文化不虚 IBM 真的文化 郭士纳带领IBM从深渊走上平原,保持了IBM的完整,并使之焕发新的精神,谱 写了IBM新的传奇,不管是不是暂领风骚,IBM是真正的企业奇迹。 IBM的前身是1914年成立的CTR(Computing-Tabulating-Recording)公司,顾 名思义,公司业务是计算-制表-记录Computing-tabulating-recording,主要产品 打卡机,与计算机不太沾边,更像织布机:利用织布机原理,不分配线,分配记有 资料的卡片,用来排列印制统计表格。老沃森卖缝纫机、钢琴,走街串巷卓绝奋斗 起家,是了不起的美国式自我奋斗实现的英雄,他在1924年把CTR更名为IBM,“国 际商业机器” 里的“国际”显示创始人的宏大的期许,但他并没想到IBM将来要卖 的“商业机器”是计算机,讹传老沃森曾预言全世界将只有十几部计算机的市场。 二次大战时IBM开始制造计算机也是为战争国防特需, 40年代中叶才在小沃森立主 之下进人计算机市场,1956年小沃森接掌IBM事业,60年代开发360大型主机系列— —世纪豪赌一举满贯,从此大器晚成,在计算机市场独领风骚三十年,直至90年代 初期。 老沃森相信忠心耿耿远重于每个人都去做最佳决策。小汤姆·沃森接掌后,将 集权家长式改为分权合治的管理委员会, IBM开始形成现代企业文化的模式,也确 立了“三项基本原则”的基础——尊重个人、追求完美、客户至上。 1980年的IBM是“最会赚钱的公司” ,从1969年至1982年长达二十三年的联邦 政府反托拉斯诉讼案,也未能影响IBM成为无可置疑的计算机霸主,但给IBM留下很 多伤痕——过细的规矩, 更多的文件(一定比二十三年诉讼期间联邦政府从IBM取 走的七亿六千万份文件还多!)。当外界的竞争几乎不存在时,自大傲慢开始成为 主流, 成功的标准变为内部的阶级。IBM深深地落人自我文化的窠臼。太多规矩扼 杀了创意,很难做没有做过的事情,新事物通常被打死,或是被辩论到至死方休, 文山会海,却会而不议,议而不决。 有很多形容IBM官僚、 自我中心、脱离现实的笑话:一则讲的是一架小飞机在 浓雾中迷航,看到有人站在一座高楼窗前,驾驶员忙大喊发问:“我在什么地方?” 那人答道:“你在飞机里。”于是驾驶员立即调整方向,降落在最近的机场。乘客 惊魂甫定, 不解驾驶员如何能找到方向,驾驶员答:“我知道那一定是IBM大楼, 便知道方位。 因为只有IBM的人能给出如此正确而全无意义的答案。”还有如此形 容的IBM工程师为大规模集成软件编程:女人生小孩必须怀胎九个月,IBM似乎希望 有九个女人各怀孕一个月, 就生出个孩子。对于微软和IBM的十一年合作末期在视 窗和OS/2的竞赛,有人用赛艇比喻:各队八名队员,微软方面一个舵手七个划船手, IBM有七个舵手一个划船手,第一轮微软胜出,IBM研究后重新部署战略,第二轮依 然输掉,再研究的结果:是划船手不力因而被开除。 IBM曾为遏制苹果与微软联手,领导了真正的PC革命,十年后微软已无法遏制, 为收复失地, IBM转与苹果联手,双方利益所在都想精诚合作,无奈,红色的苹果 和蓝色只调和出紫色的苹果酱。 苹果人说: 苹果的作风是瞄准,射击,瞄准,而 IBM是瞄准,瞄准,瞄准,瞄准…… 1985年6月,IBM与微软签约,得到在IBM个人电脑使用DOS最惠价格,条件是任 由微软向其他个人电脑兼容厂商收钱——IBM不在乎其他兼容商那20%市场份额的 残羹剩饭。 很快,市场份额变化为IBM只剩不到20%,其他人占有的80%,都成为 微软收版权一本万利的天地, 而IBM对约20亿个人电脑操作系统的市场完全没有插 手的份。 