第十六章 多品牌战略：对品牌的忠贞与企业生命无关

    科龙可能是国内家电企业中唯一一个受多品牌困扰的企业。

    改制之前的科龙电器拥有科龙、容声、华宝三大品牌，这种情况在国内家电企
业中是很少见的。

    科龙的多品牌是历史上形成的。科龙创始人潘宁于1992年10月启用“科龙”品
牌，但这之前，企业已经有了“容声”品牌。为了解决品牌的整体性问题，科龙曾
提出“科龙、容声是一家”的广告口号。1998年8 月，科龙又收购了华宝，于是科
龙就拥有了科龙、容声、华宝三大品牌。2000年下半年，职业经理人屈云波主管销
售时惊讶地发现，原来华宝品牌是科龙电器向华宝集团租的，每年还要缴纳巨额的
品牌使用费。之后为了整合科龙和华宝这两个空调品牌，科龙曾一度取消华宝品牌，
但立即引起业界和消费者的强烈反应，并被视为一次不良整合。不久，华宝品牌又
被恢复。

    为了解决多品牌的困扰，科龙几任掌门都花费了很多心血。屈云波曾请香港一
家设计顾问公司对科龙的多品牌战略进行论证。该公司给出了两个方案：一是直接
过渡到科龙这个单一品牌；二是在三五年之后过渡到单一品牌。当时的总裁徐铁峰
同意“三二一战略”，即在三至五年内，先从现在的三个品牌过渡到两个品牌，再
逐步过渡到一个品牌。但科龙内部对此争议很大，一直没有达成共识。

    顾雏军入主科龙后，没有采用直接过渡到单一品牌的方案，也没有理睬前任的
“三二一战略”，而是反其道而行之，大张旗鼓地推行多品牌战略。科龙原有三个
品牌不但全部保留，而且又增添了一个面向低端细分市场的新品牌——康拜恩。

    有人说从顾雏军身上看不到品牌忠诚度，但顾雏军却认为对品牌的忠贞与企业
的生命无关。平心而论，顾雏军对科龙的这个牌子还是非常看重的。“格林柯尔进
入科龙，没有把科龙股份有限公司变成格林柯尔股份有限公司，科龙品牌在消费者
心中的影响根深蒂固，我们为什么要伤害它？”但顾雏军并没有单一品牌情结：
“同样，我爱护科龙的品牌，并不代表就不能再推其他的品牌。要实现我们的梦想，
靠5 个品牌还是50个品牌并不重要。品牌不在乎是否单一化，而在乎清晰化，不能
模糊。我成功的标准就是成为世界主流制冷企业，至于这个目标是通过使用5 个品
牌还是50个品牌完成的并不重要。我对这个行业的追求是起主流作用。中国很多人
对品牌的理解有一个误区，认为只能有一个品牌。我们可能会像联合利华那样拥有
很多品牌，而不会把科龙这个品牌推到极致。推一个品牌就像一个能量加速器一样，
要把一个已经推到很高能级的粒子再推到更高的能级要花很大的代价，但是花同样
的能量，把一个比较低位的粒子推上去却很容易。我们的目标不是在于把某个品牌
锻造得多高，我们认为以科龙品牌现在的情况，不宜花太大的力气再来推它。”

    顾雏军对多品牌有自己的特殊理解：“当时科龙只有两个品牌，很多人认为科
龙会合并品牌来降低成本，但科龙的做法却完全相反，这主要考虑多品牌的优势，
实际这很好理解。您让公司的老板和清洁工用同一个品牌的产品，这本身就不科学。
实际上，国外一些跨国家电巨头在国际市场也是采用多品牌策略，比如说美泰克公
司就有8 个子品牌，伊莱克斯就有3 个品牌。我在国外时对于多品牌有着特殊的理
解。不过，日本企业都喜欢一个品牌。推出一个新品牌，需要的是智慧，但对我来
说，品牌多少就看你怎样处理了。”

