承诺忘光。如果你紧逼不舍，要求兑现，他们肯定会矢口否认，或干脆对你说
：“不”。
这种人之所以如此“强硬”，一方面可能是他们自身拥有优势，另一方面则可
能是其性格原因造成的。自身拥有优势者总是待价而沽，屯积居奇，不愁他们的东
西卖不出去。尤其对于其产品性能优良而又独占市场的商家来说，当他们高傲地面
对其对手时，这一特点表现得尤为鲜明。
有些人面对强硬的对手，往往会觉得自己的自尊心受到了伤害，因此，他们不
愿再与对手发生任何关系，甚至不愿意再相见。这就势必会给自己带来一定的损失，
同时也使强硬的对手蒙受一定的损失。因此，强硬者往往会失去销售出其产品的机
会，而同时又使对方也失去获得优良产品或技术的机会，以至造成两败俱伤。
当然，遇到这种情况，人们也许会谴责强硬者而同情其对手。这种同情丝毫没
有作用，真正起作用的是“弱者”如何有效地去对付强者。“弱者”其实并不“弱”，
他们也能有一套相应的应付办法。世界上的任何事都是相互矛盾、相克相生、互相
转化的，有时也可以化不利为有利。既然双方能坐到一起，进行谈判，就必然是能
互利互用的，他对你有用，你对他也有用，这种相互关系就给“弱者”提供了一种
可能，使其可以充分地利用这种可能对对方组织有目的、有计划的反击。
不过，进行反击之前，最好先了解一下对手的情况：他如此强硬的原因是什么？
是否根据上级的指示，或许这只是他的一种谈判技巧？是否由于谈判者个人的性格
和作风造成的？只有摸清了这些情况，才能从容地进行有效的反击。如果对方是根
据上级的指示而这样做的，那你最好放弃与对手争论的机会，直接去找他的上司；
如果这不以是对手使用的谈判技巧，那么你大可沉着应战，不为其强硬所动；如果
这是对手的一贯作风，那么，就应当从打掉他的气焰着手。
同时，根据实际情况，还可以的针对性地采取一些别的适当方法，如诉诸法律、
新闻爆光等。
利用新闻媒介进行宣传和揭露，其影响力已愈来愈广。所以，如果你在用其它
方法无法得到解决的情况下，不妨通过新闻媒介制造舆论，申诉你的遭遇，获得整
个社会的认同和帮助。社会上毕竟有正义感的人占大多数，人们对丑恶的行为总是
深恶痛绝的。
现在无论是报社还是电台、电视台都设有新闻热线，所以，如果你在某些权益
遭到损害，而对方又蛮不讲理时，就可以向报纸、电台、电视台投诉，寻求舆论支
持。
另外，在一定的情况下，也可以对对方采取威胁或反威胁的手段，迫使对方就
范。
准确地说，威胁或反威胁是一种笼统的说法。当你告诉对方，你要对他的行为
进行控告，或通过新闻媒介进行舆论曝光，这就已经实施了威胁或反威胁。在多数
情况下，威胁或反威胁都能收到一定程度的效果，因为商家会考虑其形象，谁也不
希望因一点小事而置于舆论的关注之中。一般来说，聪明的人在自身的合法权益遭
到损害时，总能找到相应适当的方法予以维护。
这种方法往往也能获得意想不到的效果。当你向旁观者申诉并与商家理论时，
一般会引来一些围观者，影响商家的正常营业，同时使商家“欺骗顾客”的名声会
不胫而走，使商家的信誉受到相应的降低。大多数商家在面对这种情况时，都会转
变态度，给你一个满意的处理结果。其实，万事万物都是相生相克的，既然有产生
的原因，就必有相应的对付办法，问题是你会不会找原因，会不会使用相应的方法。
在强硬型谈判者里，有一类是以攻击为谈判手段的谈判者，他们的最大特点就
是以攻为进和以攻为守，通过猛烈的攻击使对手就范，作出让步，达到自己的目的。
在谈判中，遇到攻击型谈判对手，最好的对付方法是避其锋芒，打其要害。
一般的强硬型谈判对手通常是仅仅采取防御姿态坚持自己的原则立场，而攻击
型谈判对手则不然，他们往往有目的、有针对性地向对方发起进攻，迫使对方屈服，
甚至会不给对方反抗的余地。
对于攻击型的对手来说，往往能找到一些理由对他们加以反击，因为他们总有
