在微软组建第一个团队 组建团队的第一步是招聘。因为这个团队的成员要求对Windows 操作系统的开 发非常熟悉,所以我招的人多来自公司内部。我的招聘原则非常简单,只要技术好 的就是我要的人。 此时,我对微软的面试程序已非常熟悉。在进入微软的第二个月,我就开始参 与对新员工的面试。软件开发部门要招新人时,我都会经常收到参加面试的邮件通 知。微软的面试没有规定什么能问、什么不能问,只要不涉及个人隐私的都可以。 无论是专业的技术问题,还是关于社会、文化、艺术以及日常生活的问题,包罗万 象、应有尽有。对题目的难度也没有限制。微软的标准是面试官觉得合适就合适。 经典面试题之井盖 微软面试题中有一道广为流传的经典题目:井盖为什么是圆的?原创者就是我。 有人说:多无聊的一个问题!的确很无聊。因为那时我在微软总部时面试别人,实 在想不出更好的题目,于是就想出这个问题来考考美国人。 我在江苏一个小城长大,在黄梅季节经常看到有人把井盖打开泄水。于是我就 问我父亲井盖为什么是圆的。我爸的回答是:“从美学的角度来说,圆是最简单的 美,所以人们就把井盖设计成圆的。”可是小时候的我觉得方的更美,就又去问隔 壁一位专业人士,他是建筑工人。他说:“这个再简单不过,从力学的角度来说, 什么最容易搬动?一定是圆的。” 其实这个问题并没有标准答案。很多时候,我的面试并不看重问题的结果,而 是在考察应试者分析、处理问题的能力,以及他是否能享受解决问题过程的乐趣。 如何让总部Windows 部门这3000多位工程师都来按照我的开发模式编程序,这 是一件理论上非常简单、操作起来却相当麻烦的事情。每一个模块都要按统一的模 式进行修改,就像一台复杂的机器,有一个零部件不匹配,这台机器就开动不了。 只要有一个人不按要求做,这个项目就进行不下去。完成这项任务再次体现了执行 力的重要性。 为了说服这些工程师,我和我的团队做了很多工作,给他们挨个发放新模式的 书面资料,按照部门分别组织给他们上课、作推广。但即使这样,工程师们临到写 程序的时候,还是经常会忘记照新模式编写。一段时间之后,我的团队中负责测试 的成员向我报告,大约有1/3 的模块没有做成功。毕竟传统的开发模式已经做了很 久,想要短时间内换一套做法并非易事。 执行力靠的是勤奋。因此,后来我想出了一个小贴板的主意。我把新模式的主 要内容总结成简明扼要的“唐氏开发模式五条”,用纸条备忘的形式贴在每个工程 师的电脑旁边。这样做的效果很明显。 而且我还会发动我的员工去定期检查。我把3000多位工程师分到每个员工(包 括我自己)头上,每人负责约150 间办公室,两天走完一遍,看见哪台电脑旁边的 纸条掉了就重新贴上去。 对于那些经常不按要求做的工程师,我们召集他们开会,非常有耐心地对他们 说:我们测试下来就你们这几个模块做得不够好,我们想知道是不是有什么细节我 们交代得还不够清楚明白。这些工程师被感动了,觉得我们做事太认真了,自然会 好好配合。在这种勤奋加认真的团队精神下,我的团队顺利完成了Windows NT 3.51 版本整个操作系统的开发模式转换工作。 Windows NT 3.51 版本出来后,我给盖茨发了封邮件。我把他的前一封回信附 在上面,我写道:“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开 发,我们做出了微软历史上第一版全球通用的Windows NT操作系统。对微软公司来 说,这是个里程碑式的版本。对我来说,这个版本也是意义非凡。我的技术方案能 被微软采用,这让我无比的兴奋。感谢微软给我这样的机会,让我实现了我的价值。” 盖茨在回信中说:“我听说了你做出的成绩。你提出了一个很好的想法,特别是这 个想法能得到顺利实现,我非常高兴。在任何意义上这个版本都是一个非常好的里 程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。”依旧是简短的信,但让我印象深刻。 令我强烈感受到成功喜悦的,不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做Windows NT 的部门经理时,先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的Windows NT 3.51 、NT 4.0 和Windows 2000远东版,这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻,我 觉得自己好伟大,因为我做的软件全世界有那么多的人在用! 从程序员到职业经理人的角色转变 进入微软以后,我身上发生了两种蜕变:一是从创业者到打工者,一是从做技 术到做管理。 其实,管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术 还是要做管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景,他就不能做管理了吗?或 者一个人学了MBA ,就一定要做 理吗? 一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理,他没有这样的眼光、经验和可控 的知识。在微软总部的几年中,各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的 方法和模式,然后不断地实践。因此, 从做技术到做管理,角色的转变首先是一个学习的过程,其次是一个潜移默化、 循序渐进的实践过程。 对微软管理模式的理解 在微软总部的初期管理实践,也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为 什么我的软件公司做不大?不是市场、技术的问题,而是管理模式的问题。 10个人的企业的管理模式,是没法把100 个人管理好的。很多软件企业创业时 只有10个人,可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样,是家中的权威, 一切都可以由他说了算。但当公司发展到100 个人的规模时,就已经超出了他的能 力范围。这时不是只有权威就可以了,你还需要有策略、有方向,这就是一个管理 模式的问题。 在微软,虽然大家都很相信比尔·盖茨,把他作为一个权威来崇拜,但是他的 这种权威在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁, 平常我还是根本看不到他。从这个意义上讲, 微软已经完全超出家族式的管理模式,微软公司真正的权威是它的管理机制, 微软的管理理念是通过一套规范的流程来实现的,它的成功之处就在于此。 -------- 虹桥书吧