第41节:多元经营的深坑(1) 在每一个成长阶段,公司的经营能力是有限的。就像在20世纪40年代后期,美 国无线电公司可以制造出美国最好的无线电收音机和电唱机,它就以为自己同样能 制造出最好的电冰箱和电炉,结果却滑稽地失败了,只能出售给“家电专家”—惠 而浦公司。 我们讨论过招商局集团曾经一度很占主导地位的多元化的战略问题,认为招商 局的根本问题不是在于多元化本身,而是在于没有按照“资本离心力”的模式进行 多元化,也即采取了经营性质的多元化而非资本性质的多元化。这家巨型公司以为 自己无所不能,它经营的产业有港口(总海岸线30公里)、公路(全长2300多公里)、 物流、地产、金融、工业、贸易等等,旗下300 多家公司经营着几十个行业,地产、 电信、银行、保险公司、港口、玻璃、铝材、集装箱、桥梁、公路、卫星、钢材、 氧气、铁路等。为什么招商局公司每进入一个行业,都要采取实业经营模式而非资 本收益模式呢? IBM 公司几乎是世界上除了政府以外最为庞杂的机构,当然没有人知道它会经 营房地产业务,但是IBM 公司却在房地产领域拥有超过100 亿美元的投资,因为不 动产业务对IBM 公司来说只意味着资本性质,而不是经营性质。 通用汽车公司足够庞大,但是它主要的竞争力在于它是全球最大的汽车公司。 通用汽车公司的多元化业务,涉及电讯、太空、国防、消费电子、金融、保险等等, 即使不把汽车业务计算在内,它旗下一百六十多家关联公司的总规模也可以排在 “世界500 强”公司的前30位。但是除了汽车相关业务之外,其他业务对于通用汽 车公司来说,都是基于资本收益层次的,而不是基于实业经营层次。比如,它在20 世纪80年代初收购了两家大公司—休斯电子公司和电子数据系统公司(EDS )。通 用汽车公司从这两家公司中获得了应得的投资收益:10年内EDS 公司的收入和利润 是收购时的10倍;休斯电子公司由一家庞大但是没有利润的军工企业,成为赚钱的 军火承包商,并且成功进入大规模民用工程领域。如今,通用汽车公司正计划把它 卖掉。 福特汽车公司和克莱斯勒公司曾经试图以“经营模式”展开多元化,福特公司 甚至经营着大矿山和钢铁厂,克莱斯勒公司还投资进入了制冷设备、游艇制造、航 空器制造等领域。结果呢?它们都没有如己所愿。 三星集团是个庞大的多元化集团,为什么很多人只记得“三星电子”?三星集 团是韩国首屈一指的公司,拥有14家上市公司,其市值总额占整个韩国资本市场市 值的20%,它的多元化业务非常庞杂,包括贸易、物流、建工、机械、金融等等。 但是,成立仅三十多年的三星电子公司却最为成功,位列《商业周刊》2002年度 “IT100 强”首位。1997年,三星公司决定投资130 亿美元进入汽车领域,一年后 三星就宣告失败,损失20亿美元。由此看来,三星公司并不能把任何业务都经营得 像“数码电子”那样优秀。目前,该公司把电子、金融、贸易、服务四个业务作为 经营性多元业务,出售或取消了28家子公司。剩余的子公司也退出了那些边缘的、 亏损的、非核心的领域。与此同时,三星公司建立了自己的投资公司,这意味着该 公司以后的多元化不再以经营为主,而是以投资为主。 20世纪80年代初,一度所向披靡的美国钢铁公司(USS )的主业市场开始萎缩, 竞争力下降,公司决定多元化经营(许多美国大公司都这么干)。自1982年开始, 美国钢铁公司进入石油领域,先后收购了马拉松石油公司(MarathonOil )和德州 石油和天然气公司(TexasOil&Gas ),并把母公司改为USX 公司,表达混业经营 的信心。多元化经营的结果如何呢?虽然公司70%的收入来自于石油部门,但是USX 公司的市值缩水17%。分析家和投资者越来越觉得多元化经营毫无意义,他们抛售 了USX 公司的股票。多元化经营模式让捆绑在一起的两块业务同时受损,美国钢铁 公司再也不是美国经营最好的钢铁公司,马拉松石油公司的业绩也急剧恶化。1991 年,USX 公司被迫改变多元化经营模式,分拆了石油和钢铁部门,并且单独发行股 票,母公司成为两个独立经营实体的投资者,而不是经营者。 意大利埃尼(ENI )公司在1992年进行了著名的“瘦身运动”,主要目的就是 把公司从经营模式的多元化泥潭中拔出来,因为该公司早期的疯狂扩张使它看起来 很大,实际上却很臃肿。它拥有335 家公司,经营着石油、农业、报纸等很多领域, 但是几乎每一个公司都亏损。该公司在“瘦身运动”中,用5 年时间卖掉了230 多 家公司,然后成为一个围绕石油能源产业、由5 块主业组成的跨国公司。变革刚结 束的1997年该公司的利润达30亿美元,是全世界最赚钱的五大石油公司之一。