你不想赢吗？（1）

    赢的定义让人想到竞争，丛林法则。

    我曾两次到肯尼亚的马塞马拉大草原，面对灵巧的汤普逊瞪羚、温顺的斑马、
雄壮的大象、悠闲的长颈鹿、冷静的猎豹、威武的狮子、猥琐的鬣狗……我搞不清
自己的同情心更应该放在哪一方，是给小豹喂食的母豹还是那只被咬断脖子的羚羊？
这片草原的生态比较平衡，植被、食草动物、食肉动物、食腐动物数量匹配，各有
领地、各得其所。日出月落，风来雨往，生生死死，聚聚散散，每个种群、每只个
体，都顽强生存，也安于宿命。它们要赢，赢得土地，赢得配偶，赢得生育的机会。
生存的法则虽然残酷，但动物们并不贪婪，大自然没有浪费：猎豹吃饱的时候即使
瞪羚从眼前走过也不会发起进攻，鬣狗咬碎了最后一块骨头，还有甲虫热心地分解
掉它们的排泄物。作为一种动物，想赢是常态。糟糕的是人比任何一种其他动物都
要贪婪，而且浪费惊人。安然公司的垮掉和2008年以来的国际金融危机就再次证明
华尔街的贪婪和破坏力。

    我采访杰克。韦尔奇是在2001年年初，那时他还担任着世界最大的公司通用电
气的董事长兼首席执行官。采访的场所就是公司纽约总部的董事会会议厅，墙上挂
着包括发明家兼第一任董事长托马斯。爱迪生在内的历届董事的照片。这些照片就
像一部无言的历史，提醒着继任者好自为之。在前辈们或慈祥或严厉的目光注视下，
韦尔奇在过去的20年使公司的市值从1981年的120 亿美元增长了40多倍，成为名副
其实的“经营之神”。而他的六个西格玛质量管理体系在中国也备受尊崇。他从一
名工程师成长为公司历史上最年轻的CEO （上任时只有45岁），看透了大公司的官
僚拖沓，决定再也不要看那些死气沉沉的计划书，而是要提供计划的人坐在自己的
面前。“我要看着你的眼睛，看到你的激情！”于是他把管理层次从9 个减少到4
个，称之为扁平化管理。他还给自己的经理们定下了标准，那就是每年都要淘汰10
％的员工，而且一家分公司要么在同行业竞争中处于第一或第二的位置，要么就会
被卖掉。“这不是有意为难他们，没有什么比在一个名列第四、第五的公司里任职
更糟糕的了，因为他们会非常沮丧。我认为我们必须有一种求胜的氛围。”甚至有
一次他去百货商店买衣服时，还被商场经理拉到角落里问：“韦尔奇先生，您认为
我有必要每年更换10％的员工吗，即使他们没犯什么错？”“没错，你必须这么做。”
顾客韦尔奇不吝赐教。“这是不是有点太没人情味了？”我问，“你难道在所有的
竞争中都必须胜利吗？”“没错！高尔夫、桥牌，凡是我做的事我都要赢。”他坚
定地回答。顿了顿，他又带点挑衅地反问我一句：“难道你不想赢吗？”

    赢，在维珍集团创始人理查。布兰森眼里似乎更是品牌的成功而非单纯的规模
或利润指标。为此他曾经不惜代价将已上市的公司撤市。哪里有垄断他就冲向哪里，
似乎有种探险家兼侠客的味道。维珍因此进入了食品、保险、化妆品、铁路客运、
太空旅行等许多风马牛不相及的行业中，而布兰森本人就像是一个有着极重好奇心
的小男孩，四处寻找着挑战和乐趣。“干吗一定要做最大的呢？我要的是最好，有
时做第三名、第四名也没什么关系。我认为品牌比利润更重要。”他说。被公认为
商业领袖的他居然分不清纯利和毛利的区别，直到有人告诉他把net 想象成一张渔
网，里面的就是纯利，他才恍然大悟。而平常如果有人向他汇报经营数据，他就问
：是好消息还是坏消息？ 90 年代，他决定出售自己创业起家的维珍唱片以注资挽
救不断亏损、前途未卜的维珍航空，在许多人看来，这个行为根本不符合商业利益
为先的原则。他回忆说：“我已经证明了我经营独立唱片公司可以成功，但还没有
证明自己经营的航空公司也能成功。所以我做出了这个决定。滑稽的是，在我痛苦
地向员工们宣布了出售公司的决定后，心里非常难过。我在街上跑着，眼泪顺着脸
颊流下来。路上经过一个广告牌，上面写着：布兰森出售唱片公司狂赚10亿。我就
这样泪流满面地愣了一会儿，然后继续往前走。”地愣了一会儿，然后继续往前走。”

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