第17节

    我认识古斯的时候，他的脾气已经变得温和了一些，但他还是会给别人带来非
常大的压力。他的办公室里有一个可以推拉的窗户，通过这个窗户往外看，可以看
到位于宽街20号的高盛公司的老办公楼的交易大厅。如果他发现所罗门兄弟公司那
天做的团体股票交易量比我们公司大，他就会猛地推开窗户，吼叫着发出命令或破
口大骂。然后窗户又会猛地关上。我有一次向古斯解释一件事，我才刚说：“我猜
想……”，他就厉声喝到：“不要‘猜想’任何事情！”“要‘发现’！”或者他
会突然打断你的话：“马上干，再晚就来不及了！”当然，任何人都可能做出这种
评论。但古斯如此说，而且态度极其强烈，这种告诫融入了我的灵魂，直到今天我
还引用这些话。另一次，我刚到高盛公司后，他把我召到他的办公室讨论我呈递给
他的一份备忘录，在这份备忘录中，我建议做一项套利生意。他用了一句我不明白
的话驳回了这个备忘录。我问他的话是什么意思，他猛地答到：“我们没有时间让
雇员在我们这里进行在职培训！”古斯也极其有个人魅力，在和我们公司的客户打
交道时，他经常展现出这种魅力。有一次我罕见地被邀请到他的公寓吃晚饭，当时
他正在招待到访的一家大公司的董事长。听古斯说话，你会以为这位董事长是美国
商业史上最有才能的人，是古斯最好的朋友。但我也曾听到古斯对其他一些公司执
行官大量说这些恭维赞赏的话。在坐出租车回家的路上，我问公司的一位资深合伙
人瑞·扬：“瑞，你觉得下次古斯对另一位大客户说同样的话时他会记得今晚他说
的这些话吗？”  瑞回答说：“古斯绝对是真诚的——他在这样说的时候确实就是
这样想的  。”对于那天晚上来说，我感到有疑问的那位首席执行官是古斯整个世
界的中心。这就是古斯的个人魅力如此有效的原因。许多年以后，我遇到了另一个
有这种把自己注意力完全集中于某个人身上的本事而又没有一丝不真诚的人。我说
的那个人，在这种场合甚至更让人确信无疑，他就是比尔·克林顿。 

    尽管脾气大，但古斯确实是在艰难时刻真正会起到帮助作用的伟大领导人。对
于个别交易，他可能几乎会发疯，就像我们在贝迪- 乌尼维斯交易上损失了50多万
美元后他的表现那样。他吼叫说：“任何人都应该料到会发生这样的事！”但我们
这些在交易厅的人都知道，下班时他就会在报酬和提升问题上变得公平。古斯明白
我们干的是有风险回报的、有或然性的生意，他知道一个证券交易商有时会干得很
糟糕，或是因为运气不好，或是因为个人犯了错误。这使高盛公司有一种你可以进
行理性冒险的环境。虽然有大叫大嚷，而且这种情况很多，但在进行最后分析时，
古斯赞成冒险而且很公平地以员工们的总体表现对他们进行评价。

    古斯自己也是出了名的神秘兮兮的人。你可以听到他正在往交易大厅走来的脚
步声，因为“幸运”硬币正在他的兜里叮咚作响。尽管他的一个座右铭是“幸运比
聪明更好”，但古斯从来不依赖运气。他每天5 点钟起床，7 点半到办公室，比所
有其他人都早，他一再善意地提醒我们这一点。而每天晚上他都要去参加客户的晚
宴或慈善活动。在古斯去世后，我一直觉得很遗憾，我从来没有问过古斯，他认为
生活的全部意义是什么，是什么驱使他每天一天忙到晚。我不知道他是否有答案，
但我认为他绝不会说钱是生活的意义。到我认识他时，他的钱已足够他花的，而且
我认为他的自我感觉也不在于钱。事实上，他捐出了自己所挣的大量的钱。

    那些年，最大的危机是宾森特尔公司破产案，这件事发生在1970年，也就是西
德内·温伯格去世后一年和古斯出任资深合伙人的第一年。高盛公司为了购买宾森
特尔铁路公司，卖掉了商业票据——短期债务契据。当这家铁路公司宣布破产时，
所有人都感到震惊，购买了宾森特尔铁路公司股票的投资者指责我们没有及时公布
该公司的财务状况，或是因为疏忽或是因为有意不这样做。债券持有者们要求我们
赔偿的数额超过了我们所拥有的资本。这些要求本来并不强烈，但这是非同小可的
事，而且合伙人的全部资产都面临风险。我还不是合伙人，但对于如何处理这场危
机我觉得有办法并把我的想法告诉了古斯，尽管鉴于我资历较浅，我这样做可能有
些放肆，但我告诉古斯我认为我们应当考虑我们的外聘律师能否很好地应付陪审团
刁钻的讯问。他决定与我们自己的法律顾问待在一起，但另外聘用一个首席诉讼律
师，一个能够更好地应对这种局面的人，而不是一般地做我们公司业务的律师。从
那以后，古斯经常把我当做某种非正式的顾问。那是我第一次处理公司重大危机的
经历。从那以后，我不得不出面处理一些这样的事件，不只是在高盛公司，而且以
后在华盛顿和花旗集团。

