第二十章 日本人对工作的态度与美国人大不相同。日本人更加适合调整对工作的观念, 不管是什么工作,只要它是光荣的,都是如此。一个人满了五十五或者六十岁,退 休以后找一个比以前卑微的工作继续赚钱,这样做不会被人瞧不起。我应该声明, 高层领导人通常是没有规定退休年龄的,他们中的很多人一直工作到七十甚至八十 岁。 在索尼公司,我们规定总裁六十五岁退休,但是为了利用他们的经验和知识, 我们仍然保留原来的负责人当顾问。我们继续给他们提供办公室和工作人员,这样 他们在离总部仅步行五分钟的井深大厦里上班时就可以摆脱公司的日常事务了。我 们时常向他们咨询,他们有时还作为索尼公司的代表出席一些会议和其它活动。很 多从管理岗位上退休的人在小公司或者索尼的下属公司里又找到了领导工作,这些 公司需要并看重他们的管理经验和能力。 工人一般都喜欢学习新的技能。日本从来就没有创造一个像美国那样的体系, 美国人接受一种训练,以后就不愿意干别的工作,政府甚至在财政上支持他找到一 份适合自己口味的工作。由于日本的特殊情况,我们没有那么优越的条件。最近我 们的失业率还不到百分之三。有一种陈旧的管理风格仍然存在于美国的很多公司以 及一部分日本公司之中,他们的基本思想认为一个成功的公司应该能够用最有效的 办法和最低的成本生产出传统的产品。效率在这样的公司里成了上帝。最终的结果 就是机器代表一切,理想的工厂是具有完美的自动化的工厂,也许是无人工厂。这 种机器式的管理是一种非人化的管理。 技术在过去的几十年里以前所未有的步伐向前加速发展,它要求对新知识、新 信息和不同的技术进行消化。现在管理人员必须能够赶在其他竞争对手之前开辟新 的业务,而不是追求用更高的效率生产传统产品。然而在当今的美国和欧洲,新技 术遭到忽视,老式的、低水平的工作却受到保护。 更加重要的一点,现在的公司雇员不再是重复简单操作的机器奴隶,好像查理. 卓别林在“摩登时代”那部电影里所表现的那样。他也不是一个在胡罗卜和大棒的 统治下负担重荷、出卖劳力的畜牲。总之,人力劳动可以用机器和计算机来取代。 现代工业必须是脑力密集型的,所以公司雇员也应如此。无论是机器还是动物都不 能执行脑力密集的任务。六十年代末,集成电路还是用手工装配,美国公司为此大 量需要手指灵巧的亚洲女工。但是随着这些设备的设计越来越复杂,产生了更加精 巧的机器,例如激光修边机,它并不需要灵巧的手指,而是需要敏捷的头脑和智力。 这种对工人的升级是每个国家都必须加以考虑的问题,在现代社会里继续保留老式 的工作是没有道理的。这意味着面对挑战,必须教育新员工,重新教育老员工。 这还只是一部分。在索尼公司,我们有时要求科学家参加一段时间的销售工作, 因为我们不愿意让他们关在象牙塔中。我总是感到他们应该知道,我们处在一个竞 争激烈的行业之中,所以应该具备一些第一线的经历。索尼公司对新招进来的大学 毕业生进行培训,培训计划中的一部分包括这样的内容,非技术人员要到工厂去训 练一个月,技术人员要到索尼的商店和百货公司去当售货员,销售我们的产品。 在当今的世界上,日本的劳动实习被称作老派的做法,还有人说,与别的国家 一样,老式的职业道德在日本也正在衰落,但是我认为这不是无法避免的。在我看 来,想干活并且想干好,这种愿望并不是一件必须强加在人们的头上的异乎寻常的 东西。我想,只要一个人的工作和作用在公司里能够得到承认,他在完成了一件有 挑战性的工作之后都会感到满意的。国外的经理们似乎忽视了这一点。例如在美国, 人们受到体制的限制,在那样的体制中他们为某一个价钱出卖自己的劳动。从另一 方面来说,这样也好,因为员工不能轻松自在,他们知道必须努力工作赚钱,否则 就会被开除。(我认为美国人要孩子做家务事来换取零用钱的办法是很好的;日本人 往往给孩子零用钱,但不要求他们做任何事情。)