第48节:精变(48) 林归宛两天前回台湾了,周末才能回来,目前家里只剩下雷翰和阿姨两个人。 雷翰到家后,简单吃了点东西,就拿着江雁落的文件走进了书房。翻看着江 雁落的方案,雷翰知道江雁落做这份方案应该花了不少心思和时间。她不但写了 详尽的方案,还根据经销商提供的意见设计了分析表格。甚至提供了开发系统所 需要的预算以及维护系统的各种费用。虽然方案做得并不完美,但雷翰觉得江雁 落做的这份方案恐怕是很多已经工作了5 、6 年的员工都做不出的。而且最难能 可贵的,是江雁落能够敏锐地发现机会,然后动脑筋构想出方案的主动性。 当想到江雁落今天刻意安排的偶遇和在车上时种种欲盖弥彰的举动,雷翰不 觉微笑起来。在公司管理上,雷翰是坚决反对越级汇报的。但他能想象出江雁落 直接找到自己,一方面应该是因为希望在自己的面前得到表现机会;另一方面可 能是觉得自己更有能力帮助她实施这个想法吧。 雷翰一直认为职场就如同丛林,所有的新人都要被放进去历练。就象自己当 初经历过的锻炼一样。经过丛林法则的优胜劣汰之后,那些强者会自然而然地成 长起来,脱颖而出;而弱者或被淘汰出局,或只能甘于寂寞,默默无闻。在江雁 落的身上,雷翰隐约看到一些狮子的特质。如果江雁落能够经受住种种考验成长 起来,也许有朝一日可以成为自己得力的助手。所以在适当的时机,雷翰愿意为 江雁落的发展助一臂之力! 第十五章重新出发(福兮祸所依,祸兮福所寄) 江雁落建议的分销商进销存管理以及报表自动生成系统与雷翰这段时间一直 在考虑的渠道战略不谋而合, 更准确地说, 这个系统很可能成为雷翰开始实施其 新的渠道策略的侦察兵。 曼可顿在刚刚进入中国时,依赖合资公司中方原有的商业客户开展销售。这 些商业客户主要由国营的百货批发站,商贸公司以及供销社组成。他们构成了一 个庞大的,层层嵌套的网络,辐射全国,由省级站,市级站,县级站,直达村供 销社。必须承认,这个销售网络曾经为曼可顿早期在中国的业务拓展做出过巨大 的贡献。 随着曼可顿中国业务的持续增长,新产品、新品牌,新营销概念不断地被引 入中国,来满足日益复杂的市场变化和变化的市场需求;但与这种变化背道而驰 的是国营商业客户们一成不变的、落后的管理方法;僵化的体制;业务人员不仅 缺乏工作热情,甚至抵制任何变化。在这样的前提下,特别是当客户长期拖欠应 付帐款的习惯已经影响到曼可顿正常的经营周转时,当时任曼可顿中国销售总监 的MIKE说服公司高层对销售部和销售渠道进行了大刀阔斧的改革。他一方面通过 在公司内部建立经理培训生体系培养出一批年轻、充满活力、高学历,且经过专 业培训,并通过接触市场积累了丰富实战经验的学习型销售经理团队,并用他们 替代了合资公司原来的老业务员;另一方面,在全国发起了寻找经销商的竞赛, 并通过一年的试合作期检验经销商的分销和回款能力,将未能达标的经销商淘汰, 保留达标的分销售商并签订长期合作协议。同时,还帮助招募和培训分销商的销 售代表,提高分销商的管理和运营能力。这个销售体系大大提高了曼可顿的分销 能力,后来在中国上市的两个新品牌能在短时间内快速达到85% 以上的分销率就 是证明。 然而当曼可顿走到现在已是今非昔比。彼时高效的系统此时却越来越多地暴 露出其潜在的问题。比如,大量分销商的存在,不仅造成了销售区域的重叠而导 致窜货问题严重;而且分销商的利润也在不断下滑,一些中小规模的分销商甚至 出现了负利润,这一实际问题的直接后果就是分销商销售曼可顿产品的动力消失 了。而且,随着国内连锁商店的数量和规模不断扩大,以及跨国连锁超市在中国 零售业的地位变得越来越重要,这类零售商希望跳过中间商直接与生产厂家合作, 降低进货成本并满足其对服务的特殊需求。雷翰清楚地知道对渠道实施又一轮改 革的必要性已经显而易见了。特别是通过与终端合作成功将柔纺上市的事实,更 坚定了雷翰改革销售渠道的决心。经过深思熟虑,新的渠道策略在他的脑海中已 越来越清晰。然而,雷翰也明白:改革者总会承担风险。而造成失败的很可能不 是策略本身的正确与否,而是这一策略从开始实施到发生效用的这段时间内,改 革者可能获得的支持与资源。作为一位职业经理人,雷翰了解循规蹈矩的管理者 比改革者走得更稳妥。除非已经做好了方方面面的准备,这不仅是指业务上的, 还包括公司政治上的;否则,改革者也可能成为别人的垫脚石,或替死鬼,甚至 是死无葬身之地!雷翰觉得自己还没有完全准备好,他需要在确认风险已经被降 到最低时才会全面出击。