一些站不住脚的地方，问题是，他即使有缺点，对他应该如何进行反击？
譬如，有一次你开车到某一个地方去，半路上车坏了，你不得不去找一个修车
匠把车修好。好不容易等到车修好之后，对方却索要令你无法想象的修理费。尽管
你目瞪口呆，无法相信会有这么高的修理费，但事实上，对方确实付出了劳动，要
修理费合理合法。争论的焦点便是修理费是否过高。
如何面对对手咄咄逼人的气势？是勇敢地与之抗争，还是付款息事宁人？这类
攻击型的对手有一个致命弱点，那就是气势汹汹的背后必然理由不足。他们往往是
想用气势压倒你，他们心里也明白，他们应该收修理费，但绝不应收这么高。所以，
你尽可冷静处理，当他气势逼人时，你可以冷眼对之，既不申辨说话也不惊张失措。
对手的气焰一灭，立即恢复了他的本来面目，这时，你可上前与他讲理，让他给出
一个合理合情的价格。
攻击型的对手表面上看并不都是那么吓人，击败他的关键之处是要找到要害，
也就是其理由不足之处。掌握了这一点，你也可以套用对付强硬派的手法来对付他，
如告诉他要向他的主管部门打电话，或是打电话找当地政府等，让对方明白，乱收
费并不是致富的好方法，有时还得冒偷鸡不成反丢把米的风险。只要对方的气焰一
灭，你再采用有理有节的方法与之对垒，用让他害怕的方式来威胁他，使他明白事
理，不敢再闹，就取得了胜利。对付这类人，当事人必须注意的一点就是切莫惊慌，
因为惊慌往往会自乱阵脚。同时，也不要过于愤怒，过于愤怒则会使自己失去分寸。
无论是自乱阵脚还是失去分寸，都会给对方一些可乘之机，并使自己受到一定程度
的损害。
还有一种谈判对手是搭档型的谈判者，他们在谈判的过程中若隐若现，虚实相
间，最令人防不胜防。
搭档型谈判对手的表现通常是：当谈判开始时，对方只派一些低层人员作为主
谈手。
等到谈判快要达成协议时，真正的主谈手突然插进来，表示以前的己方人员无
权作出这样的决定，或是以前所谈的价格过低，或是时间难以保证。当你表示失望
或觉得一切都完了的时候，对方会说：“如果你确实急需，我也可以与你成交，但
至少在价格上要做些调整……”你此时往往无可奈何。因为谈判进行到这个时候，
你已完全摊开了底牌，对方掌握了你谈判的一切秘密，如果你想达成协议，除了作
出让步外别无他法。
一般来说，国外的汽车交易商通常采用这种方法。当汽车推销员与你谈好一切
条件，你准备付款时，他的老板会突然走出来说：“他无权决定汽车的价格，并且
汽车售价太低。”
你虽有抱怨但无可奈何。当然，聪明的交易商为了不让你失望，会对你说：
“如果你确实喜欢这部车子，而又不介意我稍稍提高一点价格的话，我们还是可以
成交的。”既然已经谈到了这个程度，而你又确实觉得它挺不错，那再添一点钱也
许不在乎。所以，这一种类型的谈判对手往往是谈判桌上的胜利者，因为他们能巧
妙地利用顾客的购车欲望。顾客已经付出了相当的时间和精力，往往会产生多一点
钱也无所谓的想法，不愿意重开谈判。因为那样意味着又要付出自己难以忍受的时
间和精力，从而耽误掉许多别的重要事情。
因此，在谈判之初，你必须了解对手是否有权在协议书上签字。如果他表示决
定权在他的上司那里，那你应坚决拒绝谈判。但是，也有另外的办法来应付这种情
况。那就是，既然对手派的是下层人员与你谈判，你也不妨派下属人员去谈判或由
别人代替你去谈判，待草签协议之后，你再直接与对方掌权之人谈判。这样，你将
获得较大的转换空间，不致于到关键时刻被别人牵着鼻子走。
如果你的谈判对手伪装成有决定权的人，但当你们完成所有的谈判步骤而准备
签订协议之时，他突然宣布必须与上司联系获得批准之后方可签字，这时你该怎么
办呢？是作出让步签署协议，还是干脆拒绝，让以前的努力全部泡汤？
当然，你可以愤怒指责，但无济于事。事实已经明摆着，你必须从中找出一条
