第13节：协助首长决策的艺术（2 ）

    三要心中有全局。

    有些秘书人员只负责某一方面的工作，所以仅能从某一具体工作环节发现问
题，提出建议。这些建议尽管是好的，正确的，但拿到全局来衡量，又显得分量
太轻，或具有片面性。对统筹全局的首长来说，你的这些建议仅仅是“杯水车薪”，
当然不能采纳。所以，秘书只有了解全面情况，才能在随机提醒中，产生出积极
的效果。

    3.2 预测导向法

    所谓预测导向法，就是通过预测未来的多种结果，提出有远见、有价值的建
议，引导首长向正确的方向定下决心。

    秘书的预测性建议，从某种意义上讲，在决策过程中起着一种战略导向作用，
它常常是决策的基础和起点。预测如有失误，以此为依据的决策，就会使事业蒙
受重大损失。而预测建议的水平越高，决策的科学化水平也越高，也就能给事业
带来兴旺发达。这当然是就高层次的参谋机构而言的。

    秘书在预测导向活动中，要特别慎重。没有八成把握不要狂言。在预测未来
之前，要注意收集各有关方面的信息、资料、数据，尽可能详尽地对历史的、现
实的状态和发展趋势进行分析，对未来可能发生的变化做出比较可靠的描述，并
针对未来的状况，提出相应的对策。同时，在预测思考中，还要周密地考虑宏观
与微观、整体与局部、长期与近期之间的关系，这样的预测才能全面周到，把失
误减少到最低限度。

    3.3 咨询建议法

    所谓咨询建议法，就是对首长即将付诸实施的决策，通过调查研究，以充足
的事实，提出可行性和补充性意见。

    在咨询过程中，秘书要特别注意这样几点：

    一是防止按图索骥。

    认为首长想定的课题是经过深思熟虑的，最好不要动摇和否定它。于是到下
边胡乱找几个片面的事例加以引证，把首长的决心引入歧途。

    二是注重客观全面。

    在收集资料、信息时，要到现场考察、了解实际情况及各种反映，及时发现
问题，综合分析、研究相关方面的关系和变化，设计各种解决问题的方案和模型，
进行各种计算和比较，从中选择最佳方案。

    三是写出咨询报告。

    秘书要在进行了一段调查研究之后，先提出初步的报告，与首长交换意见，
取得首长的支持，并在听取了各方面的意见之后，再写出正式咨询报告，请首长
考虑采纳。只要事实可靠，论证有力，首长一般是可以采纳的。

    3.4 提供资料法

    所谓提供资料法，是将有关历史的现实的，国内的国外的，军内的军外的，
以及同行业的资料，提供给首长阅读，使首长从中获得启示。

    这种方法是一种无言的声音，聪明的秘书不必一天到晚在首长耳旁乱嗡嗡，
让首长心烦。

    提供资料法，有主动提供和被动提供，即首长索要某个资料，秘书很快能够
满足；首长没有主动索要，但秘书已猜透了首长的心思，能顺势提供。

    有有意提供和无意提供，即秘书给首长提供某种资料，是专门为首长的某个
决策服务的；秘书为首长提供某些资料，是仅供首长参阅的，为以后的某个决策
备用的。

    有顺向提供和逆向提供，即有些资料是首长乐意看的；有些资料是首长不乐
意看，但非看不可的。

    3.5 比较选优法

    所谓比较选优法，是指在首长决策时能提出多种方案，供首长从中选择最佳
的那种。

    决策中的最佳方案并不是显而易见、一眼看穿的，它往往掩盖在纷纭杂乱的
事物之中。这就需要通过比较加以鉴别，从鉴别中找到最佳者。

    比较的方法很多，有纵向比较法，横向比较法，纵横交错比较法，局部环节
比较法，等等。

    在应用比较选优法时秘书要注意：

    一是头绪要清晰。

    即是说，秘书不仅仅是被动地把多种方案的一大堆资料或几包卷宗甩在首长
的办公桌上，让首长埋头阅读。应该是秘书在杂乱的资料中，先理出几个清晰的
头绪，供首长参考。这样做的目的，主要是可以减少首长的精神负荷和思维负荷，
让首长集中精力，进行决策方案的选择和对重大问题的思考。这就是现代管理学
上所提倡的“议决分离”。也就是先让秘书、参谋人员广泛收集材料，充分论证，
制订出可行性方案，再交首长思考、选择，做出决断。

    
    

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