用其他技术克服KPI的局限(2)
用PDCI落实管理循环KPI 是以事实为基础,从最高目标向下分解,建立团队和
个人的绩效衡量指标体系,以检查计划、行动过程和绩效结果,使绩效向预期方向
突出发展,促进目标达成的一项管理技术。
KPI 建立的团队和个人绩效衡量指标体系,只是根据你的需要分解和建立的,
实际情况中,“你”有哪些需要?换句话说如何去组织KPI 指标网络?这关系到达
成目标的节奏和效率,在KPI 技术中没有反映出来。
KPI 可用于检查计划、行动过程和绩效结果,这个目标实现的动作过程是怎么
样的?有没有规律可寻?这也需要其它技术来回答。
在实现目标的过程中,即是“人”的团队合作,又是“指标”的整合运作,它
们如何联接和配合,怎样在两个纷繁复杂交错作用的“乱麻”中保持一个整体,协
作实现目标?
实现目标是“人”的工作,对于非机器的人,即要避免出差错,照看好各个过
程,又要给予激励,使其发挥能动性,还要利用其学习能力,以提高下一次的工作
效率,——这些“人性”,如何把他们整合在一起?
每一个实现目标的过程都是上述问题的重复,这样一个循环能否建立起来,让
它自我复制、自我运转、自我前进、自我达标?
幸运的是,我们有了PDCI—Plan-Do-Check-Improve ,绩效管理循环技术。
PDCI,即绩效发展循环,是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激
励报酬、反思反馈”这个能够反复实现目标的整体过程,在这个过程中即包括了对
工作的组织、推进,也包括了对人的激励和成长,是将人、工作、过程整合在一起
实现目标的一项管理技术。
应用PDCI,它的组织管理至少有三种形式,一是按时间周期,每一个时间周期
的工作,长到若干年,到季、月、周、小时,都存在这样一个循环,象著名的“日
清日高”管理就是以天为循环的,而国家的五年计划则是五年一个循环,所以对于
特定的工作者和工作对象,可以按周期划分绩效循环。
第二种是按组织团队,一个人的工作存在着循环,他是一个班团队的一部分,
一个班的工作是一个绩效循环,它是一个排团队的一部分,这样一环推下去,可推
至整个军团,军团的大规模作战也是一个绩效循环,存在“目标策略、战术布置、
沟通督战、清点战果、论功行赏、修炼整改”这样一个过程;对于临时结构的组织,
一个项目组织,比如说临时组织的战斗小分队,也存在这样的循环。
第三种是按地域,今天的集团公司比比皆是,A 地的工作是一个绩效循环,B
地、C 地也是绩效循环,AC是一个国家,DEF 又在另一个国家,这样又套了一层绩
效循环。
我们咨询的一个中型企业客户,即是两国四地的跨国软件公司。我们知道,编
写软件是一个大规模的协同工作,要按时交货,有项目套项目的项目管理,还要汇
集各地、各种语言习惯的人才,如何把这些全整合好,这就需要一个系统的PDCI管
理。
上面只是列举了将战略目标分解分担下去的三种组织形式,这已经形成一个
“纷繁复杂交错作用的‘乱麻’”,如果再加上目标实现的运作过程、各种团队的
合作、针对性的绩效检查评估、恰当的激励和报酬体系……,无论如何,仅仅用KPI
技术是承担不了的。由此可见,PDCI技术的必要性。
关于PDCI技术促进“走向成功”的更多更详细内容,将在《PDCI,助您成功》
中进行说明。
用更多的开发来支持KPI
KPI 指标应用的复杂性
KPI 作为一个指标,它是通用的,但是不同应用对象应用它的含义是不一样,
这些不一样体现在KPI 的定义、刻度、单位、评价方式、责任者、检查周期、信息
提供者、评价者等等方面。随着环境的变化和企业的发展,企业的组织和目标在变
化,这可能引至已经分解建立的KPI 系统随时都处在变化之中,这个变化包括KPI
自身的变化和其关联关系的变化,如果不变化就不能适应企业的实际需要。比如一
个生产建筑机械的老总经过若干年的分析发现,他们订目标要与国家的五年计划相
结合,国家五年计划中每一年对基础建设的投资是不一样的,有一种模糊的规律。
另一个做高档家饰用品的老板则抱怨,竞争对手的变化、亚洲金融风暴、世界电影
大片的上影、甚至家用小汽车的增加,都是他们KPI 的关联指标,如果不将它们动
态关联到企业的KPI 上,就会导致企业要么业绩大幅提高而大发奖金,要么员工完
不成任务逼着老板修正业绩指标,这样一正一负,让他无端损失数千万元,这还是
