决策的种类
上面的讨论已经从整体上叙述了决策的含义,以下我们将决策分为4 类,每一
类都具有独特的特征与需求,这样便于我们更加准确地把握决策的含义。
第一类:选择性决策。在选择性决策中,决策者面对着两个或者更多离散的、
特殊的备选项,他必须从这个集合中选出一个子集或者仅选出一个选项。比如一个
选址的例子:“新工厂是应该建在阿姆斯特丹还是建在波恩?”许多人想到决策时,
第一个出现在脑海中的就是选择。
第二类:接受/ 拒绝性决策。在接受/ 拒绝性决策中,决策者面对的仅是一个
决策,决策者必须接受这个决策或者拒绝它。比如一个投资的例子:“我们应该替
换掉5号新闻吗?”再如一个建议的例子:“梁先生的事务所提供的这份材料对我
们有用吗?” 接受/拒绝性决策是决策中很特别的一种,决策者实际上只有两个
选项,接受或者拒绝已提出的选项。
第三类:评价性决策。在评价性决策中,决策者必须基于对某实体的价值的评
估而进行一系列的活动。如投标的例子:“我们是否应该按照我们的分析师所说的,
为那个高速公路复原的项目报价3 500万美元?”再如一个绩效评估的例子:
“今年我是否应该按10分制给玛丽8分呢?”
第四类:建设性决策。在建设性决策中,决策者必须依照特定的限制使用可用
资源来恰当地组织各个可选的主题。比如预算的例子:“我们的可用资金一共有5
000万美元。我们提议的销售预算为700万美元,生产预算为2 200万美
元等等。我们是否应该同意该预算呢?”再如一个谈判的例子:“现在就说到这儿
……我们是否制定了双方都满意的合同呢?”
决策当事人
正如以上的例子所表明的,商业决策不同于其他类别的问题,它们往往与社会
事务错综复杂地联系在一起。商业决策涉及到许多不同的当事人,这些当事人拥有
不同的价值和利益,而这些价值和利益又会受到决策的影响。事实上,在任何一个
特定的条件下,好的决策者都要清楚地认识到谁是关键的当事人,他们会怎样反映,
以及他们的行动将会产生什么样的后果。图2.1列出了在任何决策中我们都必须
考虑到的当事人的主要类别。
■ 受益者
首先要讲的是决策受益人,也就是决策主要服务的对象。图2.1 把这些受益人
分为两类:直接受益人和间接受益人。
间接受益者中最重要的是为公司做出各种各样投资的人,公司建立的目的就是
为了迎合他们的利益。在很大程度上,当我们谈到“公司”,比如“服务于公司的
利益”,我们首先想到的就是这些人。这些人包括公司的拥有者,比如股东,还包
括为公司贡献毕生精力的长期雇员,以及公司需要服务的劳保对象,比如在药物生
产中出现的患病者。
之所以说间接受益者是间接的有两层含义:其一,他们与公司的日常活动并无
直接关系。人们通过工会的养老金基金持股就是最直接的例子。其二,公司的某一
特定的决策不会直接服务于间接受益人的利益。相反在这之间必须有其他的步骤,
这些步骤往往包括了决策直接受益人。
典型的公司决策是为了服务于某一特定人群的具体需要和利益的。这就是为什
么把这些人称为直接受益人的原因。他们的行动最终会创造或者损害经济价值,而
经济价值才是间接受益人,如股东们关注的核心。顾客和雇员是直接受益人中最好
的例子。如果几乎没有顾客需要经理们引进市场的产品,销售只能给公司的所有者
带来微利。如果经理的投资决策带给工人的只是削弱生产能力的陈旧设备,那么很
明显,公司几乎没有什么可销售的。
■ 决策者和决策管理者
至此,我们就必须说一说决策者。我们必须认识到决策者通过自己的决策过程
做决策,这是他们自己解释第1 章中提到的10个重要决策问题的独特方式。如果
其他的决策者也通过这些过程做了决策,那么图2.1底部所示的决策管理者们就
要决定最终决策是什么。之所以说是决策者们,因为在典型的商业决策中,起作用
的决策管理者往往不是一个人而是多人。
■ 决策相关方
最后一类决策当事人是决策相关方。这类当事人有两大特征。第一个是尽管与
受益人相比他们并不被决策者作为利益服务对象,他们可能被决策影响。第二个是
他们可以影响公司的利益,特别是当他们对公司的决策不满时。在图2.1中,这
种影响能力通过从决策相关方到受益人的箭头体现出来。决策者承认决策相关方的
这种影响,因为他们的行动可以增强或削弱决策者所追求的受益人的“满意程度”。
竞争者不可避免地成为决策相关方中的一类。显然,他们对公司决策的任何反
映对公司的成功来说都是至关重要的。在公司公开招股的情况下,金融市场,也就
是诸如分析师这样的专家和潜在的投资者也是关键的决策相关方。他们对于某决策
正确与否的判断会引起股票价格的大幅上涨或下跌。不考虑决策是否服务于员工的
个人利益,仅考虑决策的执行需要员工的努力这一点,公司的员工也是决策的相关
方。毕竟,如果员工认为决策有损于他们的利益,那么他们就会想尽办法阻挠决策
的执行。
决策相关方中旁观者的最典型的例子是公司周围的邻居。我们必须注意到,他
们就像直接受益人一样与公司有着千丝万缕的联系。当公司污染了周围的土地和水
源时,他们的权力将会非常大。(“你们的罪行害死了我的孩子!”)
我们必须认识到对任何一个决策问题,同一个人可能属于我们以上所说的不同
类别。比如,作为养老金委员会的成员,你扮演着决策管理者的角色,可能同时你
也扮演着决策者的角色。同样作为公司的雇员,你也同时是一个受益人。因此不同
的决策当事人代表的是不同的角色而不是个人,这些角色会从一个决策转移到另一
个, 甚至从一个决策阶段转移到另一个阶段。
质量
作为决策管理者,你的职责就是保证公司里的人们做出好的决策。履行该职责
需要你清理损失惨重的决策后的混乱,撤换不称职的决策者,并且培训新的更好的
决策者。这些活动的核心,实际上决策制定本身的核心都是一个质量的概念——决
策质量、决策过程的质量以及决策制定者的质量。这些理念究竟意味着什么?作
为一个决策管理者,你如何让它们成为实践中有意义的原则?
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