第三章 创建于七十年代的湘维,环境保护起点低,环境污染较严重。1998年湘维被列 入省直接监督污染物达标排放企业和国家“千家企业节能行动”企业之一后,贺正 龙常常为湘维这个高能耗、环境污染严重的企业的前途和命运担忧,深感环境治理 责任重大。他感慨地说:“环境对人类的影响越来越大。作为国有企业应该有治理 环境的社会责任感,因这不但是企业可持续发展的需要,也有利于周边群众和员工 家属身心的健康。” 为实现国家提出的“到2000年所有工业污染源排放污染物必须达到国家或地方 标准”的要求,贺正龙下决心治理环境。他把企业发展规划和环境治理达标结合起 来,提出了10个污染治理项目。这10个项目被列入湘维“2000年工业污染源达标排 放治理计划”。公司成立环境治理达标领导小组,并选择精兵强将成立专门办公室 和项目组,将10个污染治理项目层层落实。为防止治理走过场,他对治理项目实行 项目负责人考核制;调整经济责任制中的环保考核指标的考核力度,对污染物排放 的生产单位,按照污染物最终达标排放、分级达标的要求确定考核项目及考核指标, 并考核环保设施运转率;对承担环保治理项目的单位和项目负责人实行项目进度和 效果的考核。 贺正龙是化工专家,对湘维化工生产各道工序及工艺流程和对治理工业污染物 的技术十分熟悉。他常对中层领导说:“环境治理必须高起点、高质量,不能再走 历史的老路子,要把国内外环境治理的最新技术应用到湘维环境治理项目中来。” 一位中层领导主动告诉我,贺总不仅是这样说的,也是这样做的。他亲自参与lO大 环境治理项目治理方案的制订和评审,组织技术人员解决了不少难点技术问题。如 电热厂冲渣除尘水循环利用及达标排放项目,从1999年开始,前后经过7 个月的调 研考察和三次评审,才选择采用沉淀加微滤的处理工艺。大型密闭电石炉尾气烟尘 治理(环保)及热能利用(节能),当时是国内外两大技术难题。这两大技术难题, 难就难在安全问题。因含有一氧化碳和氢气,空气一接触就要爆炸,加上8000℃的 高温一般材料无法承受。国外采用的是陶瓷过滤,一台设备造价高达上千万元。如 何研制造价低,且安全、简单、适用的除尘设备呢?他经过充分调研,反复分析对 比,进行比电阻测试和模拟试验后,制定出成熟的技术方案,率先在全国电石行业 使用高压静电除尘器。经过运行,粉尘的排放达到了国家排放标准。这个项目荣获 湖南省科技进步二等奖,并由中国电石行业协会在此召开现场研讨会向全国推广。 为减少对水体的污染,公司投资700 多万元,对原年处理能力210 万吨的污水 处理场进行技术改造。在实施污水处理场扩改项目过程中,通过详细考察和多方比 较,在原污水处理生物滤池和活性污泥处理工艺的基础上,增加了一级水解酸化和 改进后的生物接触氧化工艺,使原来的一级生化处理变为三级生化处理,增设带式 脱泥和离心脱泥设备,成功地解决了污水的可生化性能,耐冲击负荷能力和排泥对 出水水质的影响等技术难题,在国内同行业中处于领先地位,出水水质达国家一级 排放标准。为减少水泥、电石、锅炉生产过程中产生的粉尘对大气的污染,公司投 资200 多万元,在水泥、电石两厂采用电除尘技术,在热电厂安装脱硫除尘装置; 投资2800多万元进行锅炉改造;投资6000多万元,对水泥厂进行扩产,治理电石渣 和煤渣。 在贺正龙的高度重视和广大湘维人的共同努力下,2000年度,湘维终于如期实 现了工业污染物达标排放,取得了显著的环保效益、社会效益和较好经济效益。先 后形成多品种聚乙烯醇生产线、多品种维尼纶短纤维生产线,实现了主要产品生产 的计算机集成控制(DCS 系统),攻克了“大型密闭炉电石尾气的热能利用及除尘” 国内外技术难题,成功实现了尾气热能利用与干法除尘同步进行。每年减少排放污 水544 万吨、悬浮物26000 吨、化学耗氧量300 吨、烟尘12500 吨、粉尘1400吨、 二氧化硫5088吨。