而且,1986年放弃了盖茨建议IBM买下微软10%股权的建议(当时成本不 到五亿, 现在近30亿——会超过18M个人电脑事业自创立以来利润总和!)。90年 代初, 个人电脑和工作站的功能终于强大到足以动摇大型主机业务的根本,IBM个 人电脑业务的优势已挥霍一空,没有什么可取而代之,1992年,只个人电脑事业部 就亏损10亿,而微软和英特尔抓住IBM让出来的优势,只1992年就赚了20亿。而IBM 则创下有史以来一家公司最大亏损金额——亏损50亿。 约翰·艾克斯(John Akers) 是最具IBM典型的总裁,风度、自信、坚强,曾 是海军战斗机飞行员, 从IBM底层做起,七年后成为经理,而后即成为培养对象, 一路提拔,至1986年接任IBM总裁。他接手时IBM尚在巅峰,但不幸已是冰河期的开 端。艾克斯上任后努力尝试改革,1987年为“顾客年”,1988年改组机构下放决定 权,宣称“IBM今后会以冒险进取的公司著称”,IBM有史以来第一次裁员,不料流 失了大量优秀的人才。艾克斯任内开展了OEM业务,推行品质管理方案(MDQ),尽 管有AS。 ”400使迪吉多(Digital)股票市值遽减3/4,裁员几万人,有RSIC工作 站两年内直追升阳(Sun) , 已于大局无补, 1990年赢利60亿竟成了回光反照, 1991年底于脆将IBM分成13个独立的事业部, 要尝试所谓“企业精神”,但“13个 小IBM”仍笼罩在IBM官僚体制的管理委员会大伞之下,没能脱胎换骨取得竞争能力, 终于经历了1992年大溃败。 艾克斯退位前最后巡视王国,1992年9月来到北京。翌 年1月被董事会辞退。不由想起1999年3月,风度翩翩的前康柏总裁来中国后一个月 内解职,呼风唤雨的王者风范即成过眼烟云。市场,只以成败论英雄! 艾克斯1992年10月最后一次来北京时(好像也是他在位总裁的惟—一次来中国), 我曾“随侍”,得以近觐龙颜。偶然参与了很好玩的一幕,在这里插个小故事。 我被指派做本地助理之一,工作很简单:下午5时在王府饭店门口迎候总裁,6 时在门口目送总裁上车, 第二天一早再到门口目送总裁L车。只需夜里枕戈待旦万 一有事传唤,基本上是不可能出现的情况——总裁和夫人也要睡觉啊。工作简单可 是了不起的荣誉,我本该感到兴奋光荣,因为甜甜病危,我非常焦急难过,心里竟 抱怨总裁来的不是时候!总裁比预定晚了一个多小时才回到王府饭店,脸色铁青直 冲回总统套房,根本没我致敬招呼的机会。随行数位高级经理各个领带歪斜满脸油 汗,都是一副丢盔卸甲的狼狈。我听了一阵大概猜出来,预定去天津的行程出了大 问题:竟然走错了路,结果没去成大邱庄,也没见成天津市长,路上又遇车祸堵车, 警车开道的奔驰车队也无可奈何。结果把艾克斯闷在车里七八个小时,高速路上找 不到总裁能用的厕所,怪不得回到酒店全不顾风度了。 随行经理们气急败坏, 我第一次听见IBM高级经理如此集中地用脏字。不怪他 们担惊受怕,事故出得太大了,北京市长的会议只能临时取消,人民大会堂的千人 宴会也晚了……发昏当不了死,总裁下楼了!突然他们发现了我蔫蔫坐在旁边(我 等着执行“目送”的任务呢),一把抓住让我上总裁和夫人的车,我来不及地说: “我哪儿行啊,没说让我做这个……”发现只有我自己和艾克斯夫妇在车里了。我 说什么呢?没人教过我就随便了,有点像导游,还说到了我家甜甜的病情,夫妇俩 深表同情, 我把夫妇俩送到人民大会堂贵宾室时,所有IBM高官们目瞪口呆:我们 三人挽着手臂谈天说地其乐融融。交待过额外任务我要回去照顾我的客户,又被抓 回来,这回更离谱——要我做主持人!这可是人民大会堂千人宴会,哪有我的份儿? 主台上二十几个IBM经理哪个都比我高好多级——我没级, 只是白丁业务代表。