小事,关键是对企业文化工作氛围的巨大影响。
组织与目标、指标的结合
一个企业组织,完全导入KPI 系统,如果员工没有“KPI 素质”,将会引发混
乱。企业有战略目标,有当年目标,有股东的财务要求即财务指标,还有职能职责
要求等等。具体到责任者身上,可能按战略目标分解有一套KPI 落到他身上,按当
前的目标任务也可有一套KPI ,还有根据岗位需要确定的职责KPI 和价值树KPI 。
他承担的多个KPI 当中又是与他人共同承担的,每个KPI 的检查周期也不一样,某
些KPI 的值还受到外部环境KPI 的影响等等,如此形成了一个极其复杂的KPI 关系
网。对于某一个KPI 来说,好似九牛一毛,不但毛与毛之间有神经相连,九牛之间
也有群体关系,如此多的复杂关系,如果没一个合适的解决方案,管理成本将会非
常高。
KPI 与基础管理体系
KPI 是以事实为基础的指标系统,也就是说如果完全实施KPI 体系,就必须把
用KPI 检查的事实信息记录下来。比如对于一个KPI ——库存周转率来说,我们可
以很轻易的从财务报表中计算出来,因为国家对财务报表有硬性的规定。但是很多
KPI 需要另外的报表信息系统提供信息,这就对使用KPI 的企业提出了一个要求,
必须有比较完善的信息系统。在我们咨询过的一些企业中,企业规模虽然比较大,
也建立了一些管理系统,但这些管理系统在推行中效果不好,所反映的数据存在大
量的失真现象。在这样的情况下,以这样的管理基础所建立起来的KPI ,效果自然
大打折扣。所以,要想在企业中导入KPI 管理,就需要加强企业的基础管理平台建
设,而且这些基础管理平台所提供的信息是准确的,没有失真的。
KPI 与组织、流程、岗位职责
KPI 管理体系是与组织的目标息息相关的,虽然说KPI 不完全是从部门职能、
岗位职责中分解出来,但是,如果这些因素不清晰的,对分解KPI 到各个部门就会
带来很多困难。在我们的客户当中,有很多企业的组织结构、运作流程、岗位职责
是不清晰的,从组织战略所分解出的KPI ,很难落实到相关的责任部门与个人身上
去,员工的意见很大,因为他们无法承担自己所不能控制的KPI ——他们的工作行
为不能控制KPI 的结果。所以,在设计KPI 的时候,理清部门职能,岗位职责,运
作流程,对KPI 能否推行下去至关重要。
与其它信息系统的联结
用KPI 进行管理需要数据,这些数据可能是一年后获得,或者一个月后获得。
但随着市场竞争的加剧,例如,在一些行业中,市场部门制订的一个策略、一个方
案在执行过程中,企业需要敏锐的了解到市场的反馈,需要在最短暂的时间内,一
周、一天、甚至一个小时之内就需要知道市场的反映情况,但是,传统的企业信息
系统往往不能完成这个功能,需要有新的信息系统与之相互配套。我们需要能够及
时提供数据的财务系统、客户关系管理系统、分销渠道管理系统、资源管理系统、
供应商管理系统,与这些系统相结合后,用KPI 进行管理会更有效,反应会更灵活。
另外,KPI 细化后会发现,如果通过人工统计,效率很低,管理成本提高,与
KPI 的初衷相违背。这是,企业的信息化就会至关重要,只有通过信息系统取代了
人工后,才能有效的降低管理成本,运用KPI 会更有效。
多种方案的整合
KPI 适合于目标的直接分解,建立一套以事实为基础的指标管理平台;BSC 适
合于向长远目标奋斗的整体过程,应用它建立起的指标把握总体上的战略发展;MBO
适合于对具体要求、任务达标的人性化全过程管理,应用它创造内部的沟通环境,
促进目标达成、工作者进步;PFBSC 适合于动态变化的完美管理,根据需要随时制
订简化指标和高精度的指标;PDCI适合于工作过程的全面管理,用指标管理工作是
它的重要方式之一。它们各有各的优点和局限性,但它们都有一个共同点,就是都
有“指标”,通过指标实现各种各样的管理目的。每一个对象,比如企业组织,虽
然各有具体情况,但完全只用一种方法也是不合适的;而随着管理周期的不一样、
企业成长发展各个阶段的需要,也不可能只使用一种方法。所以要掌握每个方法的
优缺点,对应于企业各个时期的现实情况,把这些系统加以整合应用,使企业组织
把握机会,应用现代管理技术,逐步走向成功。
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