    顾雏军是如何化解科龙历史遗留下来的多品牌困扰的呢？

    首先，顾雏军推出一个双品牌战略。

    这个战略让科龙公司的冰箱同时使用科龙和容声两个品牌。科龙冰箱定位在高
档，主要在高端市场，其竞争对手主要是西门子等洋品牌；而对容声冰箱则重新给
予资源的投入，让其焕发青春，其产品线涵盖高中低档。容声冰箱除了在中高档市
场上有所作为之外，还同时承担了向三级区域和农村市场扩张的任务。事实证明，
科龙、容声冰箱在高端市场的份额大增得益于品牌定位的清晰。

    同样，顾雏军重新确立了华宝品牌的地位。作为中国最早的分体机和家用柜机
的研制和开发者，华宝空调在质量和技术上无疑具备了较好的基础。改制之前，科
龙公司对旗下的科龙和华宝空调两个品牌采取的是强强弱弱的策略，这决定了华宝
品牌在市场上变得被动和尴尬，市场占有率也不断下滑。改制之后，顾雏军的管理
层对科龙和华宝品牌重新定位，根据市场细分，科龙作为一线品牌扼守中高端市场，
而华宝则以一线品质、三线价格承担对科龙品牌的保护，与此同时，形成对三线品
牌的打压。

    为了将价格降得更低，设计人员去掉了华宝多余的附加功能，只保留基本的制
冷、制热功能，以价格杠杆撬动华宝品牌价值。2002年，华宝连续三次降价，价格
降低300 ～500 元，其中一款华宝柜机降幅竟达1000元之多，一举拉开了与科龙的
档次。2002年第二季度，华宝销量增长了200%. “我们通过华宝的放量来分摊制造
成本，保证科龙在高端市场上的份额和利润。”主管销售的科龙副总裁严友松这样
说。

    双品牌战略取得成功之后，顾雏军又推出了他的多品牌战略。

    2002年年底，顾雏军对《中国企业家》杂志记者透露：科龙将推出继科龙、华
宝、容声之后的第四个品牌。“如果是我领导的科龙，当年在香港集资10多亿港元，
在国内集资10多亿元人民币，用这20多亿元的现金，我能很容易地把科龙推到一个
非常高的高度，但现在科龙是3 年之后才能配股，我只能再创造一个新的品牌，让
这么多品牌加起来总的销售量达到一个新的高度，以确保科龙的产品在整个世界舞
台上占有很大的比例。”

    顾雏军要推出的这个品牌就是康拜恩，这是一个针对低端市场开发的新品牌。
顾雏军将其作为科龙应对严酷的空调价格战的秘密武器，也作为打压二三线低价产
品的战略品牌。

    康拜恩空调的目标销售对象是农村及流动人口。针对中低端消费者对空调的附
加功能没有太多要求的特点，康拜恩空调的开发立足价位适当并低廉，简单好用，
质量可靠，性能稳定，维修容易。科龙副总裁严友松说：“康拜恩空调的目标，是
要做中国最实惠的空调。这个实惠有两层意义，一是具备技术的可靠性，二是具备
购买的经济性，要让中国大部分的城镇居民都买得起。为此，康拜恩空调强调经济
和实用，抛弃了许多不常用的空调附加功能；在外观设计上，采用简约、实用的欧
洲风格，给人以时尚和自由的感觉；在推广上，基本上不投入广告费，将节省下来
的广告费都让利给消费者。”

    新推出的康拜恩空调具有两大优势：一是品牌优势。因为背靠科龙出自名门，
使康拜恩空调很容易获得质量保证。二是价格优势。康拜恩空调一上市就以震撼价
格横扫低端空调市场，不但打乱了二三线低价品牌的阵脚，而且使格力、美的等竞
争对手仓促应战。2003年“五一”期间，康拜恩空调推出1 匹机1280元的价格标尺，
致使美的、格力等下调了相同机型的价格，美的个别机型价格甚至调低了50%.