本 该做主持人的老先生情词恳切“Juliet,需要你帮忙,我的心脏怕顶不住”,差错 出得太大,老先生看起来真的要顶不住了,闹不好事关人命。我请示了几位最高的 头脑,几位忙不迭地说上吧上吧,出了差错不怪你。于是我就主持了,没事先演练 过跟翻译配合,我在台上中文英文兼做了一半的翻译。我一上台大家忙互相问这个 女孩是谁,我的客户特别骄傲地告诉周围的客人“那是我们中远的业务代表”。第 二天我又增加了与总裁夫妇同车的荣誉,这回是被钦点的。临登机夫妇俩和我热情 道别,还祝甜甜早日恢复健康。送走了飞机所有高层经理都缓过一口气,问我甜甜 是谁,我说是我家养的小狗。我观察到这一幕官场现形,对高层经理的脆弱和风险 有了懵懂的感觉。 艾克斯想修理一部太旧太老的大船,终于未能使其具备在冰河里航行所要求的 活力、 速度和效率。1993年郭士纳临危受命,接手时IBM已经风雨飘摇沉没过半, 他大刀阔斧在怒海中修理将沉的大船,伤筋动骨,伤了很多终生效力IBM雇员的心, 及至1995年初郭士纳宣布“停止流血” 时,IBM已经经受了七年的磨难,七年里, 消失了14万个职位, 影响了40万人的生活,股票价值丧失了750亿,多么惨重的再 生代价!但是郭士纳没有把船拆散,而是重新编整了这艘不沉的航空母舰,没有伤 害IBM的精髓, 只要文化还在,IBM就还是IBM。郭士纳功德无量,为世界企业史保 留下来宝贵的文化遗产。 “尊重个人” ,培养员工是IBM引为骄傲的传统,每人每年平均要培训几周, 即使在90年代初的最困难时刻, 股票已经从高峰的200多美金跌破了40美金底线, IBM也没有放弃对员工的培训,照样是从头开始讲授做人经商的原则。 IBM的经理占员工比例超过绝大多数企业,好处是提供大量内部员工升级途径, 也保证企业文化源源不断地辈辈相传, IBM经理首先是经理“人”的,耳提面命培 养员工是经理的本职工作。 “好”经理的一条共同的标准:乐于教人带人。IBM有 个说法, 带出来接班人才有机会升迁做更大的事。我在IBM十二年换过十个经理, 各自有不同的性格作风,我从每个经理身上都学到很多东西,包括如何教人带人的 心得,我自己的好几次提升都是直接顶替原来我直接的经理,如果没有经理的尽心 培养帮带,我的提高和提升是不可能如此“快”的。经理人应以培养自己的接班人 为己任,在我看来是最自然的事,以后还会这样做。然而,凡利则会有弊,过多的 经理阶级的弊病是庞大的官僚机构,强调“尊重个人”也可以成为庸才的保护。今 天IBM经理的角色发生了很大的变化——不仅要是好的人事经理(People Manager), 也要是能带兵打仗的工作经理(Workins Manaser)。这使IBM的经理人具备全面的 优秀。 IBM培养人才着力于综合素质, 培养出来的人被业界普遍欣赏。这几年中国IT 行业“人才交流”速度倍增,IBM两千多人摆在那儿,是猎头公司最大最好的目标, 这几年IBM的人员流失率可能要高过业界平均值,IBM没有因噎废食反而加大培训力 度,索性在中国扎下了长流水的新兵营。还重新设计改进各种专业的职业阶梯,营 造更多个人职业发展的机会。以前,人人想当经理,因为那是最多晋升机会的路径。 后来又多了几条路:工程技术人员。资深销售员的级别工资有可能比经理还高,从 行政到专业都能有向上的台阶。从以前单纯强调对公司忠诚,到现在鼓励员工自己 对个人事业规化、发展负责,疏而不堵是更开放的姿态。人员流动没有减慢,但总 是留下的比走的多,留下的大都努力工作,也能适应复杂的矩阵组织结构,能适应 大团队工作模式。 IBM的文化还有一个奇妙之处:不管在IBM里面怎么抱怨,真要想离开它很难下 决心。在其中浸染越久,习惯的力量(或换言“忠诚度”)就越强,把人牢牢拴住 要想挣脱很难。 