第八章
袁宗堂先生是中国饭店业的老前辈，说起饭店管理，可谓游刃有余。他告诉我
们：学建国，是我国旅游饭店由行政管理型走向科学化管理的重要转折点，意义重
大。
中国的旅游饭店，绝大部分是从招待所转变来的，原来经营没有指标，财务统
收统支，没有上缴利润的任务，员工工资固定，干好干坏一个样。建国饭店有一套
科学化管理方法，包括总经理负责制，岗位责任制，奖惩制度，开展多种经营、增
收节支等。而国内饭店还是老框框，吃“大锅饭”，开展学“建国”，这就吃不开
了。
通过推广建国饭店的管理经验，全国涉外饭店服务形成规范，管理形成制度，
多干有奖，少干被罚，不干下岗，治了懒人的病，革了“大锅饭”的命，饭店服务
质量迅速提高。
在向市场经济突进发展的过程中，当国内其他行业还在为“铁饭碗”该不该砸
的问题争论不休时，旅游行业“学建国”，率先在宾馆饭店把废除“铁饭碗、铁交
椅、铁工资”作为治理效率低下的一个突破口，并取得显著成效。
当然，即使在宾馆饭店实行解聘，也不是一帆风顺。杭州饭店奥地利籍总经理
弗莱克想解聘21名饭店工人，他这一举动还没实施，便引来轩然大波。几十位工人
家长闻讯找上门来质问：“我们的孩子犯了什么罪？”因为解聘在不少人看来，是
“开除”。
1985年，又有52家饭店按“建国办法”进行试点。这是中国饭店行业进一步扩
大企业自主权的又一重大步骤。
把权力和利益的脐带割断
小平南巡之后，旅游业开放程度更高，企业改制的问题提到议事日程。最初的
变化是：招待所门口悬挂的牌子，变成横竖长方不一了，改成某宾馆，配上五颜六
色的霓虹灯。从前的招待所牌子，与政府机关是同一式样，长竖条，白底黑字，自
此在饭店业消失。
伴随着“招待所”招牌的消失，出现了一句令人激动的话：“把权力和利益的
脐带割断。”但是，要割断这“脐带”，也是挺不容易的。有人称赞，也有人摇头。
中国的改革从农村破土。旅游业是在打开国门后，从接待海外游客的饭店业首
先引进外资，在开放中走向改革。走到改制阶段，旅游业也从农村旧体制控制薄弱
的地方先踩出实践。
四川阿坝藏族羌族自治州南坪县九寨沟，是国家重点风景名胜区，这里的镇树
正村藏族农民，早于1990年3 月就创办了股份制旅游联营公司。在此之前，全村有
15户农民自办餐旅馆，床位上千张。旅游淡季“僧多粥少”，经常发生相互压价，
为拉客采取给导游、驾驶员回扣方法，回扣率从对半开到三七开，甚至发生为强拉
游客，争抢吵架之事。
村办的股份制公司将原有个人设施折价入股，联合经营，统一核算，不仅改善
了旅游市场环境，15户股东除每月拿定额工资外，每年每户分红利多的两三万元，
少的万元左右。联营公司还拿出资金为全村人安装了自来水，结束了“祖祖辈辈背
水吃，人人背上一片茧”的历史。同时投资兴建了100 千瓦小水电站，彻底改变了
世世代代松灯照明的状况。
广东作为中国经济改革的前沿省也率先迈出步伐，浙江省个体经济勃兴，其默
不作声的突破性做法，与广东难分仲伯。他们都利用社会资本发展旅游业，企业采
用股份制突破了原先的融资渠道，进入一个资本大市场，效果十分明显，大力促进
了“旅游板块”的成长壮大。
广东、浙江旅行社的改制方法是多种多样的，可以是股份制，也可为租赁、承
包、合资甚至私营的形式。许多三类旅行社还打着集体招牌，实际上投资者已是私
营企业。这些私营业主在当时有一顶“红帽子”——集体企业。这些旅游企业只需
每年向某单位、集体缴纳管理费，便可取得合法经营的执照。这也是当时广东“遇
着红灯绕道走”的一种方法。由多种经济形式组成的广东旅游业，更具经营的灵活
性和市场的竞争力。
这些方式被称为：用“中国式智慧”解决“中国式问题”，将政企不分的分出
来，这是重要的。
1993年，上海国旅在全国旅行社行业中首家改制为股份有限公司，规模增大，
上市融资。企业经营者由原先向上级、向职工负责，变为向全体股东负责，接受股
东监督。
改制后公司上市，企业获得了从资本市场直接融资的渠道，大大加快了企业发
展的步伐。上海国旅首次发行6000万股B 股，募得资金1.7 亿美元，使资本规模和
