第18节

    但这两个领域又有很大差异, 以至于这种认识——两者在结构上类似——会妨
碍一位先前担任过首席执行官的人在政府部门发挥作用。从某种重要意义上看，你
并非自己管理一切：白宫才是最终管理者。正如我已经发现的，政府与私营部门在
目标上存在差异。公司主要关注赢利能力。相对而言，政府没有（某种）简单的底
线，而是有众多按一定顺序排列的利益和优先处理事项，其中许多处于某种相互冲
突的紧张状态。因此，政府决策要复杂得多。

    我在财政部还发现了政府部门与公司在权力方面存在的差别。许多在公司担任
过执行官员的人发现自己在政府部门的行动受到种种限制，此时他们感到极度沮丧。
我过去不习惯某种公司式的等级结构，后来也不期望财政部会有这种结构。但即便
是这样，我仍然对此感到惊奇：我在自己担任领导的机构内所拥有的权力很有限。
组成财政部的各局、署行使相当大的独立权力。你对此表示不满并不意味着你能改
变这一切。即使财政部本部也不具备（其他地方）常用的许多管理手段。一位首席
执行官有权按业绩雇用和解聘人员，有权向高级管理人员支付优厚的红利，并有权
积极提拔有才干的人员。在财政部，我手下共有160000名雇员，但我有权雇用和解
聘的还不到100 人，都是政治任命官员。其他一些人完全可以因一般意义上的不称
职而被解雇，但由于现实中的种种阻力，这样做得不偿失。我在政府供职的那段时
间里，许多文职人员所表现出来的素质和敬业令我惊讶，这是积极的一面——但有
关规则僵化，需要大胆改革。

    此外，我本人不可能着手进行大多数部门的结构重组，这需要立法措施。即使
只是关闭国内收入署的一家地方办事处，这也意味着要与所在州的国会代表团进行
耗时且常常是没有结果的讨论，以避免造成损害极大的政治上的不良主见。幸运的
是，正如罗杰·艾尔曼在我到达前所告诉我的，已存在多年的财政部组织结构基本
上是良好的。

    就程序和权力而言，最大的差别就是行政部门在作出重大决策时所涉及的组织
上的复杂性。在私营部门，首席执行官多少有一定的自由决定权。在某一总统主持
下的政府里，一切都围绕白宫运行，而且，几乎所有重大问题都要被带入白宫——
常常通过某种运转繁忙的机构间程序——才能做出决定。此外，白宫要重审内阁一
级做出的大多数重要决定，不仅检查他们的实质内容，而且检查他们的“主旨”和
政治层面的含义。作为一名内阁部长，你同时具有两个身份——一个是你所在机构
的首脑，另一则个是以总统为核心的某届政府的成员之一。要在内阁里有所建树，
你得擅长于在白宫程序内处理与己有关的问题。就那些你认为该由自己做出的政策
决定而言，白宫助手班子可能会施加巨大而且甚至是决定性的影响。内阁机构与白
宫有时协调一致地工作，有时则缺乏沟通，而且有时还相互争斗。

    在不确定的世界市场教育总统们应对这一问题的方式各不相同。1947年成立的
国家安全委员会旨在协调外交政策领域的各个机构。为应对各种国内和经济问题，
总统们尝试了各种方式。尼克松总统提议根据问题领域设立4 个内阁超级部长，但
从未着手将这一想法付诸实施。一些总统试图通过主要内阁成员进行协调，但常常
以失败告终。而正如我在前面所论述的，克林顿总统则创立了国家经济委员会。

    克林顿的健康和人类事务部部长唐娜·沙拉纳曾告诉我，从某种意义上看，内
阁部长一职会使人精神分裂。这是有道理的。你是自己所在机构的头——尽管权力
不如你在私营部门所拥有的那么大。但当你来到白宫、坐在会议桌旁时，你的影响
力可能还不如一位三十几岁的（白宫）助手，尽管你拥有令人敬畏的头衔和一个内
阁成员所应有的各种外在装饰。某些人很难妥善处理这两种角色，其中涉及的各种
复杂关系会产生相当的紧张和压力。在财政部待了很长时期的官员有时回忆起我的
一位前任，他每次与白宫发生激烈争吵后不久就以辞职相威胁，并因此而闻名。