IBM够大,里面什么都有,像一个小国,在里面的人往往不太关心 外面的世界,真要“出国”时才发现不知道外面的规矩,能力很强的优秀人物都免 不了怯意, 不敢轻易离开这温暖可靠的王国去独闯江湖。我的一个朋友评价IBM的 工作是“性能价格比最好的工作”,做到中层以上经理就都变得很稳当了,基本会 做到拿到二十五年服务勋章,若我般不知死活非往外飞的不多。要离开的人多半都 抱怨IBM的“大锅饭”,向往个人实现,出走后都免不了怀念IBM的团队;不喜欢规 矩太多束缚太紧, 一旦独挡一面就先想建立规矩。这几年出走后又回到IBM的已经 不少见了, 体验过其他公司,哪里都有束缚规矩,说到底,IBM确实是外企中最综 合优秀的好公司。 IBM也松动了再雇用的原则,以前,如果加人竞争对手,离职手 续清单上会有一条“永不雇用”,现在可能这一条还照写,但是规矩已经被破过好 多次了,回头“浪子”的忠诚度往往更高。风雨飘摇过去之后,大家庭的感觉又回 来了,终身雇用已不再提,但是,只要守本分,就会一直有工作,安全和温暖使人 眷恋,也可能使人怠惰了对冒险和创造的追求。 企业文化都是为了企业战略服务的,IBM的企业战略是做IT市场的综合领导者, 注定有从软件到硬件无所不及的产品线和无比复杂的功能,只有用矩阵经纬严密规 范的组织机构,才能保证这台巨大的精密机器运转。郭士纳时代以前是以地域为主 的组织,只有生产和科研全球统管。现在的矩阵是:全球纵向是几行业组织,横向 是各产品线,各组织有独立的销售利润指标,但经纬相依,不能脱离。只有服务组 织相对独立,以质量和效率为主要指标,但服务的推销也越来越需要与整体营销队 伍的配合。 试想:一个银行的客户,由行业销售员为主要责任人,但是做方案做项目时要 牵涉所有重要相关资源:应用咨询的、主机硬件的、软件产品的、网络产品的、微 机的……一出动就要小一个排兵力,而销售员并十是“排长”,要能随时调动资源, 一是要靠综合团队和个人业绩的激励机制,二是要靠团队精神。 IBM在全球一百三十多个国家和地区运营, 它的文化可以融人各种文化,兼容 而不失其本色。大规模的硬件制造,提供了在各地建厂投资的广阔余地,不出手便 罢, 出手就投资个“亚洲或世界最大规模的XXX工厂”。大规模投资,加上“做企 业良民”的原则,使IBM更容易被当地政府接受。因为坚决奉行经商准则,IBM很少 商业丑闻。稳稳当当,不吹不炒,却总是处在政府关系、本地政策的上风头。 去年出了一本书《蓝色巨人在中国》,将IBM在中国的宏图大略写得淋漓尽致, 只是忽略了一些历史, 在此只想补白一个“历史人物”。IBM于1992年底在中国成 立独资分公司,从美国派来一位总经理,是德克萨斯人,起个中国名字叫包国安, 老包热爱中国,积极推动人才本地化,向总部不断积极鼓吹在中国长期投资的必要 战略,1992年到1994年正是IBM全球最困难的时期,IBM中国却开始做长期投资,并 真正开始了人才本地化进程。今日多位IBM中国公司的中高层本地经理的职业成长, 都应还有对老包的感念。老包的热忱也感染了许多客户,他还曾数次派本地高层经 理去美国为中国最惠国待遇游说。 我虽不在IBM了,不会忘记老包的培养提携,从 这对天真热诚的德克萨斯夫妇身上,我学到了很多做人,做好人之道。 郭士纳上任六个月后即宣称不会将IBM分割为小公司任其在险恶江湖自生自灭, 我认为这实在太英明了,IBM是IT产业惟一的、具备所有功能的航空母舰,保持IBM 的完整——即保持了惟一的规模优势,为使航空母舰具备必须的灵活性和速度,郭 士纳将公司重组为以客户行业为中心的矩阵式组织。 现在全球行业组织已精简为 “6+1”,专注于IBM优势的领域:公众公用事业(电信、ISP、媒体、公用事业)、 金融证券、保险、政府、公益、流通业、工业制造,再加上中小型企事业群。 