企业领袖(2)
格兰仕董事长、德叔梁庆德( 他把班交给了自己的儿子) 。
我们说,格兰仕微波炉在中国市场的霸主地位,是由被业内人士称为“价格屠
夫”、“玉面 杀手”的职业经理人格兰仕副总裁俞尧昌奠定的。但是,格兰仕的
精神领袖则是“一个运筹 帷幄、决胜千里、充满睿智与谋略、忧国忧民、虚怀若
谷的长者( 见格兰仕《企业文化手册 》序言) ”——梁庆德。
企业领袖有两层含义:一层是,企业领导人所领导的企业在这个行业中是相对
的( 世界、国 家、地区) 行业领导者,否则,企业将无法生存;另一层含义是,
企业内部必须要有本企业 自己的领袖,这是企业保持一致的重要手段。
任何一个人类组织的生存和成长都需要有自己的领袖——精神的和行政的。
当然,人类组织在生存成长过程中不是每个阶段都会有组织领袖产生。组织领
袖的产生是 组织成长的需要,更是组织生存环境使然,所谓“艰难困苦,玉汝于
成”,所谓“时势造英 雄 ”讲的都是这个道理。
同样,在组织生存发展过程中,并不是每个阶段都需要领袖来领导。如同一个
国家:国家的 缔造者、国家蓝图的绘制者、国家的构建者是政治领袖,而之后的
总统、首相、内阁总理则 是职业政治家了。领袖是蓝图的描绘者,后者则更多的
是具体蓝图的实施者。尽管蓝图的实 施者在实施过程中可以对蓝图的某个具体内
容进行修改,但他始终不改“实施者”的地位。 企业领袖的产生,一般来说,是
以企业产生了相对稳定的领导层、领导集体、领导 核心为前提的。每个 成功的
企业都必然有个与之相匹配的领导核心,中外企业概莫能外!也只有这样, 才能保
持企业高层的稳定。
在人类组织中,组织领袖的产生一般需要二十年左右时间。
研究中国近年来市场成功企业,还有个比较一致的结论:企业领袖在企业掌舵
时间远远长于企业领导平均在位时间。
这在我们所选择的样本企业中非常突出:样本企业的企业家掌舵时间统计截止
时间:20035 1 企业名称企业设立现任掌舵者姓名现任掌舵者任现职务时间 1
联想集团1984年柳传志1985年 2海尔集团1969年张瑞敏1984年 3长虹集团公司倪润
峰1988年 4格兰仕公司1985年梁庆德1985年 5希望集团 6万通集团1991年冯仑1991
年 7万向集团1969年鲁冠球1969年 8中国吉利集团1985年李书福1985年 9华为1988
年任正非1988年 10 万科企业1985年王石1985年 11 力帆集团1986年尹明善1986年
12蒙牛乳业1999年牛根生1998年 13 远大空调1992年张跃1992年 14COSCO1961年魏
家福1998年 15 中集集团1987年麦伯良1991年 16 台湾宏碁1975年 17 永和大王1998
年 18 顶新国际1945年台湾 19 正泰企业集团1991年南存辉1991年 20 浙江娃哈哈
1987年宗庆后1987年 注:表中企业,如万向、吉利、力帆、方太等,企业掌舵领
导人所掌企业沿革中 企业名称出现过变化,我们在统计掌舵时间上,还以原企业
为计算基准。 从这个表格统计中我们能得到什么样的启示?
(1) 这些企业家在位时间超过中国企业平均寿命两倍。2002年12月11日《北
京青年报》刊登了一篇《中国民营企业谁能进入世界500 强?》的文章:一项针对
中国企业成败案例的调查显示,中国企业平均寿命只有6 5 ~7 岁 ,而民营企
业 的寿命只有2 9 岁。北京中关村的5000家民营企业,生存时间超过5 年的只
有430 家,其余91 4 %的企业已经烟消云散,生存超过8 年的企业仅占总数的
3%,而列居全球500强或与之相 当的跨国公司平均寿命大约在40~50岁之间。
而我们所选择作为案例的企业,企业掌舵者基本都是企业的创业者,他们平均
在位时间已经 超过17年,这是中国企业平均寿命的两倍。这说明,正是因为他们,
这个企业才能够做到今 天的成功。
他们是企业生存超过20年的基本保证。
(2) 他们不是专家,却是企业的引领者。他们大多数不是企业目前所从事行
业的专家,但却是企业进入这个行业的决策者和引领者。
如果我们以这样的时间来计算的话,对样本企业中的这些企业家,你无论用什
么词语表述, 他们都应该是中国企业领袖群体中杰出的一员。
当然,企业领袖不是政治领袖。企业领袖与政治领袖之间有许多不同,但也有
基本相同的一 面。同政治领袖一样,我们不能用道德标准、英雄标准,甚至圣人
标准来衡量他们。同 政治领袖一样,企业领袖也有个传承问题——这是我们在泛
家族制一章中重点讨论过的 问题。
既然是组织的领袖,在传承上,应该是思想、使命等的传承。所以,一个清醒
的企业领袖 ,要在企业建立和形成这样一种制度:无论企业家年龄有多大,哪怕
只有30岁,为了企业组 织的成长和发展,他都要有挑选接班人的意识。成功的企
业领袖有两个要素:第一是成就企 业;第二是退而不坠。换句话说,就是不因领
袖的身退企业走向衰败。中国企业领袖“成就 企 业”没有问题,但少有“退而
不坠”的。更多的企业领袖是一再沉溺于做一代英雄。
美国的通用、欧洲的雀巢、日本的三菱重工等一批跨越了百年的企业都形成了
自己企业的一 整套 相对固定的企业家传承制度。在这些企业中,不是什么时间
开始挑选企业接班人,而是每时 都在进行这项工作。
但遗憾的是,我们目前很多优秀企业和企业家却忽视了这一点。
在中国企业中,柳传志高明于其他企业的地方,是联想十年前就开始选择、培
养接班人了。 大约在1992年,联想企业领袖柳传志开始考虑后柳传志时代联想领
军人物。他选了两个,这 两个人是联想目前的少帅。万向企业集团的鲁冠球也在
十年前考虑这个问题,这个准接班人 目前是万向的总裁——鲁冠球的儿子。
许多人在为今天的海尔担心,主要是看不出在张瑞敏之后有谁能掌管这个企业。
而一个在身 后无人能掌管的组织,当期组织的领导人不能算是领袖,充其量只是
个企业英雄罢了。
企业领袖应该是一种团体的行为,而不是个体所为。如果你想成为企业领袖,
你需要倡导建 立一个可以持续生存、发展,具有国际竞争力的企业,而不是单单
塑造个人形象。
一个组织最不稳定、最靠不住的,是高层的不确定,这种不确定对组织来说是
可怕的,甚至 是灾难性的。摩托罗拉前总裁曾说:“我们最大的责任就是保证具
有才能的高层领导人的连 续性。我们总是尽心尽力挑选出一些久经考验的候补人,
并实施最有效的培训计划。”
在华人企业家中有这样一种文化现象,即企业家比企业有名。很多企业领导人
花大量金钱、 大量时间塑造个人形象而不是企业的竞争力。从社会角度说,他们
个人非常有名,但消费者 并不知道它的企业究竟在干什么。
企业家应该具有领袖素质,否则就只能是企业中的职业经理人了。职业经理人
是从商学院中 可以批量“生产制造”出来的。
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