    康拜恩空调的横空出世致使空调市场重新洗牌，同时也拉动整个科龙空调步上
一个新台阶。

    国务院发展研究中心市场经济研究所发布的《2003～2005年空调器市场研究咨
询报告》显示：2003年，空调市场二三线品牌市场格局发生了一些变化，在质量认
可度、服务满意度、经销主推度等方面，康拜恩都位居低价品牌之首。其中，经销
商对低价品牌的主推意向前五名依次为：康拜恩（29.8% ），奥克斯（11.6% ），
海信（8.7%），新科（6.6%），志高（5.8%）。

    康拜恩空调上市第一年以80万台的销量让所有怀疑顾雏军多品牌战略的人大跌
眼镜。

    康拜恩无疑是科龙多品牌战略中的一枚关键棋子。这枚棋子布下后，顾雏军的
多品牌战略就完全成型。至此，顾雏军的科龙拥有了科龙、容声、华宝、康拜恩四
大品牌，是名副其实的多品牌。这也使科龙成为国内家电企业中品牌最多的企业。
从此，顾雏军开始玩起组合拳。

    顾雏军为科龙、容声、华宝、康拜恩品牌设计了高、中、低三个不同的品牌区
隔：科龙空调扼守中高端，竞争对手是西门子；容声、华宝空调稳固中端，竞争对
手是海尔；康拜恩空调进军低端，主要针对二三线产品。不同的品牌为不同的消费
群而设计，在品牌形象、传播范围等方面都有明确区分。科龙空调主要在北京、上
海等一级城市经销，而广告投放则会是全国范围的；容声冰箱在中小城市以及比较
大的县城销售，而康拜恩空调则去挤占三四级市场，如农村。

    这就是顾雏军基于市场细分的多品牌定位格局。

    顾雏军的多品牌战略虽然遭到一些业内专家的质疑，但仍然取得了意想不到的
成功。国务院发展研究中心市场经济研究所出具的一份报告表明：科龙空调在知名
度、质量满意度、技术先进等指标上名列行业榜首，2003年度市场占有率继2002年
之后，继续稳居三甲。

    显然，多品牌战略是一把“双刃剑”，运用得好可以灵活适应市场，实现多面
出击；运用得不好，可能出现相互掣肘，浪费资源。因为多品牌必然加大品牌宣传
推广的费用，也加大了协调管理的难度，并引发出内部品牌文化的整合问题。

    对此，顾雏军对《知识经济》杂志记者说：“品牌塑造考验管理能力。虽然现
在格林柯尔旗下有好几个品牌（科龙、美菱、容声、华宝和康拜恩），但不同品牌
之间的竞争很小，而且几个品牌各有定位。比如，康拜恩品牌定位于中低端消费者，
科龙品牌定位于高中端消费者，它们在市场上属于互补状态，我们能够将它们协调
好。”

    对于内部品牌文化整合问题，顾雏军回答：“各自为政，没有必要进行文化统
一。”

    对于多品牌加大宣传推广难度的问题，顾雏军的应对办法是，厂商协同，就近
传播。科龙品牌出现在机场媒体，而康拜恩品牌则出现在墙体广告上。

    在多数业内同行和品牌策划专家的眼里，多品牌战略是弊大于利的。根据中国
企业品牌弱小的现实，中国的家电厂商应该学日本，学松下和东芝，而不应学伊莱
克斯。但顾雏军就是要反其道而行之，就是要剑走偏锋。

    顾雏军的国际眼光和另类思维决定了他选择走多品牌战略。他这样做还有更深
层的战略考虑，那就是为日后的制冷帝国服务，为走上国际大舞台服务。三个品牌
对于顾雏军来说不算多。他说过，以科龙的实力，一年收购五个品牌不是大问题。

    顾雏军产业帝国梦中的品牌是50个！

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