第48节:从高管开始的人力资源整合(9) 除了年轻的副总裁,联想在整合期间,涌现了一大批中高层骨干(高级总监 / 总监/ 高级经理)力量,这批人大多数年轻有为、业绩出色。 这些年轻人是联想国际化的最大受益者,国际化的联想给他们提供了更大、 更广阔的发展舞台,让他们有机会在其中尽情施展才华。 黄皮肤的“空降兵” 联想除了在内部提拔自身培养的人才之外,同时也开始加大引进“空降兵” 的力度。联想开始有意识地引进“空降兵”是在2002年,但是由于联想的文化土 壤过于“硬”,所以这期间引进的高级人才存活率很低。截至2005年6 月,这期 间引入的18位高级人才(不含联想IT服务并购进入的人才),仍然在职的仅剩5 人,流失率为72.22%。 联想国际化以后,在整合的过程中,企业的氛围、工作习惯、企业文化等都 发生了很大的变化,最高层非常注意对高级人才的尊重,“空降兵”的存活率大 大提高。在此期间,联想一方面加大了引进高级人才的步伐,另一方面也会使用 和发挥这些人才的价值。 国际化之后,在海外自然有大批的优秀人才引进,特别是阿梅里奥时期空降 了大批的洋面孔职业经理人,这个自然不必表述。我们来盘点一下国际化期间加 入联想的黄皮肤“空降兵”。 魏江雷:2007年3 月,时任中国惠普品牌总监的魏江雷低调离职并加盟联想, 出任联想大中华区主管战略及运营的副总裁。加盟之后,他用过去的工作经验给 联想带来三个理论——方法论、程序、经验。方法论是用来讨论该用什么样的方 法来解决问题;程序是解决这个方法的具体步骤;经验则是用来辅助执行这些步 骤。比如企业的销售出现问题,有些人一开始就想着换掉销售主管,结果发现不 是销售的问题,又去换市场主管,这是典型的头痛医头,脚痛医脚。这个问题的 解决是需要了解用什么方法,然后再怎么解决,而不是病急乱投医。 童夫尧:2005年从戴尔离职加入联想,担任联想副总裁兼大客户业务总经理, 全面负责联想大中国区大客户业务工作,此前他担任戴尔中国华东区总经理。童 夫尧1991年开始从事IT行业的销售工作。曾在戴尔任职9 年半,负责渠道、大客 户销售和销售管理工作。从加盟联想开始,童夫尧走访客户,给全国大客户经理 以及渠道做销售管理培训,牵头推进成立了专业的联想内部销售团队,完善了大 客户的销售管理系统,建立起基于客户数据库的“RAD 客户分析”体系,确定了 R/A/D 的分类标准,强调过程管理,加强对客户的精细化管理,并已将这些观念 形成制度推广到大客户业务的日常工作中,深化了联想关系型模式的做法。