路，找到一个解决力法。你是否签署协议，就只能看你是否真正想与对方达成这笔
交易。
你如果无法拒绝这笔交易，那你就作出适当的让步，和他们签协议。如果这笔
交易对你并无多大诱惑，或你不愿忍受对方的欺骗，受制于人，那你就可以明确地
告诉对方：“我方的立场不可更改，如果你认为这份协议还有价值的话，那就把名
签了。如果你认为它无足轻重，那我们就说再见。”对方一般会急坏了，因为他之
所以这样做，不过是为追求更大的利润罢了，如果真丢掉了这笔生意，那对他无疑
是一个损失。
和搭档型谈判对手进行谈判，一定得小心翼翼，谈判桌上处处是陷阱，稍有不
慎就有掉下去的危险。
团体型谈判者是谈判桌上出现的最多的谈判者。一般来说，谈判团体的成员达
到三人或三人以上的，我们皆可称之为团体型谈判者。目前，随着社会的发展，所
谈判的内容尤其是关于高技术方面的谈判，往往需要各类专家出席，不如此不足以
解决谈判中所遇到的专门问题。
如果谈判的对方是一个多人团体，而己方只是一个人单枪匹马，这时在谈判桌
上就出现了众寡悬殊的情况，在这种情况下，人少的一方如何进行谈判，才能取得
最后的胜利，这是值得研究的。
众寡悬殊的谈判阵势，往往对人多的一方有利，因为他们可以轮流作战，仍保
持旺盛精力，而人少的一方却早已精疲力竭，最终影响判断能力。我们可以说，谈
判对方排出人多势众的阵势，其目的和用意之一就是软硬兼施，令你疲于应付，最
后不得不举手投降。他们的表现通常是：扮作强硬派的人激烈地指责你的不是，对
你的缺点表示不满，并要你作出修改或表示某项承诺。在他作出种种威胁之后会告
诉你，宁可谈判破裂他也绝不会让步。这时，扮演温和派的人又开始出场了，或是
希望你作出一些让步，并表示对你的理解，或者作一些象征性的自责，使谈判气氛
有所好转。对方人愈多，愈容易摆出各种面孔，在这种情况下，人少的一方一定要
镇静自若，要善于看穿他们背后的阴谋。他们其实离不开你，如果你离开谈判桌，
他们一定会显得惊慌失措，因为没有了对手的谈判不具有任何意义。当然，要预料
到这种事情并不容易。
比如，本来很单纯的一件事情的谈判，你认为三个人就行了，而对方却派出了
十个人的强大阵容，这大大超出你的意料。如果你能预料到这种情况，你也许会派
出十个人的阵容与之对抗。但问题是，你直到走到谈判桌前才知道你是以寡敌众。
这时，如何组织队伍，实现最优的阵型，是分别单兵作战还是把三个人凝成一
个团体迎战都要考虑好。一般来说，在这种情况下应当充分利用每个人的个体优势，
进行有效分工，争取把对方的优势化解掉，这种方法可能不失为上策。
为了弥补人员不足，摆脱劣势，可以在谈判时向对方要求事无大小都必须全体
参与讨论。这样，对方以十人之众与你方三人一起对每个问题加以讨论，就可以化
解掉他们轮番作战的优势，浪费他们的谈判成本，使他们急于结束谈判，缩短时间。
在三人对十人的情况下，最好是不要同意对方的分组讨论提议，因为那样他们将是
以三人对一人，形势就会对自己一方不利。
如果谈判激烈争论不休，己方在应辩上难以自顾，最好的办法就是拖延时间，
多增加一些休息的机会。这样，既可在对方攻势凌厉的情况下转变形势，又可给己
方增加喘息和调整的机会，趁此机会进行一些必要的磋商，为下一轮的谈判作充分
准备。团体型作战有他的优点又有他的缺点，就看你采取何种应对之策。好的对策
往往能让劣势转为优势。
谈判的对手多种多样，在谈判中，我们还可能会遇到逼迫型的谈判对手。逼迫
型谈判者也是很难对付的一种谈判对手，他们通常会采取各种方式来威胁对方，使
对方就范，如利用期限进行逼迫，利用对方的竞争对手进行逼近，利用拖延战术进
行逼迫，甚至还会用无中生有的方法进行逼迫等。这些逼迫方式只要运用巧妙，其
效果往往是不错的，有时甚至比正面的强迫威逼效果还要好。
