对倪光南被解聘的个人看法 一、企业内部直至企业高层出现分歧是很正常的现象 很多人把联想高层出现重大分歧理解为中国特有的现象,这显然不合事实。 类似联想所出现的公司研发方向的分歧,可以想象世界上的大公司都出现过类似的 问题。 二、国内企业分歧的特点 国内企业分歧也有着一些鲜明的特点: (一)变化的环境导致沟通的困难 因为岗位的不同,环境的变化带来各人价值观念变化的差异,在这种差异下,出现 思想沟通的困难; 长期保持固定的分工使得岗位之间的思想差异不断增大。 由此可见:国内众多公司出现的总裁与总工之间的矛盾不是偶然的。 并不仅限于总裁与总工之间的思想差异,管理、财务、技术、市场、服务等多极之 间的思想差异同样也广泛存在。显然,我们不仅要从倪光南事件中看到总工与总裁之间 的矛盾,同时,我们还要举一反三,看到其他岗位之间的矛盾。 甚至可以说:总工与总裁之间的矛盾一定程度上也是技术与其他岗位矛盾的激化。 (二)对沟通的重视不够 不知是眼不见为净或者是看不到,很少有公司对公司内部的沟通、公司内外部之间 的沟通给予足够的重视。 (三)沟通受体制的束缚 在国内的体制下,一些行为属于不得已而为之、不得不为之的行为,正如柳传志所 提过的联想偷漏奖金税的事件。在当时的背景下很难沟通,但在若干年过后,人们才会 慢慢理解。 负债持股大概也是属于这种事件吧。 (四)摸着石头过河 有些事情,尽管不合法,但还是要去大胆地去实验。尤其是走在改革前面的人。 实际上,这已经成为国家的问题了。 法是需要不断完善、不断发展的。如何在保证法律威力的同时又快速的发展法律不 仅是中国的课题,也是世界的难题。在这个过程中一定会有牺牲者,但这些牺牲者对法 律的发展、对国家的发展是大有贡献的。 这个道理并不是所有的人都能够理解,作为一个企业的领导,应该谅解员工甚至高 级员工不能理解这个道理。 三、国内企业分歧的解决 国内企业解决矛盾的方式尤其值得关注。 很多企业被动地等待矛盾的自生自灭,而不是积极地预防矛盾、发现矛盾、解决矛 盾。 (一)防微杜渐是最好的解决矛盾的办法 在矛盾未发生之前解决矛盾是最好的解决办法。联想的股份分配就是最好的一例。 联想股份的分配立足于在庞大的价值凸现之前完成。正象柳传志所提到的那样,由 于分配时其所分配的内容更多的侧重于符号而不是实物,因此,参与分配的各方能够更 公正、更客观地去处理相互之间的矛盾。 其它矛盾也是这样,当矛盾尚未存在时,或矛盾很小时,解决起来容易的多,而当 矛盾激化时再去处理无疑大大增加了化解矛盾的难度。 (二)人才内部流动、公司间流动也是解决矛盾的一个办法 不管是预防矛盾或者是解决矛盾,人才流动都是一个很好的办法。 从预防矛盾的角度出发,人员交流能够很好地解决个人本位主义思想的错误。 从解决矛盾的角度出发,看起来,人员的流出有些弊端、有些极端,但实际上,人 员的流动可以有效地解决因为人员的不流动而产生的内耗情况,中国的很多公司都或多 或少地存在这种情况。 当然,阻止人员流动的原因有很多,有类似联想的产权不清的原因,有公司管理体 制尤其是分配制度方面的原因。对人员流动积极的一面认识不足也是其中的一个重要原 因。 (三)公司内部的市场机制 公司内部的市场机制也是化解矛盾的一个有效办法。 在公司的部门之间,在公司的上下级之间建立市场机制,通过商量的方式来调整利 益关系,确定重大决策的制定和实施,这也是化解矛盾的重要办法。 很多领导不适应这种做法,觉得这样做效率低,指挥不畅通,认为采用命令式、指 令式的方式有更高的效率,岂不知命令式的指挥往往将矛盾隐蔽起来,最终导致矛盾的 激化。 尤其是在重大决策难以协调、难以贯彻时,市场机制提供了最好的润滑剂。 内部的市场机制在非市场部门引入、强化面向市场的观念也能起到很好的作用。 四、法、情、理、道 不管是国家还是企业,法的建设仍然是一个漫长的过程,在中国,调节法人间利益 关系的除了法还有情与理。 有人因此而得出中国不如国外的结论。其实,他们没有更深刻的去考虑问题。如果 更深刻地去考虑问题,法、情、理的根本还是一个“道”字。 在中国这样一个特殊的环境下,如果深刻了解客观世界之“道”,可以达到国外依 靠法律能够达到的境界,而如果不了解客观世界的“道”,即使对法了解的滚瓜烂熟, 也同样难以处理国内的事情。 以联想为例,联想的成绩来源于联想员工的共同奋斗。如果按照“法”的定义,员 工的收入体现于员工的工资和奖金上,联想的积累应全部归之于国家。