在日本,我们承担终生雇用的风险, 还必须激励员工一直努力工作。有人认定金钱是补偿一个人的工作的唯一办法,但 我相信这种看法是一个很大的错误。 人们是需要钱,但他们也需要在工作中得到愉快和自豪。所以如果我们让一个 年青人承担很多的责任,甚至他没有什么头衔,他也会认为有一个好的前途,于是 乐意努力工作。在美国,头衔、工作和金钱刺激是捆在一起的。正因为如此,如果 一个年青人有一份重大的工作,管理者就会想到,他必须拿很高的工资。但是在日 本,我们习惯上随着员工的厂龄和经验的增加,每年增加工资。如果我们给一个人 过高的工资,我们就不能无限制地给他每年加工资了。有时他的工资还必须调平, 这将会使他感到泄气。所以我们愿意对每个人都同样地加工资。我认为正是因为这 个原因,我们的员工才一直充满活力。也许有人认为这是日本人的特点,但我并不 这样想。 我相信,人们工作是为了满足。我知道,美国的广告和商业节目似乎认为休闲 是生活中最令人满意的目标,然而在日本却不是这样。我真地认为世上还有如金钱 一样重要的东西,例如对公司的热爱和对工作的满足。毋庸讳言,你必须付给他们 满意的工资才行。这也就是说,公司不必把大笔的奖金花在那些负责人或其它不足 取的事情上面,但必须与工人们同甘共苦。日本工人对于随着厂龄、按照预想的曲 线增加工资的办法感到更好,当然我们也曾试过别的办法。 在我们初建研究实验室的时候,我们必须到外面去找研究人员,因为这些人受 教育的程度更高,自然也比一般的新雇员年纪大,我们决定他们应该得到更高的工 资,相当于美国的工资水平。有人建议应该与他们签订短期合同,例如三年,过了 这个合同期之后,我们还可以决定是否更新。在对这种新的支付工资办法做出决定 之前,我问一些新雇员,他们是否宁愿采用更加普通的办法,即开始时的工资较低, 以后随着厂龄不断增加;或者只签三年的合同,得到高得多的工资。 没有一个人要求得到美国水平的工资。每个人都喜欢长期的稳定。出于这个原 因,我遇到美国人时总是说,人们工作并不都是为了钱。但是每当我说这个话的时 候,他们就会回答说:“好,我知道了,但是对那些真卖力气的人你付多少钱?“这 是一个重要的问题。如果一个工人知道每年都要加工资,他就会感到没有必要努力 工作了。必须调动工人们干好工作的积极性。其实,我们日本人也是人,与其它地 方的人有很多共同之处。我们的评比制度很复杂,用来发现真正有能力的人材,向 他们提供有挑战性的工作,并让他们干得出色。造成差别的并不是我们付给工人们 的工资,而是他们的工作具有挑战性和对他们工作的承认。 我的儿子英夫也许不是典型的日本工人,但是我认为他对日本的工作有一个有 趣的、典型的看法。他曾经到英国和美国留学,他想终生为索尼公司工作。在大贺 典雄的催促下,他到CBS索尼音像录制公司去上班,当一名艺术家和剧目管理人。因 为顾及家庭关系以及任人唯亲之嫌,英夫和我都感到不应该让他直接进入索尼公司 总部。他在CBS索尼公司证明了他自己的能力。他与国外和本地的艺术家共同工作, 结果在日本的音像界里赢得了名声和成功。他十分努力地工作,从中午一直忙到第 二天清晨三、四点钟,白天还要料理日常公务,与那些完成了作品的音乐家们打交 道。英夫不喝酒,所以凌晨时分在东京的迪士科酒吧间与那些喝着威士忌的摇滚歌 星一起喝可口可乐对他而言真是勉为其难。然而此事又十分重要,尽管他可以长期 地躺在功劳簿上睡大觉,但他在进入而立之年的时候对自己进行了一次估量,做出 了一个决定。 他对此事的看法是这样的,“在音像录制行业中有很多三、四十岁的人,他们 穿着跑鞋、白袜子、牛仔裤和T恤衫来上班。我看到这些人时就说,我不想到了四十 多岁的时候也是这个样子。这个行业不错,我已经取得了成功,没有理由离开它。 如果我继续干下去,最终可能会成为CBS索尼公司的最高领导,但是我不想看到我自 己到了五十岁的时候还要在凌晨一点钟时穿着跑鞋和白袜子走进办公室对人说早安。 