第83节:林泽炎访谈(5) 杨林林:您说得很对。但是这个啊,是不是说着容易,做起来非常困难? 林泽炎:非常困难。 杨林林:比如说,首先是不是要能区分出,他是不是真的创新?对不对? (林:对)第二,您宽容他,但是不是所有的人都能宽容他?(林:对)第三, 是不是还要看他所创新的东西和相应的做法、他的后果,损失很大还是小?(林 :对)如果损失太大了,就可能出现什么呢?你能宽容他,可是很多人可能就不 宽容你了。对吗? 林泽炎:我所说的对创新失败的宽容呢,主要是指,我们要有一个“激荡” 的氛围,要有这么一种文化——让不同思想和不同观念之间的交锋能够产生“激 荡”的这么一种文化氛围。(杨:嗯)只有在这样一种氛围里面,才可能真正产 生“标新立异”的想法和创举。我讲的这是第一个要素啊,就是通过“人力资源 管理”,提升组织的竞争力,认识自己,认识人才的能力,同时要把合适能力的 人才,匹配到一个合适的岗位上去。 杨林林:对。您的这个“匹配观”非常重要。 林泽炎:第二点我觉得,很重要的一个东西是,在一个组织里面,要根据一 个组织的业务情况,要根据整个企业员工的基本情况,根据一个组织或企业的文 化,根据一个组织或企业的“管控模式”,来逐渐地使这个组织的“工作流程” 合理化。这样才能真正地提高组织的工作效率,是吧?(杨:是)第三个方面就 是,一个组织或企业的“管理结构”、“管理模式”要确定下来。这是什么意思 呢?就是说,要根据组织的战略、业务特点和人员的素质状况,来确定管理模式。 杨林林:这怎么讲? 林泽炎:就是说,要看这个组织或企业,适合用“管理控制导向型”的?还 是一种“强调员工自我管理型”的模式?这很重要。比如说,在一种流水作业线 上,或者在其他类似的简单作业中,大都采用“管理控制型”的,就是,管理者 告诉员工干什么,他就得干什么。但是在一种高素质或者以知识型员工为主的组 织里面,应该更多强调的是“自我管理”、“自我决策”、“目标导向”型的管 理。在任何一个组织的内部,信息与知识的“共享”都非常重要杨林林:您说的 这种“目标导向型”的管理,比方说,更适合科研单位? 林泽炎:对。科研院所,研发人员,软件开发人员,都可以用这样的管理模 式。还有一个需要强调的是,在一个组织内部,“信息或知识”的“共享”非常 重要。 杨林林:嗯,共享? 林泽炎:对。因为我们经常会见到这样企业的高管,他们总喜欢说,哎呀你 看,我们的员工都没有激情!在创新方面,做不到更加主动,也没有什么积极性、 没有创造性。实际上这不能全怪员工、怪人才,而应该更多地考虑管理者在管理 观念和方式上有什么问题。这种管理者的问题多数在什么地方呢?就是他没有让 他的员工来“共享”知识或者信息,信息不对称啊!信息不对称的话,员工们根 本就不了解公司的发展战略、现金流、市场份额,他什么都不知道。所以他只能 干好自己的本职工作,拿钱,回家过日子。您说是不是?(杨:是)所以我们在 一个组织内部,特别要强调信息对称。 杨林林:您讲的知识和信息共享非常重要。(林:嗯)这就是我们过去在 “管理心理学”里讲的“沟通”对吗?(林:对,沟通)有一个很重要的结论就 是,“沟通”对于一个组织是否有活力和凝聚力,非常重要。是不是这样的? (林:是这样)但是呢,有些人也想沟通,但他沟通的方式,比如说,就是开会 …… 林泽炎:哎,这个您说的太对了!我在剑桥大学学习了一个月。(杨:嗯) 在那个期间,我问了很多世界知名企业的老板,像西门子、汇丰银行,还有英国 的一个最大的移动通讯运营商,叫沃达丰。他们的总裁给我们讲课的时候,我都 问他们这样的问题:我说在中国,企业的管理,并不缺制度,不缺管理思想,中 国五千年的文明史,可以说就是一部管人的思想史。关键问题是,我们缺的是什 么?是怎么把管理思想变成管理制度或技术。