    当我调往财政部时，我具备这样的有利条件，即已经通过在国家经济委员会的
工作而对内阁机构与白宫之间的关系有所认识。在国家经济委员会的那两年里，我
已开始对年轻助手有所了解，尊重他们在政策和政治领域的经验，并把他们当做同
事看待。我还了解克林顿政府真正的运作方式，包括这样一些会议的重要性：助手
们每天清早在罗斯福厅召开的会议以及不断在办公厅主任的办公室里召开的小型会
议。本届政府的议事日程就是在这些场所设定的，涉及政策与政治相互作用的各类
决定——包括国会战略和媒体战略——也都是在这些场所做出的。我从不愿回味在
早上7 ：30就出现在工作场所的那种滋味。但去了财政部后，我告诉利昂·帕内塔，
我愿意继续参加每天的助手会议，因为财政部与如此之多的问题有关。利昂表示同
意，尽管没有其他内阁成员——本来就在白宫办公的除外——参加。

    在没有参加白宫日常程序的情况下，克林顿政府大多数内阁部长还是充分发挥
了作用。但对我而言，参加这些会议是着手解决“精神分裂”问题的一个途径，并
使我始终深刻体会到克林顿政府内发生的一切。1996年接替利昂担任办公厅主任的
厄斯金·鲍勒斯同意我继续参加会议。由于在克林顿第一届任期内负责小企业管理
局的工作，厄斯金非常理解政府各部与外界隔绝这一问题。他曾对我说：“如果你
管理一家（政府）机构，你就会感觉自己像在月球一样。”厄斯金的职业生涯颇有
成就，但在我看来，其最大的成就莫过于把早会的时间改在了7 ：45。

    担当财政部长也极大地增加了我在国会山的活动。我在国家经济委员会时已经
与国会打过某些交道，但只是到了财政部后，与国会交往才成为我日常生活的一部
分。第一次这样的交往就是有关我任命的听证会。当时财政部负责公共事务的助理
部长帮办琳达·罗伯特为此担当起组织工作。她和她的同事们利用为听证会做准备
的这一过程使我迅速了解财政部众多方面的所有内容，把我引见给某些关键人物，
并就可能出现的问题进行讨论。在听证会上，来自纽约州的两名参议员阿尔方斯·
达马托和丹尼尔·帕特尼克·莫伊尼汉来到我的桌前，把我正式介绍给参议院财经
委员会，接下来就得靠我自己了。一方面，我并不认为会有什么大的困难；另一方
面，总是存在这样的可能：某些参议员也许会利用这次听证会和我来攻击本届政府。
而且，由于白宫助手不在国会作证——除非在某一调查中被要求这样做，这是我作
为公共官员所经历的第一场听证会，它通过C-SPAN向全国进行电视直播。我自然感
到有些不自在，但我记得，想到坐在我身后的小儿子菲利普及其洞察力和冷嘲热讽
的生活观，我就受到了鼓舞。



    监督财政部预算的各委员会可以对该部的管理进行指导并且在某些情况下还可
能试图对政策立场施加影响。当然，所有的重大政策决定实际上都得经国会批准，
或至少经受国会的询问和听证。除监督问题外，国会议员还试图对财政部的管理方
式和我的工作范围施加影响。我记得在我担任财长第一年的某个时候，当时的参议
院多数党督导特伦特·洛特（共和党- 密西西比州）请我去他在参议院的办公室。
在我到达那里后，他告诉我，作为财政部长，我不应该过多考虑社会计划以及诸如
此类的东西。我的工作是多操心一下美元和利率。我实在不知道说什么好，于是便
恭敬地表达了不同意见。

    所有这些都表明，如果要有效发挥作用，与国会重要人物及某些关键委员会的
（良好）关系至关重要，而这些关系（的建立）需要花费大量时间和心思。在国会
作证时，我采取的做法就是运用在高盛公司学到的关于与客户关系的知识：准备充
分，积极回应他们关切的问题，并对他们表示出高度的敬意。艾伦·格林斯潘是这
门艺术的大师。艾伦会向提问者脱帽致敬，即使有时候这有点不着边际。他会说：
“你就地球是平的这一点提出了一个很有趣的观察结论，参议员。我是不是可以把
这个问题重新表述一下。”艾伦接着会自问自答一个完全不同的问题，其答案十分
复杂和微妙，提问者要么领会地点头，要么承认自己被搞糊涂了。我得承认，在这
位（美联储）主席旁作证，我有时完全被搞晕了。

    艾伦接着会问这位众议员或参议员：“这算是对你提问的回答吗？”

    而这位提问者一般会说：“是的，这算是。”

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