在音像录制行业中干了七年之后,我感到必须向我自己证明,我也可以像普通人那 样从早晨九点工作到下午五点。” 他被派到索尼公司的财会部去工作,从音像录制行业的艺术性质来考虑,这是 一个很大的改变,有人担心他是否能够适应,但是我相信他可以。尽管他在国外长 大,但他的人生态度却是十足的日本式。 “所有的工作基本上是相同的。不管是当一个录音师,一个街头的推销员,还 是一个会计,你都必须发挥自己的能力。你得到报酬,要尽全力去干手头的工作。 我当录音师的时候感到很有兴趣,令人激动,非常愉快。很自然,只要你对自己的 工作满意,尽力去干,就会感到愉快。我对财会部的工作也感到非常激动。每天我 都发现新的东西,要对付成捆的发票、工资单、资产负债表以及盈利亏损报表,还 要与大量的数字打交道。我对公司的全貌开始有所了解,看到了它的财政情况,每 天发生的事情,正在朝着什么方向发展。我发现这种激动与在录音棚里录制音乐是 一样的。” 六十年代,欧洲委员会对日本的内部备忘录被披露于世,引起了很大的骚动, 因为它把日本人描述成为一群住在“兔子窝”里的“工作狂”。毋庸置疑,日本的 一个严重问题正是狭窄的住房,没有人能够否认,日本人也许是世界上最勤劳的人。 在日本,我们有很多假日,但也只与美国的相等。我们的暑假不长,甚至孩子们也 是这样。 索尼公司是日本第一家夏季停工一周的公司,这样每个人都可以同时休息一周。 我们很早以前就实现了每周工作五天、每天工作八小时的制度。日本的劳动标准法 仍然允许每周最多可工作四十八小时,但是这个法定时间不久以后就会被修改得更 短。制造行业现在一周平均工作时间是四十三小时。虽然每年有二十天带薪休假, 日本的工人却总是想办法少休假,他们的工作日比美国和欧洲的工人更多。 直到1983年,银行和财务机关才开始试行一周五日工作制,每个月有一个星期 六停业。最后全国都向一周五日制靠拢。国际劳动组织的资料表明,日本工人每周 工作的时间更长,但是比美国、英国、法国和西德的劳动争议更少。我认为,这表 明日本工人似乎对这种制度感到满意,这种制度并不是只向工人提供高额奖金和休 闲时光。 从索尼公司的经验来看,习惯于只为钱工作的人往往忘记了公司希望他为整体 而工作,这种只考虑自己和自己的家庭、以自我为中心、不顾合作者和公司的目标 的态度是不健康的。管理者有责任要求每个雇员去干重要的工作,让他们有家庭成 员的满意感。为了达到这个目的,在索尼公司我们经常组织适合工人的才干和能力 的工作。 有时我把美国的公司比喻成砖墙结构,而把日本的公司比喻成石块墙。在美国 的公司里,公司的计划是事先制定好了的,每项工作的框架也定好了。让我们看一 看美国报纸上的招聘广告,公司总是想找适合他们的工作的人。如果考试时发现某 个应聘人不适合某项工作的框架,就将其拒之于门外。所以这种结构就像砖砌的墙 一样,每个雇员都必须刚好适合他的工作岗位,否则就进不来。 在日本,新雇员招进公司后,我们必须搞清楚如何使用他们。他们受教育的程 度很高,但是并不规则。管理者对这些“石块”要长时间地仔细观察,他必须用最 佳的办法把他们结合在一起,就像一个高明的石匠用石块砌墙一样。石块有时是圆 的,有时是方的、长的、大的或者小的,无论如何,管理者必须想办法把它们砌到 一起去。人是会成长的,日本的管理者还必须考虑到随着时间的过去,这些石块的 形状会发生变化。公司的情况发生了变化时就必须把这些石块放到不同的位置上去。 我不想对这个比喻发挥得更多,事实上工人和管理者的适应性已经成为日本企业的 一个显著标志。 日本的夕阳工业中的公司改变或者增添经营方针时,工人们会得到再培训的机 会,他们中的大部分人都愿意接受这种做法。有时还会要求全家人都迁到新的工作 地点,而日本人的家庭往往会处理好这种事。 书路扫校