第4节：序三(1)

　　序三

　　对话唐骏：中国土壤还不适合职业经理人

　　作者：以你在盛大的经验来说，你觉得一个职业经理人对中国类似盛大这样
的企业，会起到什么样的帮助和提升作用？

　　唐骏：与美国一样，职业经理人对中国的企业十分重要。第一是对整个企业
形象的塑造。在我没有去盛大之前，业界多批评盛大是家族企业，我去之后，盛
大变成了一家由跨国职业经理人管理的企业。第二是给管理层带去国际化的视野、
成熟的管理经验。过去盛大是家族式的管理，没有外部的商业智慧，更别说国际
化管理团队与管理经验了。现在盛大已经成熟了。第三是其他一些经验，比如资
本市场运作的经验，比如与国企投资者、合作伙伴打交道的经验。现在盛大已经
拥有了这些经验，这使得盛大与国际接轨更为容易。

　　如果不引进跨国职业经理人，盛大做上述这些突破还是十分困难的。中国民
营企业也跟盛大一样，如果不在上述三个方面进行突破，那么持续发展将十分困
难。陈天桥很早就意识到这一点，改变企业的家族色彩，这十分重要。

　　必须要声明的一点是，我所谓的盛大的家族色彩并不是指股权结构，而是指
管理，指一个公司的管理层能不能容纳外部的商业智慧。股权集中不见得是一件
坏事，比如微软早期，比尔·盖茨与保罗·艾伦就集中了微软大部分股份，但这
并不妨碍微软做大，也不妨碍其做软件的同时引进外部商业智慧。在微软迅速发
展的阶段，来自IBM 、惠普等公司的许多精英纷纷加盟微软。但一个公司的管理
不能家族式，家族式的管理会妨碍企业引进外部商业智慧。当今的企业竞争，是
一个开放式竞争，需要引进最好的商业智慧才能在竞争中制胜。所以家族式管理
不好，需要职业经理人制度。

　　作者：在美国很认同职业经理人，中国企业往往不认同职业经理人，最著名
的案例是何经华与用友，当年何其风光，最后何经华却只能悲情出局。您觉得在
中国，作为职业经理人，最大的困难或挑战是什么？

　　唐骏：最大的挑战是中国没有职业经理人的土壤。老板会认为自己是最聪明
的，不愿意放权，于是职业经理人无事可做，形同虚设。企业员工也不认同，认
为职业经理人不是老板，说话也不算。老板不放权，员工不认同，职业经理人很
难有所作为。

　　另外一个困难是职业经理人在中国没有成功的案例。正如你所讲，能看到的
全部是失败的案例。之后才有了一些成功的案例，比如卫哲加盟阿里巴巴，可以
算成功的案例。

　　作者：外企经理人在中国相对成功，这是什么原因？

　　唐骏：对，外企职业经理人能举出许多成功的案例，比如杜家滨在思科、周
伟焜在IBM 、陈永正在微软，都可视为成功的案例。这是因为在外企，对于中国
的事情，职业经理人有一定的决定权力，对于中国员工来说，他们能认同的老板、
日常汇报工作的对象都是职业经理人。也就是说，外企职业经理人有权力，员工
受命于他们，所以他们能做成事情，取得一定的成绩。

　　而中国的民营企业老板则一般认为，职业经理人来了，也干不成什么事情；
职业经理人则认为，不是我不想做事情，而是你不给我空间，员工不听命于我，
因此做不成事情。员工、老板和职业经理人，对于" 职业经理人" 的看法是分歧
的，这是中国职业经理人面临的困境。

　　作者：你离开盛大，会不会对盛大造成负面影响？

　　唐骏：对盛大的形象而言，我现在离开一点都没有损害它，我接受采访时也
不断地强调盛大已经是一家相对比较成熟的企业。经我解释，我的离开在华尔街
也没有太大的震荡，管理层也没有太多的震荡。因此，我觉得没有任何负面影响。

　　作者：完善中国职业经理人的土壤，你觉得需要从哪些方面改善？

　　唐骏：应该先从舆论环境改善。现在的媒体，基于职业经理人以往在中国的
经历，认为中国并不需要职业经理人，家族式的管理更适合东方文化。这实际上
是一种误区，一种落后的认识。在一个开放式的社会里，外部的商业智慧对企业
十分重要。这是舆论应该正确引导的。

　　我现在经常有一些机会去演讲，主要就讲职业经理人的重要性，试图引导正
确舆论。一定要让中国的民营企业家意识到职业经理人的重要性。

　　作者：你觉得这种重要性是从哪几个方面来体现的？

　　唐骏：我经常讲，一个企业的发展分为两个阶段：第一个阶段是从0 到1 的
阶段，也就是创业的阶段；第二个阶段是从1 到100 的阶段，也就是发展壮大的
阶段。在这两个阶段，企业的经营模式、管理模式是完全不一样的。从0 到1 的
阶段，创业者发挥主导作用，职业经理人是不能主导这个阶段的。同时，创业者
管理企业从1 到100 也是很难的，因为从1 到100 是有规范的，其中包括运营、
管理、资本运作等等，应该按照规范化操作来实现。

　　　　　　　　　　　　　　

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