矩阵式组织打破几十年形成的区域分割, 为的是加强全球合作, 真正发挥出 IBM独有的规模力量。 现在的矩阵大大淡化了区域长官的“实权”。各经、纬的首 领都直接向各自组织的高层负责,也向区域负责,但轻重显然不同。作为区域长官 主要的作用是协调各组织功能,负责当地政府关系、市场开发、建议投资方向等等。 但区域长官往往是精明厉害的角色,比如大中华区总裁,不用“实权”,即可以把 中港台美混成的高层领导尽数掌握于股掌之中;不用“实权”,照样指挥调动几千 人大部队、数十个分公司、几十亿营业额加上重磅投资,堪称卓越的领袖人物。我 曾直接述职于大中华区总裁,对他的领导艺术和政治智慧佩服得五体投地,也学到 了很多宝贵经验,在我离开IBM以后,随着自己的成长成熟还会时有顿悟。 当今IT行业的竞争前所未有的激烈,技术、产品、市场份额替送更换的速度愈 来愈快。大规模团队作战常常赶不上竞争对手游击作风的狠辣灵活,团队结构太复 杂销蚀了个体发挥的能动。郭士纳在努力为IBM文化注入新的生长素:速度、拼赢、 激情、 赋权……今年,IBM开始提倡“个人绩效文化”(Individual Performance Culture),营销队伍的激励机制也更注重于个人,这必定会改变营销人员的行为, IBM的十万销售大军会更“饥饿” 、更凶悍、更快速地投入战斗,市场竞争会更精 彩!在快速运转中,更多的个人会感受到“英雄的实现”。而这部巨大商业机器仍 保持细至纤毫的管理程序(Processes) ,一盘棋有三十万个格子,每个人只占一 个。 严密的矩阵和程序, 仍能使IBM说: “无人不可替代” (No on is unsuspendable)。 郭士纳带领IBM从深渊走上平原,保持了IBM的完整,并使之焕发新的精神,谱 写了IBM新的传奇, 今天,人们的注意被迅速致富的网络股奇迹所吸引,吝施笔墨 于“古老的传奇”,但是,不管是不是暂领风骚,IBM是真正的企业奇迹。IBM仍是 最大的惟一, 但是即使是“最大” 也发生着变化,从1997年开始,不能再自称是 “最大的软件公司”;大型主机的业绩不再公开谈论销售额,改提“最多的处理能 力” ;科研一直是IBM一流科技的支撑核心,80年代投人科研经费达1000亿,出过 几个诺贝尔奖得主, 现在仍拥有世界最多的发明专利——而最重要的是如果能有 “最多、最好的市场产品”……但要在今日之世界重振IT领袖的雄风,要重返“无 论是一大步,还是一小步,总会带动世界的脚步”的境界,还要走很多步,无一步 将是坦途。 老沃森的座右铭“THINK”(思考)依然高挂在总裁办公室,其左右应 已加上“ACTION”(行动)和“WIN”(赢)。 我个人曾将IBM的企业文化总结为: 真善美,仁义理智信。现在又有了新的认 识: 真、善、理、智、信。这仍是难能可贵的综合美好。IBM已有八十多岁了,八 十多年在IT行业已是世事变迁沧海桑田,已经几代仍能继承,仍能保存这该是多么 深厚的文化力量啊。 我相信郭士纳领导的IBM将继续为IT产业、为人类演绎出卓越 的奇迹。 IBM给了我入门机会, 给我无数的培训,没有IBM,就没有职业的我。我在IBM 的十二年半里, 后来一段时间经常是颗有争议、不安分的棋子,IBM和我亲爱的优 秀团队包容了我,在我磕绊跌倒时没有抛弃我……我深深地感激! 我的心里永远会有这份对IBM的感谢,会永远惦念我的IBM朋友们——祝你们成 功。 也祝愿IBM的优秀企业文化永存。我为曾是这永不沉没的航空母舰上几十万颗 螺钉之一感到光荣。 另类”中国精英 中国需要外企在中国成功,白领一族的事业本来是为国为家的光荣,没必要壮 烈,只需要成功。 能进入外企的本地人大多都很优秀,但是最优秀的中国人也与人家差着整整一 个社会基础——整个中国重新进入国际市场才不过二十年。