水泥厂回转窑尾气收尘项目,可年创经济效益49万元;电石炉烟 气烟尘治理和热能利用项目,每年可多产蒸气7.5 万吨,节约标煤8250吨,创经济 效益230 万元;10大环境治理项目每年可创经济效益达330 多万元。 贺正龙还参与“高粘度、易自聚等特殊物系精馏新技术”的研究开发与应用。 经专家鉴定,该项技术成熟,具有明显的创新性,达到了国际领先水平。现应用于 湘维公司有机厂相关精馏塔系,解决了聚乙烯醇生产精馏过程中容易堵塔、液泛的 问题,能达到稳定生产、提高装置的开工率和生产能力、降低能耗和原料消耗、提 高产品质量等效果。该项目获得了2003年度中国石油与化学工业协会科技进步奖一 等奖,2004年度国家科技进步奖二等奖。同时他参与“BH型高效填料塔与分离过程 强化新技术”的研究、开发及产业化应用。该项目获2006年度中国石油和化学工业 协会颁发的科技进步奖一等奖。 “管理出效益,管理是企业发展的基石。”这种理念深深铭刻在贺正龙的思想 中。他始终坚持不懈地创新管理,孜孜不倦追求管理的现代化、科学化,不断提高 企业的管理水平。在他的推动下,公司在同行业中较早就开始贯彻执行ISO9001 质 量管理标准,进行质量体系的认证工作,从质量体系文件的策划,到实施管理评审, 到普遍内审和专业化内审,把与湘维的实际情况紧密结合起来,把各项管理工作纳 入规范化管理。经过一年半的努力,于1998年12月16日通过了长城(天津)质保中 心的正式审核,获得质量体系认证证书。随后,湘维又开始了ISO14001环境认证工 作。2002年1 月,开始全面推进“达双标、取双证”,即按2000版ISO9002 标准进 行质量体系换版,按1996版ISO14001标准建立环境管理体系,并将这两套体系有机 结合起来。这种合二为一的做法,在国内还是首创。这充分体现了以贺正龙为首的 湘维人的创新精神和现代意识。 贺正龙深知质量是企业的生命。在质量要求上,他绝不含糊。1995年,公司的 主导产品聚乙烯醇十分畅销。公司给产品制定了严格的质量标准,其中纯度这个质 量指标就比国家标准高出三个百分点。这意味着在同等的生产条件下,每月的产量 要减少45吨,月销售收入要随之减少90万元。有人提出是否应该降低纯度,以降低 成本,增加效益。贺正龙脸色一沉,神情严肃地说:“宁肯每月少得90万,也要保 证产品质量!” 长期不懈地宣传、运行质量环境管理体系,湘维的企业管理日趋科学化、规范 化、标准化,使湘维企业的管理达到了新的水平,管理效果从生产经营服务各个方 面体现出来。2003年,湘维摘取了“第二届湖南省质量管理奖”;2004年,公司被 授予“中国质量鼎”荣誉,主导产品聚乙烯醇荣获“全国用户满意产品”称号。实 行三项制度改革贺正龙上任后。清楚地知道自己肩负着湘维再创辉煌的历史重任, 因此更增强了他强烈的忧患意识、责任意识和崇高的使命感。他高瞻远瞩地认识到, 湘维与同行业企业比较,生产规模小,适应市场需求的产品品种少,生产成本高, 非生产人员多,平均劳动生产率低。随着市场经济的发展和我国加入WTO ,湘维内 部的运行机制有许多方面已经不能适应新形势的要求。于是。他站在努力实践“三 个代表”的高度,决心通过深化三项制度改革,从根本上解决机制上的一些深层次 问题,确保湘维这艘万吨巨轮不致“触礁”或“搁浅”。 但改革的突破口在哪里? 贺正龙对“以人为本”的科学管理方法有深刻的见解。他认为:企业管理以人 才为本,首先就是要构建一个高效率的机制。然后才能真正实现人f 生化管理,激 发人的创造性和积极性,“以人为本”才能充分调动员工的创造性、积极性。 针对国有企业长期形成的顽疾,他决定首先实行劳动、人事、分配三项制度改 革,真正建立起管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度;员工择优录取、能进能 出的劳动用工制度;收入能增能减、有效激励的分配制度。 