在谈判中，一方面要识破对方的威逼手腕，并采取相应的方法将对方攻破，另
一方面，也可以适当地使用一些威逼的方法，迫使对方就范，使谈判形式朝着有利
于自己一方的方向发展。
在诸多的逼迫式谈判方法中，期限式逼迫通常为人们采用得最多。因为在谈判
中，利用期限逼迫对手在最短的时间内作出决定，一旦对方明白了事情的严重性，
自然而然地就会产生一种压力。因为如果放弃，将会前功尽弃，使这一段时间内的
所有努力化为乌有，而人们都是不喜欢空手而归的，所以，宁愿作出一些让步也要
达成协议。
例如，有时商家会挂出这样的招牌：“本公司为庆祝成立十周年，特举行优惠
销售，在三月二十一日至四月二十一日这一个月里，公司的每一种产品九折优惠。”
通常这种宣传可以刺激顾客的购买欲，在这里，商家所使用的就是期限的魅力。当
然，这样的期限只是单方面制定的，还有一些期限必须是双方所公认的，也就是说
具有客观性，不以人的主观意志为转移，不能单方面予以变更。
对于期限式逼迫，我们应该采取何种方法予以应付呢？通常应当根据两个方面
的情况进行衡量和确定，一是己方如果超过这个期限是否会有损失和损失有多大，
二是己方对这份协议的重视程度如何。一般说来，应当认真研究一下对方设定期限
的动机，并仔细比较达不成协议对双方各自的损失，由此判断对方设立期限是在制
造压力，还是真的不想谈了。
在不能保证所采取的行动对己方确实有利时，一般来说千万不要草率行事，要
有充分的耐性。作为谈判的一方，你必须明白，大多数的期限并不是真正的截止期。
这个期限是有商量余地的，你不必对期限过分敏感。在多数情况下，期限式逼迫并
不如它本身那样紧迫，它比大多数人认为的要更加灵活。
通过让两家或两家以上的对手互相竞争，使他们各自产生一定的竞争压力，对
自己大开门户，以达到坐收渔利。这是一种竞争式的逼迫。
商家不明就里地进行竞争，深恐竞争对手要抢自己的生意，往往能以更为优惠
的条件与对方达成协议。通过一场竞争而获利的对手，往往是巧妙地掌握了竞争双
方的情况，使他们彼此形成威胁，从而获得最大限度的利益。
比如，紧邻门户的两家商店，在夏季快到的时候优惠销售冬季服装，这时，恰
巧你需要购进一批这样的服装。这样，你就可以通过有意无意地在两家商店之间制
造竞争，给他们造成一定的压力，使他们都在不想让对方把生意抢去的心理压力下
使劲地降价，当然你就可以最大限度地获利。
竞争式逼迫在现代商业社会里随处可见。当你面临这一逼迫时，是否能想出应
对的方法呢？当然，首先应了解自己的优劣，并与竞争对手进行比较。如果确信自
己具有优势，就应坚持自己的原则立场，不为压力所迫，这样也可尽量多地获利和
尽量少地受损失。
而拖延式逼迫则是故意拖延达成协议的时间，以给对方造成紧张感，使其不得
不寻求积极解决的办法，作为让步，从而使事情朝着有利于自己的方向发展。
拖延式逼迫与期限式逼迫正好相反，后者是给定时间，而前者是不给定时间，
共同的是都用时间来给对方造成压力。当然，实施拖延战术一定要有把握取胜。如
果因为故意拖延会给自己造成损失，就最好还是不要采取这种战术。如果目前的情
况对对方很有利，比如对手所提的要求过高等，或者目前你不立即达成这项协议也
没有什么损失，那么就可以适时地利用拖延战术以获得比较好的利益。
在商场谈判中，最高超的一种技艺就是无中生有式逼迫法，采用这种逼迫法要
冒一定的风险，同时也必须做得天衣无缝。
无中生有式逼迫往往是虚设一件事情，或虚设一个竞争对手，让对方在不明就
里的情况下产生压迫感，作出让步，从而使自己获利。
比如在某项谈判中，当对手宣称他们的技术何等优良、价格何等适中时，你可
无中生有，告诉你已掌握了性能更好、价格更优惠的产品。这样，就在对手的心理
上投下了一层阴影。
或者，当谈判僵持不下时，你告诉对方某国的代表团已抵达，将与他们进行竞
