第24节:联想整合战略的全景扫描(11) 柳传志对鸡尾酒行动非常关注,他亲自写信给全体联想人: 我们这个并购案,大致有三方面的风险,其中新企业的品牌能否被国际客户 承认、被并购企业的骨干员工是否愿意留任这两个方面的问题,是一个相对弱势 企业并购一个强势企业的特殊问题。而另外一个风险,即文化磨合,则是所有并 购案中共同的风险、共同的问题。现在特殊的问题解决得稍微好一点,而文化磨 合的问题则占据了联想并购案成败的重要位置。 需要磨合的方面,有战略问题、用人标准问题、激励方式问题、思想方法和 行为方式问题等。需要磨合的层面上,最重要的是董事长和CEO 的磨合,如果这 个层面的问题解决得好,下面层面的问题都会迎刃而解;如果这个层面的问题解 决得不好,形成疙瘩,即使下面的局部磨合得好也没有用。 我们对新CEO 的观察和了解也有一个瞎子摸象的过程:由局部到全局,由浅 到深。经过9 个月的反复了解,双方逐渐形成了相互信任、相互支持的默契,比 如什么类型的事情一定要双方都同意;什么类型的事情要互相通报;什么类型的 事情可以自己处理。要做到这种程度的默契实在是件不容易的事情,一是他们两 人都是性格有鲜明特点的人,都不是软弱或者盲从的人;二是双方的背景——社 会背景、文化背景、教育背景、工作背景都相差很大。今天可以说他们磨合得非 常成功,这个成功为公司上下各个层面的磨合奠定了坚实的基础,这个成功也为 上下各层面的磨合树立了榜样。摘自2006年8 月《联想》杂志中的《柳总对鸡尾 酒行动的回复》一文。 杨元庆对联想文化的阐释 谈到联想文化的特征和核心时,杨元庆认为文化有三个层面:第一个层面是 企业共同具备的核心层文化,比如核心价值观的成就客户、精准求实、诚信正直、 创业创新。第二个层面是适应行业和环境的文化特征,比如PC行业要求企业适应 变化的特质、效率、速度。第三个层面是行为层面,即如何适应企业不同发展阶 段的要求,比如老联想人习惯想好了再去沟通,西方人习惯多聊多谈,在过程中 得出结论;中国的同事更多的是把自己的边界条件划好,跟自己不相关的事情不 管,但国际的同事习惯于领导一个项目,可能是跨团队、跨边界的。联想和原IBM 电脑业务的员工,第一层面的核心文化非常相似;第二层面有很大差异,IBM 是 高投入、高回报的文化,他们不适合做毛巾拧水的事情;第三个行为层面,双方 都需要适应和改变,但IBM 的管理系统很完善,需要我们去学习,每个月、每周、 每天要做什么都很程序化,叫做管理系统(management system ),有了这套系 统,使得负责操作层面的管理层能够关注细节(down to detail),上面的人更 多的是回顾检查(review)。