第14节:1994到中国去(11) 英国人发扬了他们固执较真的传统。1995年,他们继续向高盛施压。 巨大舆论压力下,美国证券交易所对高盛展开调查,随后麦克斯韦年金托管 人也将其告上美国法庭。原告律师提出,要让高盛对这种“恶毒的、不计后果的 和不可容忍的行为”付出高昂代价。 麦克斯韦丑闻的货币成本是巨大的,除了巨额公共关系和法律费用外,公司 仍有6200万美元贷款和2900万美元外汇交易没有收回。一旦输掉官司,公司营业 执照将被吊销,业务也会被取缔,名誉扫地,甚至有破产风险。 管理层试图解决此事,一个合伙人说:“麦克斯韦只是一个投机的、顽固的 商人。我们将和他一起陷入一个陷阱,而我们所有的只是一根手杖和蛇皮靴。” 尽管坚称无罪,高盛仍同意支付2.53亿美元解决官司。付出惨痛代价后,这 次丑闻终于不了了之。 经过这次事件,科赞与保尔森开始认识到监管对风险控制的重要性。1995年, 他们开始着手建立新的风险管理系统。 刚开始的几个月里,所有风险业务全部停止,全球资本市场上的大量投机几 乎降到了零。 随后,他们在公司内成立了一个监管委员会,成员由来自世界各地的合伙人 组成。每周三晚上七点半,召开电话会议,评估所有风险项目,并对风险进行定 性定量控制。这一举措有力保障了高盛的业务安全,挽回了公司声誉。 与此同时,保尔森并未放松成本控制。通过裁员、精简机构、缩减运营成本, 经过一年的治理,公司日常开支由36亿美元减至26亿美元,加上股票交易好转, 公司从承销生意上获利大增,全年利润达到13.7亿美元。[9 ] 随着利润回升,士气也开始上扬。 但科赞和保尔森始终无法放心。他们一致认为,1995年高盛的财务状况并未 根本扭转,造成所有危机的根源正是高盛引以为豪的合伙人制度。事业早期,这 一制度对公司的发展的确起到了重要作用;但随着市场进步,其愈发显露出落后 于时代。在他们看来,有限责任和无监管状态导致的不稳定是一颗定时炸弹,随 时都可能把高盛引爆。 解决隐患的办法只有一个: 像其他同行那样,公开上市。 除高盛外,华尔街投行几乎都是上市公司,甚至有的公司早在20年前就已登 陆纽交所。与实行私人合伙人制度的高盛相比,它们在公司监管、战略制定和风 险控制方面拥有巨大的制度优势。 1996年1 月,一次大规模内部会议上,科赞与保尔森第一次提出上市方案, 引发巨大争议。一部分委员会成员站到科赞与保尔森的旗帜下,坚定拥护改革, 而大多数合伙人表示难以接受,希望通过其他方式改变资本结构而非公开上市。