激励的方法 “没错,”安妮·玛丽亚说道,“所以,找到驱动别人的原动力是非常重要的。 其次,你也并不希望别人完全依赖你的注意或评价,那样的话,他们只会在你看着 的时候才会好好干。良好管理的关键,是如何让别人在你不看着的时候也会做正确 的事情。没有哪个管理者希望他的手下只是因为想得到表扬或升职才好好表现。我 们也不希望我们的孩子在每次表现好或者每做了一件家务事后都来要一块饼干。你 并非想让他们对奖励产生依赖,你想要的是让他们因为自己喜欢而去做那些正确的 事。就像那些你在沙姆的演出中看到的鲸鱼一样,它们在为观众表演的同时也得到 了快乐。鲸鱼哲学反应的最终目标是帮助人们变得自觉。”“你的意思是说,如此 一来,鲸鱼哲学就会从他们自己内心产生,对吗?” “对。正如你希望的那样,人们开始自己去发现自己做了正确的事情并继续这 样做下去。” “那要怎么样才能做到呢?” “有很多方法。当你做出了许多鲸鱼哲学反应后,你就会开始习惯性地对人说 一些诸如‘我敢打赌你在最后期限前完成那个项目的时候一定感觉不错’或是‘你 一定为自己在那份报告上所付出的努力而感到自豪’之类的评语。或者,当你知道 他人一定在为自己的表现感觉良好的时候,你就可以说,‘告诉我感觉怎么样?’ 或是‘干了这么棒的一件工作感觉如何?’然后认真地听他们说并反复强调他们的 自豪和成就感。” “我懂了,”韦斯一边说一边点头,“所以,即使是鲸鱼哲学反应本身也不是 最终目的,它只是帮助人们实现‘发现自己做得正确的事情’这一最终目标的手段。” “对了!” “太棒了。顺便问一下,安妮·玛丽亚,是谁教你要及时表示肯定的呢?” “我父亲,”她回答说,“他是一个海军军官。在我小时候,他告诉我说,‘ 拥有权利是一件了不起的事情,但是不要利用它。你能够真正让人们做你想让他们 做的事情的惟一途径,就是与他们建立起一种积极的、信任的关系。对人要及时肯 定,这样你就会得到积极的结果。’”她看了看手表,说:“我得搭出租车去机场 了。我明天要在芝加哥做一个演讲,并且答应了今晚要和会议组织者一起吃饭。” “我开车送你吧,”韦斯坚持着说,他希望能够抓住机会与这位新结识的良师 益友多待上一些时间。 韦斯付了账单,然后他们离开咖啡店,穿过大厅来到酒店大门口。等了一小会 儿,门童就将韦斯的车开了过来。一上路,安妮·玛丽亚就说道:“我能看得出来, 你已经下决心一回家就开始去注意别人做得正确的事情。但是,我还想让你考虑将 鲸鱼哲学反应作为你们公司的一种战略。事实证明,如果一个组织的管理者能够认 真对待这一概念并将其应用到工作中去,那么它就会对该组织最根本的东西产生直 接的影响。” “怎么会呢?”韦斯问。 “如今,任何新的经营举措,不论是技术还是服务的革新,抑或是价格战略, 都会立刻被别人知晓并被抄袭。也就是说,你仅有的、真正可竞争的空间只是你与 员工的关系。如果他们信任、尊重你,并相信你制定的目标,他们就会想方设法去 取悦你的顾客。一旦你拥有了这些,再加上你的一些其他优势,比如产品质量、价 格和市场营销以及送货上门等等,那就没有人能够战胜你了。你与下属的关系,以 及下属与顾客之间的关系,任何竞争对手都永远无法从你这里偷走,只有这一样东 西是你惟一拥有的。” “在你今天上午的讲话中,”韦斯说,“对我触动很大的一点就是,我们总是 通过我们对于他人行为的反应来强调着某些东西。我从没意识到,即使是在我忽略 别人的时候也会对他们的表现产生影响。现在我已经认识到了鲸鱼哲学的作用,我 准备将它作为建立信任关系和激励员工的优先原则。” “但是,要记住,”安妮·玛丽亚警告说,“不同的人需要不同的激励。海洋 世界的训练师们发现,除了食物,对一个动物有效的手段并不一定对另外一个动物 同样有效。这让他们开始仔细观察,并最终发现了每条鲸鱼喜欢什么和不喜欢什么。 鲸鱼哲学反应是一个好的开始,但是过了一段时间以后,它就会变得听起来很空洞。 了解激励和驱动每个人的不同办法,会有助于你在他们的动力中再加把劲。” “那么观察别人是不是发现激励他们的东西的最好办法呢?”韦斯问道。 “那是一种办法。但就像我提到的,我们与人相处的最大优势就是我们可以和 他们交谈。” “也就是说,我应该问问我的员工他们的动力都是什么,对吗?” “对,跟他们说,‘我知道你在解决库存问题上一直干得很好。从短期和长期 的角度,我该用哪种最好的方式来承认你所付出的努力呢?’” “你说的从短期和长期的角度是什么意思?”韦斯问道。 “短期是指那些每天激励那个人的东西,而长期就是指对于某一特定的表现阶 段的适当的认可——以月份、季度或是年度来计算的时间段。但是要记住一件很重 要的事情,不管你说的是短期还是长期,不要自以为你知道激励这个人的动力是什 么。” “你能给我举个例子吗?” “当然。假设你对某人的表现感到满意并说,‘为了肯定你在处理客户关系方 面所做的优秀工作,我准备让你承担起更多的责任。’但此时,这个当事人的家里 正有人生病,他需要的应该是更多的现金。 “然后你可能又会对另外一个值得你做出鲸鱼哲学反应的人说,‘我对你的工 作非常满意,我已经给你争取到了加薪。’但此时,这个当事人并没有迫切的经济 需要,她也许在想,‘我真正想要的是在这儿承担起更多的责任。’看看你都干了 些什么呢?你给了一个想承担更多责任的人加了薪,而给另外一个需要加薪的人赋 予了更多的责任。” “所以,”韦斯说,“规则就是,永远不要以为你知道可以激励别人的东西是 什么。”