争。对手由于不明真情，虽然怀疑，却又不可不信，产生一种压迫心理。这样，你
就可迫使他作出让步。
在各种各样的谈判者当中，最难对付的还是圈套型谈判者。这类谈判者往往比
较喜欢使用自己的聪明机智，在谈判中设下圈套，令你在不知不觉中上当受骗却又
无可奈何。
圈套型谈判者可以设置各种各样的圈套，他们有的通过语言来设置圈套，有的
通过一些动作或事实来设置圈套，有的就干脆将整个谈判设置成一个大圈套。稍不
注意，就会陷入对方设置的圈套。因此，在谈判中一定要以求稳为原则，急于求成
往往能够给对方造成一定的空档，使对方以圈套取胜的阴谋得呈。
在谈判中，既可以采取团体上阵的方法，也可以采取单兵作战的方法。团体上
阵可获得人多势众的好处，利用车轮战术，搞得对手精疲力竭，最后不得不认输。
而单兵作战似乎就失去了这方面的优势，往往给人以势单力孤的印象。
其实不然，单兵作战从表面上看似乎容易失败，但它中间却有一个鲜为人知的
优点，那就是灵活性强，可操作性强。
只要你坚守原则，就是“一夫当关，万夫莫开”。采用单兵作战型的战术需要
事先进行周密的安排，同时，这种方式通常也最好是针对某一个具体问题的谈判，
使谈判显示出单纯性很强的特点。
使用单兵作战型战术的商家往往抱有这样一个观点，一个人去，谈得好就成，
谈不好也罢。这就客观上为谈判者减轻了心理压力，使他可以在谈判中自由发挥，
充分地施展自己的才能，达到游刃有余。
当然，单兵作战者自身也必须具有谈判者所应当具备的优良素质，能够在与对
手的周旋与较量中从容不迫，变不利为有利，抓住对方的漏洞组织快速的反攻。单
兵作战者必须是多面手，对各方面的情况了如指掌，如对产品价格、原料、技术、
性能、售后服务等，都要有一个全盘的了解，真正做到胸有成竹。
有这么一个例子，一家百货商场与一家洗衣机生产厂就购买洗衣机问题进行谈
判。这两个商家曾经有过关于销售洗衣机的协助。厂家的洗衣机性能优良，洗洁性
强，使用寿命长，很受客户青睐，百货商场最初购进500 台，一个月的时间即一售
而空。于是，百货商场准备再次购进500 台，但希望价格能和前一批一样。洗衣机
厂获悉百货商场的销售情况后，决定抬高洗衣机的价格。
就这样，因为价格问题双方举行了一场谈判。百货商场派出了以经理为主的五
人代表团，而厂家却只有一人赴会。
从表面上看，这是一场众寡悬殊的谈判，其实就胜算的把握而言，厂家要大于
商场。商场急于要货，因为洗衣机销得快利润也就高，如果耽搁时间将导致一笔不
小的损失。厂家当然是把洗衣机居为奇货，尽管一人在场，却成竹在胸，最终商场
经过艰苦的谈判，并适当地增加了价码，才达成了协议。
防御型的谈判者往往较为聪明，特别是面对强硬派和攻击型对手，他们一般比
较善于避其锋芒，在进行一定的忍耐和等待之后，寻准机会一举反攻。
一般来说，采取防御型方式的谈判商可能会处于以下两种情形之中：
一是他们确实未准备好。也就是说，对方对谈判的各细节及对将要出现的问题
还没有足够的认识和准备，或是人员还未安排好，还不能组织有效的进攻，因此不
得不采用防御的战术。
那就组织快速有力的进攻，争取在对手还没有有效地组织起来之前把问题解决
掉，不容对方有任何反击的机会。作为一个有经验的谈判者，应当知道机会稍纵即
逝。
二是实施防御的背后有阴谋。也许他们已经周密组织，等待你把底牌完全摊开
之后再逐条逐条地与你讨价还价。等到你意识到秘密已不存在而惊呼上当时，为时
已晚。对这种对手应加强警惕，随机应变，气势可以宏伟，但切不可把自己的情况
完全暴露于对方面前，以避免陷自己于被动。
防御型的对手最难缠，因为你不容易了解到他的底细。这类谈判者在谈判桌上
对任何攻势似乎都无动于衷，有时还故意微微一笑，让人捉摸不透。即使听演讲也