在创业开端,依 靠一种传统的奉献精神,联想取得很大的成绩,但随着社会的发展和进步,一味提倡奉 献精神已不再有效,对劳动成果分配的认识也与以往大不相同,这时就必须根据社会的 发展重新调整现实成果和历史成果的分配,依据什么原则呢?肯定不能依据过时的 “法”,而是要结合“法”、合情、合理,同时,还要合乎联想的发展之道。 应该说:联想的股份分配方案比较合理地处理了国家、集体、个人之间的关系,这 种合理分配应该能够促进联想的进一步发展。这种分配方案是一种遵循客观之“道”的 做法。 唯一比较大的遗憾是这种“道”没有落实到倪光南的身上。 五、倪光南事件的欠妥 在我看来,联想在倪光南问题的处理上不合乎中庸之道不偏不倚的思想。 九月三日,当我看到倪光南被解聘的消息后,写了一文,对倪光南的股份分配提出 了疑问。当时,我甚至以为倪光南和其他元老一样享有一份元老股,而我觉得:倪光南 较其他元老对联想有更大的贡献,因此,分配上应该有更多的股份。 而我万万没想到的是:倪光南竟然没有享有股份。 不知道其中的准确原因。也许,从联想来看,倪光南没有股份能够提出两个理由: (一)倪光南的技术决策曾给联想造成损失 但高科技行业的决策本身就有高风险,按大家流传的美国风险资金的说法,有十分 之一希望赢利的项目就可以算好项目; 其次,项目的成败有决策的因素,也有实施与环境变化的因素,自然不能把项目的 损失都归结于项目的决策上。 实际上,倪光南当年提出的程控交换机就是一个很好的项目,联想曾有过开发程控 交换机的经历,中国当时的国情也适合国产程控交换机的发展。华为的发展似乎也为倪 光南的项目思考增加了一个注脚。 (二)倪光南的告状给联想造成了巨大损失 倪光南的告状确实给联想带来了损失,但其中的责任却不应由倪光南主要承担。 以我看来,责任划分似乎可以这样认定: 1.中国的体制是造成联想长期调查的最重要原因 中国企业一贯的产权不清、权责不清是最主要原因,而国内法制的相对滞后也是一 个原因。 2.联想自身应负大部分责任 联想的做法,即使拿到今天,也未必能够取得合法地位。以联想的特殊地位,国家 没有对联想的做法进行更深的追究,但并不能够说明“负债持股”的合法性。 联想对倪光南的处理,一味采取“堵”的办法,而不是采取“疏”的办法,导致事 件的迟迟不能圆满解决也是损失加大的重要原因。 当然,联想也有联想难以对外人道的难处。 但回头想一想:当时联想是否可以采取其他更容易被大多数人理解而又同样能够取 得效果的做法呢? 联想对倪光南的处理是否能够更平和一点呢? 3.倪光南应负一部分责任 中国的知识分子淡于权、利,羞谈权、利,因此,他们很少表示对权、利的不满和 失望,尽管在他们的心中,这种失望是经常存在的。 尤其是科学家、研发人员,他们的工作注定他们更善于和物打交道而不善于和人打 交道,他们往往被动地等待领导、同事按他们的意见行事,而不是去积极地推销自己的 思想,去步步为营地获取自己的权利。 最终的结果自然是令人遗憾的结果,当积怨日益积累而自己无法排遣时,必然导致 最终的爆发。 而联想的权益不清又使矛盾的化解套上了沉重的枷锁。 这样划分责任,不知是否妥当?有可能很多事不知情,也有可能旁观者清。 如果大家对责任的划分有着客观地认识,矛盾的处理应该是不难的。但从联想的做 法看,联想的做法似乎给人一种感觉:因为倪光南的错误而将倪光南的成绩基本抹杀, 这显然不符合客观之“道”。 历史给我们的启发是管理应奖罚分明。该奖的奖,该罚的罚,该奖多少就奖多少, 该罚多少就罚多少。倪光南信中提到的计算损失、承担损失的意见实际上表达的就是这 个意思。如果这样思考并操作,联想方能以德服天下,否则,联想不仅不能德服天下, 也不能说服自身。 联想在处理倪光南事件上所持的不设总工也预示了这点。并不仅仅是设不设总工的 问题,而是如何看待技术作用的问题。按联想的走向,联想“木桶”中的技术“桶壁” 是否会因此而更短一截呢? 六、问题的妥善解决 实际上,倪光南已经充分地表达了他的意见,应该说,几年过去了,彼此对历史也 有了新的更全面的认识,应该能够更好地处理这个事件。 可以说,倪光南的态度是很积极的,但联想方面,仍然没有找到解决问题的思路。 最起码的限度,联想应该很明确地将500万交到倪光南的手上。将500万交给倪光南 所在新公司的想法似乎把一个简单的问题故意搞复杂了。 换个思路着想,也应该允许一个人犯错误、改正错误。在这个问题上,联想应该向 老一辈无产阶级革命家毛泽东、邓小平学习。 衷心祝愿中国最好的企业家与最好的技术权威化解积怨,携手前进!