2001年11月,深化三项制度改革在湘维如一声春雷般炸响。改革的力度在湘维 是前所未有的。尽管改革方案经过职代会的审议通过,但改革一开始就遇到了很大 的阻力。国企职工的心态暴露无遗,肯定、怀疑、观望、急切……三千湘维人涌动 着各种复杂情绪。 “生是国企人,死是国企鬼。只要我饭碗不丢,随他怎么改!”吃惯了大锅饭 的人阴阳怪气地说。 “谁让我下岗,我让他昼夜不得安宁!”平时不努力工作的人急了…… 指责、谩骂,乃至威胁、告状,一个个矛头直接指向贺正龙。但他没有退缩, 也没有被阻力所吓倒。他知道自己作为湘维的领导者,应该为企业的前途负责,湘 维这个老国企要生存发展下去,唯有改革,别无他途! 于是,他改进工作方法,做深入细致的宣传、沟通、解释工作,顶住各种压力, 坚定不移地把三项制度改革实施下去。12月,全公司215 名员工参加了中层管理人 员竞聘,竞聘演讲22场。整个竞聘过程体现了公平、公正、公开的原则。各单位新 上岗的中层正职与公司签订了目标责任书,公司对他们试用半年,实施末位淘汰及 落后诫勉制。通过精简机构和中层管理人员竞聘上岗的改革,湘维由原来的46个生 产单位和管理部门减少到30个;中层管理人员由原来的126 名减少到74名。在中层 管理人员竞聘之后,公司一般管理人员和岗位员工也全部实行竞聘上岗,变“要我 干”为“我要干”。2002年公司在岗正式员工由年初的3227人精简到2595人。员工 队伍日益精干,业务技能明显提高。分配制度改革时,把工资分为基本工资和浮动 工资两部分,把全部员工的收入完全与经济效益和目标责任考核挂钩。改革在经历 了初期的阵痛后,成效很快显现出来。员工的主观能动性得到有效发挥,积极性和 创造性得到充分调动,员工树立起了“岗位靠竞争,收入看贡献、看效率、看目标 完成与否”的意识。改革,破除了员工原有的旧观念,解决了企业的激励和约束机 制,抓住了“人”这个根本,为企业的发展添加了动力。 通过这一阶段改革,公司员工从中层管理人员到一般岗位上的工人,精神面貌、 工作作风发生了明显变化,充分调动了广大员工的积极性,提高了工作质量和工作 效率。 这一年,8 种主要产品产量在湘维历史上第一次全部完成年度计划。 这一年。37项经济技术指标刷新公司历史记录。 改革改出了干劲,改出了效益,改出了制度。连续几年,好的制度,新的方法, 硬的举措便坚持了下来,保证了公司各项工作安全、稳定、高效的正常运转。如2007 年5 月,公司开展“安全生产月”活动。一天,贺正龙头戴安全帽特意来到维纶厂 检查“安全生产月”活动开展情况。从原液到凝固浴,从纺丝到整理,再到维修、 分析工段,所到之处,生产现场环境整洁,各类物品器具摆放有序,设备设施一尘 不染,职工举止得体、着装规范,让人看了精神为之一振。望着这一番全新的景象, 他对陪同检查的维纶厂领导高兴地说:“维纶厂这次大变了样,希望你们把这种良 好的状态持久地保持下去!但现场管理工作还比较薄弱,要加强整改。” 维纶厂领导连夜召开了班组长以上管理人员动员会,要求各级管理人员充分调 动广大职工的积极性,按照贺总的要求,切切实实把全厂的现场管理整治好。第二 天,一场整治、整改现场环境的“攻坚战”打响了。全厂党员、职能管理人员主动 放弃双休日及副班休息,饿了,吃碗盒饭充充饥;累了,小坐片刻又接着干。大家 仅用五天时间,就将全厂的设备及管道重新油漆一新。钳工更是加班加点,有时甚 至干到深夜。当天中午,正在热处理现场制作安装防护罩的维修班长刘朝晖和工友 们正在紧张地忙碌着。突然,调度跑过来告诉他们:“纺丝机台一根水管因腐蚀空 孔需要更换。”刘朝晖匆匆赶赴现场,又是找管子、又是找铰丝。两边的检修都要 兼顾,在潮湿闷热的环境下工作时间过长,刘朝晖中暑了。工友们劝他回去休息一 下,可好强的他却一直和大家坚持干到晚上8 点多种,直到两边的工作都顺利完成 才离开现场。正是凭着这种执着的拼劲,湘维的面貌一天天在变好、变美!