第31节:此山跃到彼山 在许多人看来,这山望着那山高是一个充满贬义的管理理念,它说明一个公司 没有把主业做扎实的信心和理想,而是反复摇摆不定。非常奇怪的是,有太多的公 司都有过这山望着那山高的经历。资本的天性是向着诱惑流动,这是绝对理性的资 本流动。从另外的意义上说,任何公司都有看到更高山峰并且逾越过去的冲动,这 没有什么不对,这非常符合长大公司的“望远原理”,只不过,核心的问题是如何 从此山成功跃到彼山上去。 1996年,刚到阿尔卡特公司(Alcatel )就任CEO 时,谢瑞克简直一头雾水。 他甚至搞不懂这家庞大的法国公司到底该做什么, 1200家子公司经营着乱七八糟的业务,从核电站、高速列车、杂志、无线电台, 一直到葡萄园。各公司之间如同壁垒森严的封建领地一样各不相干。该公司承担着 法国历史上数额最大的亏损:60亿美元。谢瑞克决定放弃眼前这座山,他要带领阿 尔卡特公司跨越到另一座高山上去:组建一个全球性的纯粹的电信公司,专门发展 先进的数据传输业务。他几乎放弃了全部1200家子公司,取而代之的是基于电信业 务的7 个盈利的业务集团,其中包括数字用户线(DSL )、光纤业务和移动电话。 他花了两年时间,出售了阿尔卡特公司的电气设备、核电资产以及其他工业资产, 融资100 亿美元,再利用这笔资金在北美地区展开收购。他曾经耗资71亿美元收购 加拿大新桥网络公司(NewbridgeNetworks ),以44亿美元收购了美国达拉斯的DSC 通信公司(该公司负责向小贝尔公司销售光传输设备)。由于抓住了电信业发展的 大好良机,谢瑞克成功振兴了阿尔卡特公司,如今阿尔卡特是全球最大的电信设备 供应商之一,年销售收入达300 亿美元。并没有足够的证据表明,阿尔卡特只做电 信业务的并线是完全正确的。2002年开始的电信业衰退中,全球所有的电信设备供 应商都遭遇了打击。但是,在阿尔卡特公司的历史上,仍然会记载“谢瑞克勇敢并 线拯救阿尔卡特”的故事。阿尔卡特公司并线的勇气和果敢,丝毫不亚于IBM 公司 向服务领域并线的大胆。 电信领域另一家成功并线的公司是DoCoMo通信公司,这家公司在1992年从日本 电话电报公司(NTT )移动通信业务分离出来独立以后,相当长的时间内业界对它 并不在意。但是,DoCoMo公司却突然在网络经济的浪潮中发现了成长之机,这家移 动通信公司迅速向互联网领域并线,创造了先进的“i 模式”(i-mode),它致力 于通过移动通信网络为大众提供即时获取的网络多媒体数据。然而在1999年3 月前, “i 模式”甚至没有一个订户,但是两年后的订户却多达2000万个。DoCoMo公司由 移动通信领域向互联网的并线成为全球电信运营商效仿的典范。2000年底,DoCoMo 公司的市值高达2250亿美元,远远超过NTT 公司本身的市值,而一跃成为日本价值 最高的公司,也是全球价值最高的移动电话公司之一。紧接着,该公司乘机向海外 扩展,它花费160 亿美元收购了欧洲、美洲和亚洲多家移动电信公司的股份,并且 用98亿美元购买了美国电报电话公司无线通信分部(AT 另一家传统的日本公司—日立公司也希望通过迅速并线到达IT领域,来摆脱日 本经济带来的产业衰退。日立公司在1998年加大了“数据存储业务”的投资,很快 日立数据公司(HDS )成为日立公司增长最快的业务,占有全球数据存储市场份额 20%,仅次于美国EMC 公司,列全球第二。日立公司仍然坚定不移地向数据存储领 域并线:2002年它花费20多亿美元收购了IBM 公司的硬盘存储器业务70%的股份; 以2000万美元收购了美国Comstock数据存储系统公司;公司还计划继续融资12.5亿 美元用于未来的收购兼并。日立公司希望在2004年从数据存储业务中获取超过30亿 美元的利润,从而垄断全球数据存储产业。 在我们调查的公司案例中,超过50%的公司希望通过并线方式解决公司困境。 中国最大的电能表制造商华立公司,则是由于果断并线到电能表制造领域而迅速从 困境中崛起。20世纪90年代中期,华立公司果断从9 个行业的数十项业务中退出, 把主要发展精力并线到电能表制造领域。该公司迅速收购了若干家电表制造厂,并 且随后赶上中国城乡电网改造所带动的电表需求市场,华立公司乘机奠定了该公司 在电表制造业的领导地位,至今该公司仍然占有中国电表制造业40%的市场份额。 