第4节:1994到中国去(1) 第一章1994到中国去 20世纪90年代最初的几个年头,中国人最直观的感受是: 钱一下子多了起 来。 那时候,人们花钱不再斤斤计较,借贷门路大开,钞票横飞,以至于到了银 行都管不住的地步。倒爷们上下其手,迅速抬高物价。热钱第一次如此汹涌澎湃 而来,令人惊呼资本的伟力。 无论是富人还是穷人,对此多少还有些不适应,如何花钱开始成为一个社会 现象。当时流行的一个调侃富人的段子说: 坐着现代,喝着蓝带,搂着下一代。 这个情景无法不令人浮想联翩,就连远在大洋彼岸的华尔街精英也坐不住了。 那些对资本天生敏感的金融家感到血脉贲张,观察许久之后,即便是最保守的高 盛也伸出了橄榄枝。 这是1994年的事情,彼时高盛已经成立125 年了,正处于事业上最为关键的 分水岭。高盛的中国生意 GOLDMAN SACHS 第一章1994到中国去1 成功的魔咒1993年,高盛在资本市场 取得了空前的成功。 这一年,公司的税前利润高达26亿美元。这是一个令人感到恐怖的数字。要 知道,同一年,微软公司的利润还不到10亿美元,其竞争对手美林证券也不过13 亿美元。由161 个合伙人支撑起来的高盛,甚至比非洲坦桑尼亚的国民生产总值 还要多4 亿美元。[1 ] 在大多数公司看来,这的确是一个令人无比嫉妒的成绩。美国的《福布斯》 杂志说: 超越它,如果你可以的话;但这几乎是难以完成的神话。 1993年年底,高盛在世界投行中名列前茅,各个部门的盈利都在上升,没有 一个部门是亏损的。在同行业利润大幅波动的数年间,这家公司一直保持着优良 信誉和高额收益,媒体试图寻找过去十年中它业务上的瑕疵,但却吃惊地发现, 高盛的“绝大多数交易都是没有污点的”。 实际上,自1869年问世,这家犹太人创办的企业一直以信誉为名。细究起来, 公司最疯狂的一次冒险发生在1929年前后,那一次的严重失误险些使之破产,成 为美国金融界最大的输家和笑柄。 此后的高盛幡然醒悟,一步步走上正路,在恶意并购大行其道的20世纪70年 代,它毅然站到所有同行的对立面,声称要以自己的专业能力“保护受害者”, 公然与恃强凌弱的投行进行搏斗,最终借此跻身世界顶级投行之列,从而完成从 一个草根票据公司到“投行贵族”的华丽转身。 与大多华尔街投行不同,高盛一直到1999年才挂牌上市。严格来讲,它并不 是一家真正意义上的公众公司。为吸引人才,高盛内部推行私人合伙制。通常情 况下,最优秀的一两位合伙人被任命为管理者、联合主席,他们只对合伙人负责, 拥有极大的行动自主权,因此受监管程度较低,向公众披露信息的义务也少得多。 这种制度设计最大程度激发了个人能力,一度成为高盛的企业文化。公司极 为珍视合伙人制度,最大限度地保护合伙人的利益,为每一位合伙人提供富有竞 争力的薪酬,由此聚拢了一大批顶尖金融人才。 1994年,公司的股本回报率达到60% 以上,当年年底,每一位合伙人从公司 分到不少于400 万美元的利润。但还是有一大批合伙人离开了高盛,这种事情在 过去不仅从未发生,而且难以想象。[2 ] 离开的合伙人任期短并且年轻,他们主动放弃唾手可得的利润,似乎是提前 意识到了危机。 在1992年离开的领导者罗伯特? 鲁宾看来,巨额利润已经把高盛中潜在的危 险掩盖了,他不止一次地说:“如果你骄傲、利己、自大和以自我为中心,那么 你就将失败。”话是对他的同事和下属说的,但鲁宾没能改变这种局面。1992年, 他把这个任务交到接任者斯蒂芬? 弗里德曼手中,自己给时任美国总统的克林顿 当幕僚去了。 弗里德曼是一个意识超前的指挥家,他对发生在眼皮下的事情给予高度关注。 他甚至在年底的庆功会上花费大量时间提醒其他合伙人,警惕即将到来的危险。 弗里德曼看得很清楚,被人诟病的是高盛的超级分红制度——如果交易商在 交易中获得成功,年终可获得数百万美元;如果没有取得成功,即便损失惨重, 仍旧可以拿到薪水。这种机制的隐患在于,鼓励交易员疯狂冒险,不惜代价获取 利益。大批合伙人的离开是因为对这种交易行为感到不满,并质疑它对于整个公 司的作用。 针对公司内部的自得情绪,弗里德曼警告说: 树再长也是不能冲破天空的。 他希望借助循序渐进的改革来改变这种状况。