第十章

    非典爆发前，王杉给自己立的生活目标是“做一名好大夫”，而且确实做到了。
他亲手治愈了无数病人，并当上了教授、主任医师、硕导和博导，担任人民医院胃
肠外科主任兼肿瘤研究室主任，并被选为中国医师协会外科医师分会会长，成为业
内的领头人。经过非典的洗礼，王杉虽未放弃做好大夫的思想，但他深刻地意识到
：“做一名优秀的现代医院管理者对疾病与健康人群的影响更巨大，职责更神圣。
在类似非典的突发事件中，一位医生工作得再好，也解决不了问题。而管理者的决
定正确与否，则可直接影响众人的生命。”

    非典过后，王杉出任北大国际医院集团有限公司董事长，2006年被任命为人民
医院院长。说实话，那时王杉心里并无压力，一是他对医院了如指掌；二是他对医
院管理已有相当系统的认识；三是非典之灾磨炼出他临阵不慌、跃马挥师的将军胆
魄。

    作为一位既重实践又重理论的职业院长，王杉既不纸上谈兵，也不感情用事，
而是将管理当成一门科学去做。人民医院在非典期间遭受重创，处于历史的低谷，
如何重树人民医院的社会形象？王杉花了很多脑筋。他一方面注重媒体上的正面宣
传，同时建立“文明服务缺陷管理”意见反馈系统，不管患者还是家属若对某位医
生有意见，可通过手机或设在门诊大厅内的触摸屏在第一时间进行投诉，后台工作
人员会在24小时内予以答复。这一方法立竿见影，不仅很快赢得了患者信任，并直
接促进了医护人员服务态度和质量的改善与监督。不出一年，医院形象就发生了180
度的大转折，成为患者心目中信得过的医院。

    在王杉看来，重树威信虽任务艰巨，但也是推行改革的好机会。他首先组建
“信息化建设委员会”，亲自领导，强力推行，他认为医院的管理必须建立在最翔
实、具体的数据上。王杉尖锐地批评说：“至今为止，公立医院有两件事根本说不
清：第一，没有把医院的清产核资做得精确清晰；第二，没有把全成本核算做到位。”

    出任院长后，王杉惊讶地发现这样一家老牌三甲医院竟连年亏损，同样让他惊
讶的是，只花了七个月整改就扭亏持平。以前医院每年花3 百多万元养3 个包工队，
现在花30多万元雇5 个工人就解决了维修问题；以前每年要花70多万元清掏费，招
标后只需6 万多元，服务点反而增多了；以前雇4 个人把太平间管得破破烂烂，现
在一经招标，医院不但不花一分钱就提供了全套殡仪服务，一年还能有16万元进账。
在王杉看来，公开招标是一件“秘密武器”。

    2007年，王杉提出“一分钱梦想”，即“了解一分钱如何进医院，如何出医院”。
一年之后，他将企业的科学经管模式引入医院管理，实施医院资源规划系统，将公
立医院从经验性管理变为专业化管理，从粗放型管理变为精细化管理，从随意性管
理变为规范化管理，把“糊涂账”变成了“明白账”。

    全中国都知道“看病难，看病贵”，但少有切实可行的解决办法。王杉意识到
中国医疗卫生资源配置不合理，综合医院未能充分发挥作用，于是率先创建了“医
疗卫生服务共同体”，让医院服务走进社会，深入到社区，充分整合、利用医院资
源。比如说，在地方政府支持下，人民医院与西双版纳、乌鲁木齐、青海省合作建
立网络服务系统，不仅远程会诊，也派人出诊，并且方便了外地患者来京看病。有
一位来自鲁西南的农民患者，由于当地医院治不了，于是在当地打出人民医院就诊
挂号条，乘上高铁到首都就诊。一位北京病人纳闷地问他：“我排了三次才挂上苏
教授的号，您怎么来了就能看？”那位农民得知自己是托了医疗共同体的福后，感
动得哭了。

    在国外医院，常能看到社会工作者和志愿者的身影，他们不仅补充了医院的服
务，同时也培养了参与者的奉献情操和关爱精神。王杉当了院长之后，在人民医院
建立起医务社工和志愿者服务体系，并发起成立了中国医院协会医院社工与志愿者
服务委员会，公开招募志愿者，为患者做门诊导医、治疗陪护等十七个服务项目，
目前注册者已近3000人，其中有不少在国外读书的学生，他们利用回国探亲的时间
到医院工作，院方出具中英文证明，对其付出予以肯定。现在志愿者工作已经常态
化，小有翩翩少年，老有退休职工，从招募、培训、管理到评价激励已形成一个完
整系统，并将成为卫生部评价医院的标准之一。有人问王杉“忙活这些图什么”，
王杉说完全出于公益心，如果有“私心”也只有一个，希望自己的孩子长大后能有
一个地方了解社会，服务社会，培养社会责任感并自觉成为有社会价值的人。

    王杉开玩笑说自己是“神经衰弱性格”——容易兴奋，也容易疲劳，总对自己
不知道的事感兴趣，总想干别人没干过的事，每五年就得干一件新事。说白了，王
杉喜欢挑战自己。喜欢发现，喜欢尝试，喜欢创新。不过王杉喜新，却不厌旧，他
是个只装车不卸车、只上辕不卸辕的人。无论是临床、科研、教学或管理，他都当
做学问来做，做得乐此不疲，花样翻新。作为教学医院院长，王杉自然不疏忽教学，
他认为“一所大学必须要有自己的实践和教训，必须能总结出来自己的经验供同行
参考”，不能人云亦云，不能培养大路货，要有自己的文化传承与发展。2010年，
王杉与同道筹办了首届全国高等医学院校大学生临床技能竞赛，第一届只有19个院
校参加，第二届参加的有120 多所高校，比赛分六个分赛区，决赛每届均在人民医
院举行，如今已该是第三届，鼓励学生重视临床思维与操作，引领了中国临床医学
教育领域。经过多年努力，不仅王杉本人被评为“国家级教学名师”，去年教育部
共批了六个“教学研究中心”，除了理工农医文外，特设一项“临床医学研究中心”
给人民医院，这是对王杉和他的团队工作的莫大肯定。

    这几年，王杉上手术台的次数越来越少，不过他站到了一个责任更大、风险更
大、目标更大的“手术台”上。关于王杉，北大医学部副主任李鹰教授说得再准确
不过，她说：“当下我们社会缺好大夫，更缺真正的好院长。一名大夫的医术再精
湛，医德再高尚，也只能一对一地诊治患者，能量有限。然而，一位既懂得医院和
医生职业特点，又懂得社会、经济、法律、人文及医院在管理运行中的成本控制与
慈善救治的好院长，则能将好大夫们的个人能量发挥到最大，为他们搭建平台，造
福众生。虽然王杉在临床方面上有所放弃，但这个放弃也成就了他——从士兵到将
军。”

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