你不想赢吗?(1) 赢的定义让人想到竞争,丛林法则。 我曾两次到肯尼亚的马塞马拉大草原,面对灵巧的汤普逊瞪羚、温顺的斑马、 雄壮的大象、悠闲的长颈鹿、冷静的猎豹、威武的狮子、猥琐的鬣狗……我搞不清 自己的同情心更应该放在哪一方,是给小豹喂食的母豹还是那只被咬断脖子的羚羊? 这片草原的生态比较平衡,植被、食草动物、食肉动物、食腐动物数量匹配,各有 领地、各得其所。日出月落,风来雨往,生生死死,聚聚散散,每个种群、每只个 体,都顽强生存,也安于宿命。它们要赢,赢得土地,赢得配偶,赢得生育的机会。 生存的法则虽然残酷,但动物们并不贪婪,大自然没有浪费:猎豹吃饱的时候即使 瞪羚从眼前走过也不会发起进攻,鬣狗咬碎了最后一块骨头,还有甲虫热心地分解 掉它们的排泄物。作为一种动物,想赢是常态。糟糕的是人比任何一种其他动物都 要贪婪,而且浪费惊人。安然公司的垮掉和2008年以来的国际金融危机就再次证明 华尔街的贪婪和破坏力。 我采访杰克。韦尔奇是在2001年年初,那时他还担任着世界最大的公司通用电 气的董事长兼首席执行官。采访的场所就是公司纽约总部的董事会会议厅,墙上挂 着包括发明家兼第一任董事长托马斯。爱迪生在内的历届董事的照片。这些照片就 像一部无言的历史,提醒着继任者好自为之。在前辈们或慈祥或严厉的目光注视下, 韦尔奇在过去的20年使公司的市值从1981年的120 亿美元增长了40多倍,成为名副 其实的“经营之神”。而他的六个西格玛质量管理体系在中国也备受尊崇。他从一 名工程师成长为公司历史上最年轻的CEO (上任时只有45岁),看透了大公司的官 僚拖沓,决定再也不要看那些死气沉沉的计划书,而是要提供计划的人坐在自己的 面前。“我要看着你的眼睛,看到你的激情!”于是他把管理层次从9 个减少到4 个,称之为扁平化管理。他还给自己的经理们定下了标准,那就是每年都要淘汰10 %的员工,而且一家分公司要么在同行业竞争中处于第一或第二的位置,要么就会 被卖掉。“这不是有意为难他们,没有什么比在一个名列第四、第五的公司里任职 更糟糕的了,因为他们会非常沮丧。我认为我们必须有一种求胜的氛围。”甚至有 一次他去百货商店买衣服时,还被商场经理拉到角落里问:“韦尔奇先生,您认为 我有必要每年更换10%的员工吗,即使他们没犯什么错?”“没错,你必须这么做。” 顾客韦尔奇不吝赐教。“这是不是有点太没人情味了?”我问,“你难道在所有的 竞争中都必须胜利吗?”“没错!高尔夫、桥牌,凡是我做的事我都要赢。”他坚 定地回答。顿了顿,他又带点挑衅地反问我一句:“难道你不想赢吗?” 赢,在维珍集团创始人理查。布兰森眼里似乎更是品牌的成功而非单纯的规模 或利润指标。为此他曾经不惜代价将已上市的公司撤市。哪里有垄断他就冲向哪里, 似乎有种探险家兼侠客的味道。维珍因此进入了食品、保险、化妆品、铁路客运、 太空旅行等许多风马牛不相及的行业中,而布兰森本人就像是一个有着极重好奇心 的小男孩,四处寻找着挑战和乐趣。“干吗一定要做最大的呢?我要的是最好,有 时做第三名、第四名也没什么关系。我认为品牌比利润更重要。”他说。被公认为 商业领袖的他居然分不清纯利和毛利的区别,直到有人告诉他把net 想象成一张渔 网,里面的就是纯利,他才恍然大悟。而平常如果有人向他汇报经营数据,他就问 :是好消息还是坏消息? 90 年代,他决定出售自己创业起家的维珍唱片以注资挽 救不断亏损、前途未卜的维珍航空,在许多人看来,这个行为根本不符合商业利益 为先的原则。他回忆说:“我已经证明了我经营独立唱片公司可以成功,但还没有 证明自己经营的航空公司也能成功。所以我做出了这个决定。滑稽的是,在我痛苦 地向员工们宣布了出售公司的决定后,心里非常难过。我在街上跑着,眼泪顺着脸 颊流下来。路上经过一个广告牌,上面写着:布兰森出售唱片公司狂赚10亿。我就 这样泪流满面地愣了一会儿,然后继续往前走。”地愣了一会儿,然后继续往前走。”