第8节:前言写给“中国蛇”(4) 第三,联想是否实现企业做强的目标。在做强的标准上,市场占有率和赢利 能力是两个重要的评价因素。并购之前,根据IDC 数据统计,IBM 的PC业务在2004 年第四季度市场占有率为5.7%,而联想在全球台式机市场排名第六,市场占有率 为2.7%。简单地把两者相加是8.4%。到了2010年初,IDC 数据显示,联想2009财 年全球PC市场占有率为8.8%,这也是联想整合以来最高水平。 我们再从赢利能力看,整合之前,IBM 的PC业务是亏损的,联想的2004财年 营业收入是225.5 亿港币,税前利润为11.74 亿港币,利润率是5.2%。2010年的 报表显示,2009财年全年销售额为166 亿美元;全年除税前溢利( 不包括重组费 用/ 一次性项目) 为1.61亿美元,利润率为0.97%,利润中还包括了8313万美元 的其他收益(主要是卖掉金山软件公司的股票所获得的收益),如果把其他收益 扣除,那联想的利润率就少得可怜。 从以上三个维度来衡量联想这次并购整合是否成功,我们基本可以得到以下 答案:通过并购整合,联想2000年确定的愿景基本实现了,也实现了企业做大的 目标。在做强方面,市场占有率还能接受,但利润率从并购前的5.2 %降低到2009 —2010财年的0.97%,虽然2007—2008财年曾经实现过3.4 %的利润率,但总体 来说,受联想海外业务亏损的影响,联想始终没有实现“真正地赚钱”的目标。 把以上四个标准平均分配25%的权重,那么,我们的答案就是: 联想并购整合实现了75%的目标! “中国蛇”的消化系统 “蛇吞象”的关键,当然是“蛇”的消化系统,如果消化系统不好,吞下的 “大象”会把“蛇”活活折磨至死。那“蛇”的消化系统是什么?这个消化系统 如何建立? 本书的两位作者,一位参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分 过程,另一位全程参与了两家公司并购后的整合过程。在完成本书的过程中,作 者参阅了上百万字的内部资料,访谈了参与整合的数位核心高管,结合亲身经历 与所见所闻,完成了本书。本书将从以下几个方面来全面解剖联想的“消化系统”。 整合轨迹:全方位地展示联想整合5 年来的大事记,从整合的不同阶段、股 价变化、誓师大会变迁、文化整合、业务角度来展示联想的每一个管理动作。这 是联想整合的全景地图。 高管整合:这是整合过程中的关键点。无论是统一“军衔”,还是“坦诚、 尊重、妥协”的整合原则;无论是外国高管的傲慢,还是中国高管的“卧薪尝胆” :这些合作与冲突背后都是价值观的不同。 组织整合:战略的执行,组织的变革先行。从公司最早单一的树状组织,成 长到并购前的矩阵,再到国际化之后的三维矩阵,流露的是联想战略与组织变革 的成熟。 人才发展:国外的人才太贵,国内的人才太熊,那么联想在国际化整合中, 如何填补人才的真空?书中充分展示了国际化之后联想的人才发展方法。 文化整合:这是国际并购整合失败的罪魁祸首,听起来文化整合很虚,但联 想做起来却很实。 标准统一:就像国际出差要重新“对表”一样,国际化的联想,有太多的标 准变迁。 人物索引:在整合期间,担任过联想副总裁及以上管理职位的高管,组成了 这张英雄谱,特别声明:人物不全,但主要人物都在;介绍不准,但关键信息没 问题。仅供读者在阅读中查阅。 综上,所谓的消化系统,其实就是企业的内部软实力,也是柳传志老是挂在 嘴边的“管理基础”。 中国本土企业的“蛇吞象”,联想不过是一个成功的开头,所以这个案例对 于未来要走向全球化的中国企业具有特别的价值。联想整合的过程,没有什么先 例可循,绝大多数情况下要自己摸着石头过河,“吞象”的困难有具体业务上的, 但更多的是心理和文化上的。希望本书能为中国企业未来并购国际企业的整合提 供一些可借鉴的经验,也能为本土企业之间的并购提供参考。虽然它们之间的差 异恐怕不会像联想和IBM 这么大,但每个企业的架构、文化基因也都各自不同, 整合间各种问题呈现的方式有别,但路径却大致相当。