求生,求存,牛一样地 熬夜苦耕,一点一点学会学习,学会思考,学会竞争法则,受委屈跌跟头是免不了 的,人人如此并非我的专利,外企中国白领们都有一段艰难的心路历程。 外企对白领们的最初吸引多半是职业训练、发展的机会,工作环境和优厚报酬, 等到白领们终于爬上几个台阶,当了经理,买了房子买了车小康起来,很多人又会 经历“无从理想”的失落。 我也经历过那种失落的痛苦,不止一次。最痛苦的一次正是在南方占山为王的 辉煌时刻。我已经习惯了设定短期目标,以级别为标尺,以平级的同事为竞赛参照 物, 一级一级地埋头爬上来,一路十年都挺充实。终于坐上了IBM华南分公司总经 理的座位, 成为IBM中国惟一最高的本地经理之一,惟一最高的本地女人。好像峭 壁攀岩终于到了中间一个平台,突然失去了短期目标,下一“级”更高的职位看起 来遥不可及,往回走绝对不可以,不但自己不同意,此时小有了点名气还自觉承担 了社会义务的压力; 继续往上爬吧,突然觉得再爬上去没有意义,在IBM里面再高 几层的职位不能使个人实现有什么质的改变,已经证实了生存、能力,我到底还想 要实现什么?白天仍是欢欢地干着,夜里失眠越来越厉害,觉得上不着天下不着地。 反省的过程是极端痛苦的,中间还经历了情感的失意,昏天黑地爱了我两年的 男友离开了我,六尺高的优秀男人留着泪说“我认输,我争不过IBM,我得不到你”, 这个刺激险些让我休克, 结果变成了休克疗法,迫我必须思考:我属于IBM?我是 谁?我想是谁?我想不想继续付出?付出是为了什么?……思考的结果是认清了理 想。我没有再给自己定在XX时间内,要做到XX职位的目标,我认定要开始追求理想: 把优秀外企做成中国的;或者,把中国企业做到国际上去。理想给了我更高的追求, 为了它可以进可以退,海阔天空。有理想是很幸福的境界,许多营营苟苟不会再让 我烦恼,变得比以前乐观大度,别人更喜欢我了,我也更喜欢自己。许多精英人物 都有理想,我自己是混沌迟开,领悟的好不容易。外企中国白领要成长为真正国际 标准的职业人、经理人,是非常艰难的过程。经过十几年,外企在中国已全面推行 人才本地化,本地人在外企越来越受到重用,因为性能价格比是明摆着的!我们不 愿被当做“矮子里拔出来的将军”,要拼命证明本地人与外国人一样“高大”,还 能做得更好——不只以中国本地的标准,以国际的职业标准!我们一族想以自己的 能力和智慧,真正自立于世界民族之林。在“高大”起来以前,我们在外企注定是 “另类”,人多而势不“重”,不能真正影响外企在中国的经营决策。 我的一个朋友,是资深的外企经理,非常优秀的人。曾经是“工会领袖”式的 激烈加上“大哥”式的热血豪侠,带领众本地兄弟姐妹与资本家争各种平等的说法。 近两年人变得成熟深沉,自从被公司派往美国总部深造一年回国后,变化尤其明显, 位更高权更重, 反而少了激越, 更加兢兢业业地做事,常常挂在嘴边的座右铭是 “平常心”。有一次,偶尔闲谈起他在美国的经历。一次,他开车去纽约的中国总 领事馆办事,快到领事馆时提前电话联系,车到门前,门已洞开迎候,“真是回家 的感觉”,平常心的男子汉,说到如此“微不足道的细节”,竟是两泪晶莹!我们 这些人,身处本乡本土却有异国他乡游子的心情,怎么能有平常心? 早期的“劳资冲突”多半是围绕报酬、待遇,本地人比起港台外籍人士常有不 平。成熟成长之后有了理想的职业经理人们,追求的是参与更高层次的市场决策, 超出了小我的利益。这种追求的实现在外企可能会是一种漫长的痛苦,成熟成长是 和中国的成长强大分不开的,十几年前我们觉得香港和一切外国都那么精彩,今天 不管走到哪里,都会有泱泱大国民的自豪。