如今,该公司开始向通信领域并线,收购了飞利浦公司在美国的CDMA移动通讯部门。 但是,这无疑是一个比较危险的并线行为,并没有足够的理由表明该公司向通信领 域的并线能取得预期成功。 许多管理者都喜欢谈论诺基亚公司为什么能够从一家造纸公司,演变成全球最 大的电信设备商之一。事实上,这家芬兰公司从多元产业向电信领域的并线,与阿 尔卡特公司向电信业的并线非常相似,只不过要早十多年。 诺基亚公司已经有超过130 年的历史,诺基亚公司曾经是一家典型的多元化公 司,涉及产业包括造纸、化工、橡胶、电缆、电工等领域。20世纪80年代末,诺基 亚公司开始了国际化扩张道路,该公司在这一关键时期,决定放弃多元化的包袱, 果断并线到通讯产业。如今,诺基亚公司是全球最大的移动电话供应商,同时也是 移动通讯网、固定通讯网和IP网络的最大供应商之一,该公司为全球130 多个国家 的众多用户提供包括基础通讯设备、通信终端、语音及数据通讯解决方案。2000年, 诺基亚公司在全球的销售收入超过270 亿美元。二十多年的发展历史,已经证明了 诺基亚公司向通讯领域的并线获得了成功。没有人知道诺基亚牌的纸张,但是诺基 亚牌的手机产品则誉满全球。诺基亚是一家能够看到机会,并且勇于并线的公司, 更关键的问题是它不但敢于从此山跃到彼山,而且有能力在彼山上跳出最精彩的舞 蹈。 波音公司(Boeing)也是一家敢于跳跃到彼山上,并且跳出精彩舞蹈的长大公 司。20世纪50年代,第二次世界大战的结束,使这家主要制造军用战斗机的飞机制 造商面临了困境,它需要接受和平时期的生存考验。波音公司必须进入民用航空飞 机市场,但是这个市场主要被道格拉斯公司(即后来的麦道公司)所主宰,该公司 制造螺旋桨飞机。但是,波音公司却非常看好喷气式飞机,它决定向这个领域并线, 公司甚至把一切的赌注都押在了上面。最终呢?喷气式飞机成为全世界民用航空飞 机的主流产品,并线成功的波音公司在最后收购了麦道公司,统一了美国的民用航 空飞机制造市场。 英特尔公司不断长大的原因之中,勇于并线绝对算是重要的因素了。1985年, 面对日本半导体公司的激烈竞争,格鲁夫决定带领英特尔公司全面退出存储芯片业 领域,迅速并线到微处理器领域,结果他使英特尔公司在彼山上跳出了精彩的舞蹈 :全球最大的微处理器供应商。英特尔公司电脑芯片占全球PC市场的80%以上的份 额。英特尔公司不但成功地向微处理器制造领域并线,而且使复杂的PC内置元件成 为名牌产品(“Intelinside ”随处可见)。但是,随着PC产业的衰退,消费者的 重点不再集中于不断提高处理速度,而是更加快速地进入互联网。3COM公司创始人 梅特卡夫提倡的“梅特卡夫定律”(联入网络的人越多,网络越强大)甚至要掩盖 “摩尔定律”的光辉。 因此,现任CEO 贝瑞特以更加惊人的速度带领英特尔公司开始向新领域并线。 该公司主要向通信和网络领域火速并线,它花费了一百多亿美元收购了27家与通信 网络技术有关的公司,不错!英特尔公司要生产从路由器、集线器、移动电话、程 控交换机等许多产品在内的高性能芯片。英特尔还致力于制造一种网络处理器,使 它成为电信领域的“奔腾”。到目前为止,世界上还没有任何电信网络处理器标准, 英特尔做好准备与朗讯、北电(Nortel)和思科等公司激烈竞争吧。 并线原理同样适用于中国致力于长大的公司。近几年中国家电领域的竞争越来 越激烈,几乎所有的家电公司都制定了向不同领域的并线战略。TCL 公司在并线方 面取得的成绩,帮助这家公司走出了困境。TCL 公司创立于1981年,起初生产磁带、 电话机、插座、开关等小型电工产品。1996年开始,该公司采取灵活的并线战略, 由电工业进行了3 次重要并线,这包括进入彩电制造业、PC制造业、手机制造业, 除了PC领域没有取得显著成效之外,TCL 公司在彩电业和手机产业的并线都先后取 得了成功,至今仍是中国最大的彩电和手机制造商之一。 中国最大的饲料公司希望集团同样是个善于并线的公司,该公司在中国尚未开 放金融市场的时候,较早进入了金融业,组建了中国民生银行。该公司的创始人之 一刘永好,曾对其成功并线的理论进行了精彩概括:1000人做饲料,赚1 个亿;100 人做地产,赚10个亿;10个人做金融,赚100 亿。这在某种程度上反映了中国公司 经营者对并线原理的价值判断。