难以表现得这么平静，但防御型的谈判者却能够做到。
进行谈判时选择合适的方式非常重要，同样，进行演讲时选择合适的演讲方式
也是非常重要的。这里需要指出的是，一个好的演讲不仅包括合适的演讲方式，而
且还必须具有合适的演讲态度。任何演讲方式都要求好的演讲态度，可以说，演讲
态度本身也是合适演讲方式的一部分重要内容。
合适的演讲态度可以使很简单的事情发挥深远的影响力。卡耐基通过自己的一
系列观察，最后得出了结论，在大专院校的演讲比赛中，取胜的往往并不是那些演
讲题材最好的人，而是演讲态度很好的人，因为他可以使他的演讲题材发挥到最佳
效果。
英国政治家爱德蒙？柏克先生所写的演讲稿，不管是在逻辑、说理或文章结构
上都是最佳的作品，因此，即使到现在，全世界一半以上的大专院校，还把他的演
讲稿当作演讲的经典范本来加以研习。但是，柏克本人却是一位失败的演讲者，因
为他没有表达他的杰出作品的能力，也没有能力使他的演讲发挥吸引力及震撼力。
因此，他被人叫作英国下议院的“晚餐铃”。他一站起来发表谈话，其他议员们就
又是咳嗽、又是洗牌，不然就是睡觉，或成群结队地走出议场。
用尽全力将一枚包着铁壳的子弹投向某人，但也许根本无法在那人的衣服上留
下凹痕。但若把火药放在一根蜡烛后面，然后把它发射出去，它将会穿透一块松木
板。由此，卡耐基先生想到，蜡烛似的演说，在火花的推动下，要比没有力量去推
动的钢铁般的演说更能留给人深刻的印象。
因此，我们在演讲时必须始终注意要有良好的态度。
有一次，卡耐基先生在瑞士阿尔卑斯山的避暑胜地穆伦停留，住在一家伦敦公
司经营的旅馆里。通常，这家旅馆每周自英国邀请两位演说家来向宾客发表演说，
其中一位是著名的英国小说家，她的讲题是“小说的前途”。她承认，这个题目不
是她自己选的，而最糟糕的是，她觉得没有什么话可说。因为她对这个题目并不真
的关心，因此也就顾不得是否讲得精彩。她只是匆忙准备了一些提要。在演讲时，
她站在听众面前，全然无视他们的存在，甚至正眼都不瞧他们一下。她有时抬头望
着前方，有时候低头看着自己的笔记，有时候又望着地板。她按照笔记逐条地念着
空洞的言语，眼中充满恍惚的神情，语音飘渺，她把字句一一滚入远古的太虚之中。
这种表现完全谈不上表达，她的“独白”也完全没有沟通感。而好的演讲者的
首要条件就是要有沟通感。一定要让听众感觉到，有一股讯息从演说者的脑海及心
中直接传达到他们的脑海及心中。也许，上面所讲的那种演讲只适宜在荒凉无水的
戈壁大沙漠里举行。事实上，这种演讲听起来就象是以大沙漠为听众，而不是在向
一群人发表。
良好的演讲态度可以是相同的，但在不同的演讲场所，说话所使用的力气却不
尽相同。否则，如果在一个较大的场所进行演讲，而使用的却是在小的场所演讲的
力气，那大部分听众可就要听不见演讲者的声音了。为了显得自然，演讲者在向四
十个人发表演说时，必须花上比他在向一个人谈话时更多的力气；就如同建筑物屋
顶上的雕像必须作得很大，如此，人们从地上望上去时，才会觉得那座雕像似乎和
真人一般大小。
有一次，马克，吐温在内华达州的一处广场发表演说。演说之后，一名年老的
听众走上前来向他问道：“这是你平常说话的声调吗？”他希望演讲的声调能稍微
再提高一点。
唯一能够学得这种自然技巧的法子是练习。练习时若发现自己说起来矜持扭捏，
就停下来，在心里尖刻地对自己说：
“呀！那里不对？清醒起来，要有人性，要自然一点。”然后假想自听众里站
出一个人，也许这个人是坐在后排的人，也许他是最不专心的人，就和这个人闲话
起来。想象他问了你一个问题。你现在正在回答他，而且你是唯一能回答他的人。
他若是站起来同你说话，而你也郑重其事地回答他，这个过程必然能立即使你
的讲演更如平日的交谈，更为自然，更为直截了当。
你也许进展得很顺利，到最后，你实际地提出问题，并回答他们。例如，在你
