第五章 2002年袁仁国撰文总结茅台转型的历程,文中有这样的表述——— 应该说,发展自己的市场专卖体系,不是“茅台”的创造,而是茅台人在彻底 告别计划经济的藩篱、大步走向市场汪洋大海的过程中,与特定市场发育阶段的国 际通行做法接轨的产物。 茅台酒是世界三大蒸馏名酒之一,品牌价值及在海内外的知名度很高,早在上 世纪50年代初期,就出口东南亚地区。但是,几十年来,茅台酒的销售一直严重依 赖及沿袭“计划加批条”的模式,内销部分几乎只面对30多个省级糖酒公司及少数 关系户,外销则完全通过省级粮油进出口公司,自身不过是一个纯粹的生产厂,没 有相应的市场网络和触角。因此,远离消费者,茅台酒的市场覆盖面极为窄小,反 过来制约了企业的发展、束缚了品牌能量的释放。 直到1998年,亚洲金融危机引发的白酒市场连锁反应,才使茅台人痛定思痛, 从意识深处、从“根子”上将企业发展思路由“以生产为中心”调整到了“以市场 为中心”,下定决心全力打造“市场型企业”,用勾兑美酒的功夫去“勾兑市场”。 几年间,茅台集团连续跳跃式发展,销售收入由6 个亿猛增至20个亿,利税亦 相应由3 个亿攀高为12个亿,人均创利税、人均利税率多项经济指标位居于全国同 行业前茅。毫无疑问,如果没有市场网络、专卖体系建设的强力推进,上述业绩的 取得,都是不可想象。换而言之,“茅台”之所以能够“跳起来摘到桃子”,市场 建设是最强劲的“跳板”。 早在袁仁国当厂长助理的时候,有关部门曾提名他去珍酒厂担任厂长。征求他 本人意见时,他婉拒说:“离家远,不便于照顾父母。” 细心的人会注意到,在谈话中袁仁国把茅台品牌的价值比做一块璞,说这块璞 中蕴藏未开采的玉;他又把茅酒品牌的内涵比做冰山,说现在显现出来的只是冰山 的一角。如此说来,他是不是早就看到了茅台的广阔发展空间,而不肯弃宝山而就 他山呢。作为赤水河畔茅台酒厂的嫡派传人,也许他血液中早溶入了茅台的一山一 水,一草一木,已无法化解也无法分开了。 我们不曾跟他讨论过这个话题,但从他为茅台所做的种种设计、定位和宣传策 略来看,他对茅台确实爱得深切,悟得透彻。你像:“绿色茅台,人文茅台,科技 茅台”的三茅概念;你像“品牌背后是文化”的“文化酒”的概念;你像:“健康 酒”、“生态酒”等。 袁仁国提出的一些要求和口号常能给人以新鲜感。2002年他拟专文要求国酒人 增强12种观念。其中第5 条:增强“只有创业,没有守业”、“无功便是过”的观 念。第6 条:增强“看不到问题就是问题”、“战胜自我满足感”的观念。你看 “看不到问题就是问题”,这样的视角和表述,是不是既新鲜又贴切又不落俗套呢? 这根鞭子一扬起来,谁想小富即安,得过且过是不行了。 你再像第二条——— 增强“居安思危,居危思变”的观念,时刻想到企业在巅峰时暗藏着危机,时 刻想到头上悬着一把剑?须臾不敢忘暮鼓晨钟,永远战战兢兢,如履薄冰。 活脱脱就是一个袁仁国站在你的面前。别看袁仁国平时走路说话风风火火,简 洁明快,急起来瞪眼怒吼,他的另一面却是心细如发,一丝不苟。 “须臾不敢忘暮鼓晨钟,永远战战兢兢,如履薄冰”。我们看这个人是活得风 光呢,还是紧张呢?有朋友劝他:“你没必要搞这么紧张,有事情可以让副经理去 处理。”他摇头:“比尔·盖茨说过,要经常想到微软三个月之内就可能会倒闭。” 