自豪归自豪,我们所处的特殊位置,能 最清楚地看到自己国家和世界的差距,为了尽快拉近在经营管理、市场运作、战略 策划、资本杠杆等等如此多的差距,只有抱以“平常心”去潜心学习,努力实践, 才是最有效、最实际的报效祖国。热血、激奋,等到民族处于战争威胁时自会喷发。 无论如何的“平常心”,最不堪的重负还是有一种“另类”的感觉:本地人做 外资企业的雇员,本是中国改革开放的需要,是中国要融人全球一体化的必然,但 是白领们经常会遇到外企雇员身份与民族感情的矛盾,当出现与中华民族利益冲突 的国际矛盾时,“买办”的称号就显得格外刺耳刺心。 1999年5月8日是中国的耻辱日,北约的炸弹炸烂了使馆炸死了人,十二亿人不 能还牙还眼,只能在国里边抗议,十二亿人的哭声能感天动地,外电外报却都瞎了 聋了,登出几条消息,只为让北约和美国人民觉得中国人太夸张,不就是“误炸” 了吗? 5月10日是我的生日, 早计划好这天休假,结果在家郁闷悲愤终日不可名状。 我的第一个冲动是想报名去南斯拉夫,不知道去哪儿报名不知道能做点什么,只要 是为国做的就成。上了班还是要执行美国微软公司中国总经理的职责,先要拿出公 司的立场,把自己的情感暂时按住。想要尽量说服公司表态与中国人民的感情一致, 只能从公司利益的角度去论证,努力了两天,最多只能表示哀悼,能行使的一点职 权也就是把哀悼的挽联挂在网址上。作为职业经理人要首先做公司的事,最终服从 公司的决定;作为中国人,至少能有哭一场的权利。我决定召开追悼会。知会了上 级,说明只占半小时上班时间,是员工自发活动,想借公司的场地,如不方便我们 就到外面另找场地。 5月13日, 在中关村希格马大厦微软中国公司大会议室,设置了追悼会的灵堂 (因为是自发行动,费用由我们自己出),三位无辜牺牲的普通中国人的遗像,镶 着白花黑绸,艳丽的鲜花捆扎在表示死亡的花圈上,是无法欣赏的美丽,提醒着人 们,战争和死亡是多么地近!前一天夜里我把国歌的词写下来,多年没唱过,竟一 字未忘。哀乐起,默哀,唱国歌,全体泪如雨下动了真情,像孩子在哭受了欺负的 母亲。孩子们流着泪发誓要让祖国强大起来,祖国强大了,母亲才不会再受辱,字 字血声声泪都是发自内心的中华赤子情。 但是,我们还是要为美国公司做事,为国家、为个人,都应如此;在国家受欺 负的时候,谁不想至少能堂堂正正地“发出我们的吼声”,而我们只能选择低调, 还要陪着公司受抵制,只能在狭小的范围里以泪宣泄,泪中有深深的委屈。 我告诉我的员工,国家强大,需要我们的工作,我们就吞下自己的委屈吧!这 样的委屈,又何止微软中国区区二百本地员工?外企中国白领一族上百万人,应该 都是同样的心情。每逢这个地球有风吹草动触及中美关系伤到中国的利益,中国白 领们心中就是一场惊涛骇浪,困惑自己的意义,痛感自己的“另类”身份。而作为 “国际一体化”标准的职业人,必须要在公司意志、职业责任和个人意志几者间找 到平衡,否则就达不到职业人的基本要求。 回想十二年前我第一次以助理业务代表的身份单独出差,任务是去济南客户处 收IBM的软件租金。 客户先是不见,我一身职业裙装在12月没有暖气的接待室一等 就是一个半小时,客户出现后先说:“申请不到外汇指标无法付账,你是中国人应 该知道!”本来是正当的业务,我却觉得自己像穆仁智帮着美国黄世仁收租,心里 是无法平衡的混乱,冻僵的是身体,烧烤的是心灵。 今年5月又出了“亚都诉讼案” ,我的反应首先是职业的:公司如何处理又一 次舆论危机。刚刚北约轰炸过,所有的北约国家是中国人民的愤怒靶子,美国公司 首当其冲。微软偏要在此时再探头伸颈,多么愚蠢地没有常识!要不是早晨上班堵 车,等候时买了份晨报,总经理还要再晚些才能知道!盗版,不管说到天上说到地 下都是不对,我不会因“民族”而混淆原则的判断,我的民族利益也需要反对盗版; 作为职业经理,我需要告诉公司如何在中国最正面有效地进行反盗版,如何聪明地 做生意!