的谈话当中，你也许会说：“你们各位是不是会有这样的疑问：我这样说，是不是
掌握了什么证据？当然，我确实掌握了充分的证据，我现在说明如下：……”然后，
你接下去回答你自己提出来的这个想象中的问题。这样作会显得十分自然，将可打
破一个人唱独脚戏的单调局面，将会使你的演说显得直接、愉快而且更象与朋友闲
话家常。这时你的演讲态度必然就会更好一些。
卡耐基举一个例子说，如果你向社区委会发表演说，你的谈话态度应该和你向
老朋友约翰？亨利？史密斯聊天一样，究竟社区委员会是什么样的聚会呢？不过是
一群的约翰？亨利？史密斯聚在一起罢了。单独对付一个人而有奏效的办法，难道
就不能对付他们全体也同样奏效吗？
卡耐基说，他曾有幸聆听了奥立佛？罗基爵士的讲演，题目是“原子与世界”。
对于这个题目，罗基爵士曾贡献出半世纪的思考、研究、试验与探查。他有一些他
觉得非说不可的东西。他早忘了自己是在演说，他根本不担心这一点。他只关心着
要告诉听众有关原子的事情，要正确、明畅且感情丰富地告诉我们。他满腔沸腾，
一心要听众看到他所看到的、感受他所感受到的。结果呢？他做了一场超凡绝俗的
讲演，魔力四射，威势慑人，留给听众深刻的印象，他真是个出神入化的演说者。
事实上，凡听过他演说的人，压根儿就没把他想成是一个成功的“公众演说家”，
但不是一个演讲家的人却发表了一场如此精彩的演讲。
如果你在公开发表演说后，听众都怀疑你曾经专门受过当众演说的训练，那你
不是在给你的老师挣面子。老师要你以自然、无比轻松的态度讲话，使听众做梦也
想不到你曾经“正式”受过训练，这才是老师的真正希望。一扇好窗户，它本身不
会惹人注目，它只默默地放出光线。好的演说家也是如此，他自然而无防蔽，听众
从未留意他讲话的神态，他们只感觉到他所论述的题材。
也许，在正式的演讲场合中，真诚和热心可以协助你。当一个人受到自己的情
感影响时，他真正的自我就会浮出表面。
他的热烈情绪，能够将一切障碍烧毁。他的行为举止，将出于自然。他的谈话
也将出乎自然，他的表现也将很自然。
耶鲁大学神学院院长勃朗先生在发表有关传道的演讲时曾说：“我的一位朋友，
向我描述他在伦敦参加过的某次教学仪式的情形，我永远不会忘记。这位朋友说，
传道的主讲人是著名的传道家乔治？麦克唐纳。他那天早上念了《新约？希柏莱书
》第十一章的经文。到了讲道时，他说：”你们各位全都听过有关这些人笃诚信仰
的事迹了。我不必告诉你们信心是什么。神学教授在这方面作的解释，要比我强得
太多了。我在这儿是要协助你们建立信心。‘然后，他以简单、真诚及高贵的方式，
说明了他个人对那些不可见的永恒事物的信心，希望以此协助他的教友在脑海及内
心建立起信心。他全心全意地专注于他的工作，他的讲道发挥了很大效果，因为这
出自于他自己内在生命的真正美感。“
“他全心全意地专注于他的工作。”这就是成功的秘诀。但我知道，这项忠告
并未受到广泛的注意。因为它似乎显得有点含糊，而且也表现得不明确，一般的学
生都希望得到简单易行的忠告，而且是很明确的忠告，必须是他可以用手触摸到的。
最好是象汽车驾驶手册那般精确的忠告。
这正是一般学生所希望的，也正是卡耐基希望自己能够提供给他们的。这对他
们来说，将容易得多了。这种忠告或规则并非没有，但它们只有一点不对劲：没有
效果。它们会使你的演说失去所有的自然气息、生命力及趣味。卡耐基说他年轻时
曾浪费了很多精力去练习这些规则。
总之不管在平常的生活中还是在谈判中即使在正规的演讲中（实际在语言运用
技巧上，三者也没有明显的区别，只是语言风格的不同），掌握适当的语言技巧可
以使你的成功之路变得更加顺畅。
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