经营实力大幅度扩大。从1994年到1996年，3 年累计营收总额达到14.5亿元，是改
制前三年的3.2 倍；利润总额和净利润则分别是改制前三年的2.3 倍和2.1 倍。同
时，国有资产也实现保值增值，从上市前1993年的三千六百多万增至1996年的1.9
亿，增幅达4 倍以上。
股份制是现代企业的一种资本组织形式，有利于所有权和经营权分离，提高企
业和资本的运作效率。这是深刻的体制革新，也是新一轮思想解放的历程。民企如
此，国企也如此。全国各地掀起的改制热潮，对促进旅游业的发展是猛烈而强劲的。
位于浙西黄金旅游线上的桐庐县，1993年将桐庐旅游资源折价入股，联合杭州
解放路百货商店股份公司，浙江新闻服务公司等六家单位，共同组建了全国首家旅
游股份制企业——浙江富春江旅游股份有限公司。
公司鼓励个人购股，把个人利益与企业发展捆在一起。
改制后第二年，游客量就涨至101 万人次，创利润1078万元，员工人均收入达
8616元，体现了实行股份制的优越性。
“企业是我家，怎能不爱它！”
股份公司让普通职工持有股份，职工除了年薪收入，还有分红，这相当有效地
调动了企业职工的积极性。
重庆宾馆打破了地区、行业和所有制界限，1994年建立了跨省、跨国的重庆阳
光旅业集团。此举被认为是把企业整体推向市场，为“冲出盆地，走出国门”作了
有益的尝试。
“天上九头鸟，地上湖北佬。”这句广为流传的俗语，说明湖北人精明灵活。
湖北省海外旅游（集团）有限公司在武汉宣告成立，正式投入营运，被称为旅游业
诞生的“联合舰队”。
“栽下梧桐树，引来金凤凰。”成都大酒店是一家股份制企业，国内不少大企
业都是其股东，仅上海就有一百余家。很多股东都为自己的酒店招揽客源，效益相
当可观。
湖南第一家旅游股份合作制企业在岳阳诞生。岳阳国旅由事业单位改为股份合
作制企业。办理了所有改制手续，一次性买断，一次性付清款项，运行后赚了个盆
满钵溢。
1994年，上海春秋国际旅行社与全国24家旅行社结成“中国春秋旅游联合体”，
加入联合体的企业都必须冠以“春秋分社”头衔，以股份制形式组成，总社占51％
股权，当年就有10个城市的二十多家旅行社加盟，打起了“春秋”招牌，形成旅行
社规模效应。
北京百年老店全聚德也改变传统经营理念，1994年全聚德在国内联营企业已有
四十多家，并在洛杉矶、关岛、得克萨斯、休斯敦等地建立六家海外企业，成立了
管理分公司、送餐服务分公司、配送中心、培训中心等一批全资子公司。成为中国
饮食业第一家拥有56个成员企业、以“特许经营权”实施连锁经营管理的餐饮服务
集团企业。
1998年，国家旅游局与原来下属的宾馆、酒店脱钩，原本派到企业担任董事长、
总经理的干部一律回到旅游局。这是个重要的变化，政府部门彻底放权，不再过问
企业业务经营。
北京旅游局也积极响应，与下属旅游企业脱钩。脱钩改制工作完成后，北京部
分宾馆、饭店等旅游企业与北京市两大出租公司等组建在一起，成立了实力雄厚的
北京旅游集团。
1998年12月，经国务院批准，国家旅游局和外经贸部联合发布了《中外合资旅
行社试点暂行办法》，将外资进入中国旅行市场的地域范围扩大到了国家旅游度假
区以外。
1998年６月，云南国旅总社、云南旅游集团股份有限公司和瑞士力天集团有限
公司，合资在云南滇池成立了“云南力天旅游有限责任公司”，这是经国家批准在
我国境内开设的第一家中外合资旅行社。
山西省积极筹建旅游股份上市公司。湖南省允许外商以承包、租赁、收购等方
式合作经营旅游企业。
山东省旅游业全方位开放，可招标审批国内旅行社、私营办国内旅行社、鼓励
旅行社异地办分社、兴办中外合资旅行社、实行海外旅行社促销代理制等。
股份制为旅游业注入新鲜活力，但也有人认为不是一股就“灵”，也有一些企
业从股份制改回去的。“摸着石头过河”，有一个探索的过程。肯探索，脚下才有
新起点。
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