言外之意,微软已列世界500 强之首,富可敌国,影响力遍及世界的每一个角 落,其掌门人都有这么强烈的危机意识,我们怎么能不居安思危呢? 这话袁仁国决不是说说而已。笔者为“国酒协办国刊”事第一次造访茅台,听 厂里人说他到广州出差了,在贵阳见到他时,他刚刚下了飞机。当我听说他是为了 规划市场,解决营销过程中的问题时,不由说了一句,这种小事也劳董事长亲自出 马?他面色立即变得庄重:可不能这样说,商场如战场,一着失算,满盘皆输,不 敢有丝毫懈怠啊! 六年辛苦不寻常,六年业绩众人知。业绩使袁仁国威望日增,当声望和权力捆 在一起的时候,便形成通常所说的威势,面对它,不同的人不同的需要,便会表现 不同的反应。反应之中会有一种名字叫阿谀谄媚。 没必要讳言,袁仁国的周围似乎已经滋生了谄媚之风。鲁道夫·巴罗在《抉择 》一书中多处指出统治权、等级制的异化功能。这种异化功能不是那一个人的喜恶 的产物,而是历史的产物。但这并不是说,个人就没有选择、取舍、向背的余地了, 这正如同在任何一种现实存在面前,人都可以有至少两种以上的看法一样。 “喷泉里出来的是水,血管里出来的是血。” 一般而言,一个成功的掌权者周围,一旦有阿谀陷媚之风蔓延,那就是不妙的 警号了。对此袁仁国心知肚明,心明眼亮。一次和袁仁国闲聊,听到了他这样一番 心灵剖白: “拿破仑在征服了欧洲之后站在阿尔卑斯山上说:我比山高,其实他忘了,如 果没有身后成千上万浴血奋战的法国士兵,他只不过是一个1.64米的矮子。国酒茅 台是中华文化的瑰宝,能有幸投身到这一辉煌的事业中,我感到万分荣幸。然而我 深知,没有一代代茅台先人的努力,茅台就不会薪火相传到我们这一代人的手里; 没有今天茅台职工的奋力拼搏,就不会有茅台的持续发展,做为一个承前启后的后 来者,我只是在尽着我应该尽的一份责任。” 袁仁国说:“茅台之所以能‘跳起来摘到桃子’,市场建设是最强劲的跳板。” 那么是谁在那儿蹦跳呢?当然是人,是长了本领的茅台人。 茅台人的本领能耐靠什么长?袁仁国和茅台领导层沿用邹开良的做法,每年选 派职工进大学、进培训班,脱产学习、工资、奖金照拿。在茅台,专升本,本升研, 研升博的求学气氛,愈演愈浓。2003年茅台公司报名参加成人高考的,就有200 多 人。 贵州省企业工委的人,对此表示担心,说:“你们放出这么多人,会不会跑出 去就不回来了。”袁仁国哈哈一笑:“你去问问他们吧,他们都会跟你说:”生是 茅台人,死是茅台鬼。‘“ 袁仁国本人除他的企业管理专业学历外,又跑到中央党校读完了经济管理学硕 士。如今,茅台集团专科生升本科,本科生升研究生,研究生升博士的人越来越多。 “未来的国酒,应当迎知识经济的时代大潮而动,不断提高生产经营中的科技 含量,为最终实现象管理全厂工人档案那样管理酿酒微生物的梦想,使之信手拈来、 更忠实地为酿制国酒服务不懈努力。”袁仁国说。 在和茅台人的闲聊中,从上到下,对袁仁国有一个比较一致的评价:具有前瞻 性。 和袁仁国不多的接触中,我们也有这种强烈的感觉。 这种前瞻性实际上就是一个企业持续发展的助推器。有了这种强大的推动力, 一个企业就会像升空的火箭,会不断跃上一个个新的高度,直到遨游于广袤无垠的 天空。 袁仁国和他的同事们正在给我们以不断的惊喜。