第14章

    管理者的作用之一是探讨“为顾客提供什么产品和服务，企业才能得以生存、
发展下去？”为此管理者需要对具体事情作出具体的决定并付诸实践，管理者扮演
的就是这样把一纸方案变为现实的角色。自己可以给顾客提供哪些服务？或者通过
对组织的知识、经验、资金、资源等的利用可以满足顾客的哪些需求？根据不同的
情况，管理者需要作出相应的判断，并决定向哪个行业发展。

    在发挥这一作用时，管理者不得不经常地思考以下这些问题并自己找到答案。

    1 ）我们要向哪个行业发展？目的是什么？计划向顾客提供哪些服务满足他们
的何种需求？

    2 ）我们是否了解顾客需要的是什么？

    3 ）我们提供的服务或产品是否与顾客的需求一致？

    4 ）组织是否具备满足顾客需求所需的知识和经验？

    5 ）我们是否能准确地把握顾客需求的变化？

    6 ）我们是否比其他企业或业界更有把握能有效满足顾客需求？

    7 ）组织内部是否存在满足顾客需求之外的资源浪费现象？——资源分配是否
合理？——是否明确规定“不准”做的事情？

    8 ）是否已做好准备适应顾客需求的变化和满足新的需求？是否为了新的事业
准备好充足的资金和人员？

    9 ）是否不断寻找可利用的技术、经验和知识以发展新的事业？

    10）组织成员的知识和能力的发挥是否受到阻碍？

    11）是否创造了一个优秀的企业文化以凝聚每个成员的努力和能力共同实现组
织的目标？这一文化是否深入每个成员的内心？

    12）是否正在雇用、培训、管理与企业文化相适应的人才？

    13）让组织成员具备满足顾客需求必需的知识、经验和业务处理技巧的工作是
否从未间断？

    14）是否一直在努力把每个成员的默会知识转化为企业整体的知识？——浪费
的核心不在于可利用物品的扔弃，组织内最大的浪费不是水电和纸张的浪费，也不
是时间的浪费，而是人才的浪费。

    15）变化不会定格在你的眼前，日常事务的处理过程中也常有起伏变化，所以
人常常无法感知周围正在发生的变化，认为只不过是过去的延续。因此，必须预备
一种系统用于客观地看待、感知变化，判断这一变化是暂时性的还是根本的趋向性
或方向性的变化。这一工作是否正常进行？

    16）是否为企业的未来作好了人才、知识、资金分配的准备？

    17）在发展事业的过程中是否会给社会带来负面影响？

    18）作为社会构成中的一员，是否尽到自己应尽的责任？

    1.了解顾客的需求是什么？有何变化？

    1 ）管理者应将自己一定比例的时间用在了解顾客和市场的工作中，市场并不
在公司内，但许多管理者将大部分时间花在公司内部日常事务的处理和紧急情况的
解决上。也就是说，虽然了解顾客的需求不是一件紧迫的事情，但是对企业来说却
是最重要的事情，而许多管理者却错误地将时间花在公司内一些看似紧迫其实不重
要的事情上。

    2 ）许多基层职员直接接触顾客，应该给这些职员机会表达他们“用身体直接
感受到的知识”，即他们在与顾客交流的过程中产生的想法和感受，让全公司共享
这些知识，对这些知识系统地进行周期性的检验并将其合理地化为企业的知识。众
所周知，日本经济发展秘决的灵感来自QC活动中，所谓QC活动是指在现场工作的职
员自发解决工作上遇到难题的行动。虽然现场职员通过与顾客近距离的接触亲身获
得的知识是非常宝贵的，但是这种知识很难为他人学习并消化为自己的知识，因此
要将这些实践知识转化为整个组织的知识就显得尤为困难。怎样将每个成员持有的
默会知识转化为组织的知识呢？对这一问题必须进行长期的、系统的研究，不能是
一时的、即兴的，而应长期地、系统地坚持下去，否则这些知识将永远不可能积累
下来变成有价值的知识财富。

    3 ）当我们尝试理解顾客的需求和心理时，应以各种经营指标作为参考。需要
注意的是：这些经营指标往往只体现部分现实，不同的情况下表现的“真相”可能
与现实相去甚远。把握各项指标的意义和限制，同时在全体成员的一致协商下找出
代表组织的整体特性的“公因子”指标，这一点也极其重要。也就是说，我们有必
要找出最能体现经营状态的标准，就这一标准取得组织成员的一致意见，并验证这
一标准经过时代的变迁后是否仍然合理。不仅经营指标，其他任何指标也都如此，
因为它们除了反映现实的部分之外，还存在一些与事实相悖的部分，有时还可能与
现实完全无关。众所周知的IQ（智力指数）就是很好的例子，实际上所谓的IQ包含
了许多别的东西，并不能真实地反映一个人真正的智力水平。

    2.要在组织内部“笼络人心”，必须将企业文化渗入到每个人的意识和行动中。
企业文化包含了整个组织追求的理念和价值性侧面，以及从这些理念中衍生出的思
考方式、习惯、工作态度等。这里所说的理念和价值相对抽象，因此变化的可能性
也小，容易保持一种单纯的状态。但是人的思考方式、习惯、处理事务的态度等容
易随着情况的变化而改变。因此要凝聚全体成员，首先必须彻底地强调企业追求的
理念和价值，而具体的规定、程序、工作方式等则应按照能力的高低交由个人去处
理，这将有助于企业文化的本质的发挥（即使是让个人自由发挥，判断的依据仍是
组织的价值和理念，这是不置可否的。）而对于组织内制定的规定或程序，应该时
时注意是否违背基本理念和价值。日常习惯和处理事务的方式等行为由于是具体的、
可以表现在外的，所以容易向他人传达。相反，基本精神或理念则是抽象的事物，
不但解释起来容易模棱两可，而且由于很少直接关系到日常事务的处理，所以还很
容易被忽视，有必要经常性地确认组织成员的行为是否与基本理念一致。

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