尽管直到案发我从来不知道有“亚都”一案,但是我不在乎担当恶名—— 只要能假我以时日给我权力去纠正和避免再犯同类的愚蠢错误,这是我作为职业人 的思维。只有在无法尽到职业责任时,我才会决定不做无谓的名誉牺牲。 我离开微软不是因为“民族自尊”的冲动,过去十几年冲动过好多次了,一直 没有离开外企。开始时,是舍不得好不容易才能挣到的一点钱和小小的生存地位; 后来明白外长对于中国的重要,也为了我的理想,就更想在外企里做成功,心里非 常坦然。我爱我的国我的家,像爱自己一样的爱,有爱的支撑,就能受得了委屈, 就担待得起。我本打算承担下去——如果我有机会影响微软在中国市场的策略和做 法!我本想在我手里把微软在中国做成功,通过我使之与中国更好地融合,操之切 切而不得,所以决定离开,这是职业人的成熟决定,并非出于“民族”的壮烈。中 国需要外企在中国成功,白领一族的事业本来是为国为家的光荣,没必要壮烈,只 需要成功。我希望看到我的一族在外企更快地成功,出现更多的担纲领军将帅,在 更高的位置上,去实现更大的中华民族的利益。我们不是另类,会得到中华56个民 族的认同。我也希望看到外企在中国成功,外企来中国本是为做生意,中国市场经 济繁荣才有生意做,两者成为互动的利益关系,外企应该多学些在中国做生意的聪 明,至少不应笨到被当做李登辉似的千夫之指,最聪明的办法是善用优秀的中国本 地人。几年前曾听到一个美国化妆品公司的总裁惊叹中国的市场:“想想看,12亿 副嘴唇!(Justthink about it?1,2 Billions lips!)”但不是所有中国人都 要用润唇膏和口红的!中国的市场浩大无边,但入得宝山不一定能满载而归!职业 白领要在外企成长,成功,每一步都要做到“底线”——做好自己的本职工作!曾 有人笑我,“做事做糊涂了,把公司的事当做自己的事那么玩儿命地做”,说到底, 其实就是自己的事,每多一点的付出都是为我自己的事业成长的铺垫和积累。我曾 经对企业内部政治深恶痛绝,说政治是肮脏的,后来认识到,凡有组织的人群就会 有政治,只要不以肮脏的手法搞就无所谓肮脏。我的朋友们同事们说我吃亏就在太 不懂玩政治。我自认为已经很懂企业政治了,不管朋友们坚决对我的自认为嗤之以 鼻,至于玩不玩,怎么玩,见仁见智,我坚信,外企对员工的认可程度,最终看的 是同一个底线——业绩。这也应该是所有成功职业人的最重要标准。 “有人群的地方就有左、中、右”,外企中国白领一族自不例外。营营苟苟只 顾私利者有之,没有职业道德更别提民族利益;“汉奸”也并未绝迹,伤同胞兄弟 损民族利益毫无顾忌,最高理想是想让外国老板觉得自己是最忠实的狗。外国人多 数都单纯,只想把生意做好,谁也不想惹中国人生气伤害感情,偏有这些“汉奸” 要支些损招,好显着自己通晓国情是有价值的狗,碰上耳根子软的外国老板,“价 值”就更高。幸好“汉奸”不多,我十四年外企经验也就见过两三条,真想给他们 挂上标签:“非我族人”。 最后,想借通用电器总裁杰克·韦尔奇的一段话共勉,是韦尔奇1992给克林顿 总统的短柬:“由于每个人都向总统当选人克林顿献上祝贺之意,我想我也不例外: 美国人天生就是赢家,而不是抱怨者,所以不要纵容、资助或设法保护他们。要鼓 励他们去竞争,让他们接受挑战,去打破所有造成分化与停滞不前的障碍,并将废 除官僚体制与老旧的工业政策;让他们以平常心去看待与经历所发生的事。凡是走 完这条路的人,不会有人因此失望。” 中国人几千年都不是天生的赢家,让我们努力,为国为家为自己,做赢家! 谨以此篇献给我的族人,我将另寻一片天地飞扬,让我们在中国和世界的蓝天 汇合。祝我们好运气! -------- 小草扫校