第34节：新官"三把火"(2)

　　在与国家计委62亿元的协议中，国家计委对微软没有承诺，微软的目的只是
为了帮助发展中国软件产业。包括向中国国内企业提供出口订单、人才培养、输
入资金和管理经验、技术转让、产品本地化、开放源代码。

　　通过" 军乐团计划" ，唐骏试图建立一个和谐的发展环境，包括企业内部，
公司与合作伙伴，公司与政府的和谐关系。

　　" 军乐团计划" 的硬指标是：未来3 ～5 年，微软中国是微软全球67家子公
司里增长最快的一家；未来3 年中成为亚洲最大子公司；未来的5 年中，成为微
软全球前八强子公司，届时年收入将达到10亿美元。唐骏认为，在一个和谐的环
境，经过3 到5 年，微软可以完成这样的目标。

　　" 微软中国这个团队应该像军乐团一样，大家的步伐曲调都应该和谐一致，
我不要每个人都是世界级的人物，我要的是世界级的团队。" 唐骏是微软中国乐
团的团长兼指挥，当然要清楚对于乐手的要求，" 我们的员工都很优秀，我希望
大家组合成一个团队之后，不会因为个人的优异降低了团队的和谐。"

　　2002年冬天，唐骏率领一批员工及媒体记者长途跋涉去井冈山捐款。他要求
所有人最后一段路必须走上去，而不是坐车上去。" 我要我的员工艰苦奋斗平均
一个小时走上井冈山。" 原计划在捐赠仪式后，微软公司的全体员工还要和当地
师生在井冈山广场举行" 爱心接力跑" ，但由于大雪封山未能实现。

　　两年之后，唐骏认为自己给微软中国的企业文化植入了两个因素：

　　" 第一就是相互关心。我们创造了这样的一种氛围。中国人与外国人不一样，
外国人把工作当作一种生存的工具，中国人把工作当作生活的一部分，很多人认
为工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要
让他感觉到舒适，有家的感觉。"

　　" 互相关心才叫家。我觉得我是一个家长，我会关心我的每一个员工，每一
个员工有问题都可以找我来解决，半夜也可以，我会把员工的邮件作为第一重要
的邮件，我承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情都
会愿意来找我，这是家长的职责。一年多以来，我没有违背过我的承诺。"

　　" 第二个就是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到
最适合他的位子。我的管理就是透明，我已经做到了最大限度的透明。做到透明
意味着要公平，公平是最难做到的。"

　　" 我的决定是透明的，大家都看得到，那我每一个决定都要考虑方方面面。
氛围改变了，激情很高，随之而来的企业文化也改变了，当然业绩提高也很自然。
" 四年过去了，他对于当初在微软所做的一切仍有许多心得。

　　　　　　　　　　

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