    在大约有一年多的时间里，宾森特尔破产问题在高盛公司造成了一种巨大的焦
虑。作为一个私人合伙企业，我们面临着无限责任，而且有些人担心公司能否生存
下去。公司的外聘律师索利文·克罗姆威尔提交了一封信，信中认为损失赔付不会
在物质上损害公司资本，古斯把这封信装在口袋里作为护身符。在上个世纪80年代
的一次内部交易丑闻中我们的一位合伙人遭到指控后，我面临着对公司生存问题同
样的关切，那个时候我想到了这封信，而且我们从我们的律师瓦彻特尔·利普顿那
里得到了一封类似的信。最后，宾森特尔问题以高盛公司能够接受的条件得到解决。
实际上，高盛公司为此付出的代价比我们在宾森特尔公司破产中的风险套利索赔所
获得的要少。

    尽管有些人发现古斯能力不行，有时候他确实不行，但对我们这些和他一起工
作过的人来说，他是一个巨人，而且我现在还常常想起他。他与我相处比与交易大
厅里工作、直接受他领导的伙伴都要融洽——可能是因为我更年轻。古斯去世后，
他的一位朋友拉里·蒂什告诉我，古斯曾考虑过将来由我掌管公司——当时这种想
法对我来说是遥不可及的。

    为什么高盛公司的套利工作适合我？我想有感情上的原因，也有智力上的原因，
尽管这两个原因是联系在一起的。感情上的原因是我的脾气非常适合干这一行。套
利工作是一项需要精力高度集中的工作；公司里的人有时候觉得这种紧张能把人压
垮，使人精神错乱；而且有巨大的压力。但我能够既使自己精神高度集中，全力以
赴，同时还能够维持合理的心理平衡。

    我一直有这种想法：实在不行我就从公司走人，回到巴黎左岸的咖啡馆，读亨
利·米勒的书。另一个想法是一千年后，没有人会在乎某项交易是否成功，或者我
的套利生涯是否是成功的。与此同时，我很高兴高盛公司的其他人认为我的工作效
率很高。这说明我赢得了同事们的尊重，尽管我们股票交易商不像金融投资家那样
需要夜以继日地工作。



    智力方面的原因涉及我在哈佛时开始形成的好奇和或然性的思维模式。1975年，
我的一位在另一家公司工作的同事介绍了一项他认为肯定会成功的投资。当时他大
量买进一家叫安纳肯达的矿业公司的股票，这家公司的股份将要被想进入铜业的克
雷恩公司并购。我也认为这项已经提出的合并协议看起来极有可能完成。然而，因
为不相信事情的确定性，而只相信或然性，我虽然买进了大量股票，但是购入量是
根据这项并购一旦出现极不可能发生的无法完成的情况高盛公司所能够承受的潜在
损失。后来出乎意料的事果然发生了——反托拉斯规定阻止了这次兼并，合并事宜
破裂了。我们蒙受很大损失。但我的朋友蒙受了无法承受的巨大损失，其中包括失
去了他自己的工作。

    我的处事方式来自我的基本性格，来自迪默斯的哲学方法和我在哈佛的整个学
习经历，来自我在纽黑文与乔治·莱法柯的辩论以及耶鲁法学院的精神。在套利业，
就像在哲学中一样，你进行分析，在分析中寻找漏洞，寻找能够站得住脚的结论。
然而，尽管严密的分析对哲学来说是充分的，但对套利业则是不够的。在套利业，
就像制定决策一样，尽管你掌握的情况还不充分，你的疑问还没有被回答，但你也
不得不“勾动扳机”，做出决定。我该不该进行这项投资？你开始时是探索问题，
但最后你不得不接受这种现实，即有些问题不会得到圆满的回答——或者根本得不
到回答。而你冒着丢饭碗的危险。

    随着我在高盛公司最初几年的过去，我感到我做合伙人的前景很暗淡。我认为
自己该挣些钱，学很多东西，并且在小一些的天地运用我新发现的技巧挣钱。但后
来生活发生了意外的转弯。1970年，华尔街的老牌公司之一怀特威尔德公司招募我
去。我的一位朋友在那家公司工作，这样当该公司套利部的经理辞职后该公司和我
谈话，邀请我去工作。我给父母打电话，告诉了他们我猜想我将会得到的薪水。我
父亲对我要离开高盛公司的事很不高兴。我父亲说：“也许他们会给你合伙人身份
的。”我说：“爸爸，你根本就不了解情况。高盛公司是不会给我合伙人身份的。”
当时成为高盛公司的合伙人就像是事业已经成功了，其可能性非常之小。

    所以我前去和L ．杰伊谈，他对我可能要离开公司感到非常恼火。他去找古斯·
利维。古斯对不得不处理这样的问题也很不高兴，但在与公司的管理委员会协商后，
他回来提出在年底让我当合伙人。这真是太让我吃惊了。做高盛公司的合伙人根本
就不在我现实的期望之中。但1971年财政年度的第一天，我发现自己当上了高盛公
司的合伙人。在不确定的世界出入高盛公司第三章出入高盛公司

    我外祖父缪尔·塞德曼对我的生活态度的形成有非常大的影响。他在职业上和
经济上都很成功，而且在他所居住的社区得到承认和受人尊敬。他广泛参与社会活
动，尤其参与政治，这使他的生活更加丰富多彩。

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