第五章 芜湖港本是800 里皖江吐出的一颗明珠。它地处长江三角洲西侧,分布在长江 两岸29公里的岸线上,拥有几十个码头,襟江通海,是我国沿海开放地区向内陆梯 次推进的重要交汇点,也是长江溯水而上的最后一个深水良港。 可是,我们把时间倒推十几年,这颗明珠却被一层厚厚的尘埃遮盖了——货场 上,本该轻拿轻放的货物被工人们扔来扔去,酒瓶碎了,米袋散了,货主却敢怒不 敢言,还得赔着笑脸,递上香烟,启开瓶盖:“来,来来,兄弟们抽烟,喝酒!” 下了班,有的工人竟推起小车偷偷地把货场上的货往家拉! 货主们实在忍无可忍了。合肥钢铁公司驻港代表老丁吃力地搬起一块撒落在作 业平台上的矿石,抛入江中,愤怒地对芜湖港人说:“如果你们再想让我们的货物 从芜湖港中转,除非这块石头漂起来!” 货主们一个一个走了,靠中转货物赢利的港口能不亏损吗? 1996年初,孙新华被正式任命为局长、党委书记,4 月17日,他主持召开了党 政联席会议,石破天惊地提出当年就要把盘子翻过来,从去年亏损500 万变为今年 赢利500 万! 这简直是天方夜谭!虽然那时候芜湖港已政令畅通,但俗话说,病来如山倒, 病去如抽丝。八年亏损,一朝赢利,难道钞票会像雪花一样从天上飘下来? 与会者一个个露出迟疑的神色,暗自思忖:“赢利500 万?箍紧会炸的!” 望着凝重的会场,孙新华点燃了一支香烟,他深吸一口,然后缓缓吐出,看烟 雾在空中变幻出各种各样的形状,直到消弥于无形。 是异想天开吗?其实这之前,他已经做了大量的调查研究。一连串的调查结果 令他成竹在胸,一系列的改革方案也在他的脑海中凸显成型。 看局长沉思不语,与会者安静下来。 孙新华巡视了一下会场,然后轻轻地在烟灰缸里摁灭烟头:“先讲一个故事: 数千年来,人类一直认为四分钟内跑完一英里是件不可能的事,但是在1954年,罗 杰·班尼斯特做到了。谁也没想到班尼斯特的破纪录会给其他运动员带来什么样的 影响:在随后的一年里,竟然有37个人进榜,而再后的一年里更高达300 人之多。” 说到这里孙新华停顿了一下,环视了与会者一眼:“为什么会这样呢?那是因为人 们常常对自己本身或自己的能力‘自我设限’,其中的原因可能是因为曾经失败过, 因而对于未来也不敢奢望,也有可能是没有一个具体目标,对于愿望能否实现心存 疑虑,长久下来他们便开始学得‘务实’,而终于平庸!” 孙新华继续分析:“企业要发展,效益是重中之重,因此收入的增长就显得十 分迫切与重要!”说到这里,他敲着桌子一字一顿地说:“那么如何增加收入,确 保500 万赢利任务的完成?一是主动找货源;二是实行倒算账,成本否决。以邯钢 成功的经验,层层分解指标,将个人工作实绩与个人收入紧密挂钩,同奖罚联系!” 指标要分解,先从最硬的骨头啃起。核死机关各部门的电话费,超支从部门人 员的工资中扣除。商务处是业务部门,电话费居高不下,孙新华要求他们的电话费 从每月实际消耗5000多元限定为2000元。商务处长直嘬牙花子:“一下于砍掉这么 多,业务还怎么开展?”孙新华立即让人把商务处这几个月的电话费清单调出来, 一看,众人皆惊:每晚8 点以后有人打私人长途电话聊天,竟每每长达一个小时! 商务处长傻了。众人也对局长细致入微的工作作风由衷地钦佩,指标顺利分解 下去。通过成本量化,二级单位吃“空额”的现象消失了;在册职工不于活而花钱 请农民工来于活的懒汉“梦想”破灭了;20多部“大哥大”、50多部电话被封了, 每个月要贴的十多万元电话费省了……而且每笔支出费用都要经过仔细核算,所有 来宾接待统一由局办公室安排,如果哪个分公司经理有特殊的业务宴请,必须经孙 新华亲启批准。 孙新华制定这一措施不是没有来由的。那时,芜湖港生产管理上不去,吃喝风 却越刮越盛。有一次,孙新华因工作需要宴请一客户吃饭,只花了120 元。吃完饭 从里间出来,见一分公司的几个头头正在一起推杯换盏,公费吃喝,孙新华看了看 桌上的酒菜,没有3000元下不来,气得他一拍桌子:“这都是工人们的血汗,你们 他妈屁也吃得下去!”他再一查,有的分公司以招待为名,一桌竟吃掉过七千多元! 孙新华大会小会讲,实行财务一支笔,吃喝风到底给刹住了!这样,年终总支出降 低了25%,当年就增效500 万。 剩下的就是寻找货源,没有货源,如同一家工厂没有原料。 裕溪口煤码头是全港口最大的煤炭中转码头,担负着整个港口创利70%的任务, 为此,他特派了一员爱将坐镇指挥。一天,他把方总叫到办公室,问生产情况如何。 方总无奈地摊开双手:“巧妇难为无米之炊,没有客户,工人们有劲也使不上啊!” 孙新华看透了他的心思,他没有说话,而是从身旁的书架上抽出了一本戴尔· 卡耐基的书,翻到其中的一页递给方总,说:“你读读这个故事。”方总不明白局 长葫芦里卖的什么药,有些茫然地接过书,见那一则故事的标题是《把信带给加西 亚》。大意是美西战争爆发后,美国必须立即跟西班牙的反抗首领加西亚取得联系, 可是没有人知道他的确切地点,只知道他在古巴的大山丛林里。美国总统把这封信 给了一个叫罗文的人,罗文接到信后没有问加西亚是什么人,也没有问加西亚在哪 里,就带信出发了,终于在两个星期后把信送给了加西亚。这个经典的故事在企业 界流传甚广——“送信”已变成了一种具有象征意义的东西,是忠于职业道德、信 守承诺、敬业和服从的象征。 方总抬起头,见孙新华正望着他,四目相对,彼此都读懂了对方。 交谈与交流是两回事。什么是交流呢?弗洛姆举过这样一个例子:两个人一起 下班回家。在路上,一个对另一个说,我真有点累了。另一个回答,我也是。弗洛 姆提示我们:初看起来,这番对话不值一提,但是你要知道,这两个人从事同一种 工作,他们疲劳的滋味是一样的,双方都知道对方的感受,这样,他们之间才开始 了真正意义上的人性交流。 孙新华说:“没有货源不要找局长,要找市场。在找市场的过程中有什么问题, 可以提出来。” 方总站起来:“局长,我明白了!” “明白了就好!”孙新华的脸上露出笑容,“芜湖港翻身,我要靠你裕溪口率 先突出重围呢!” 客户流失了,可以请回来,但是服务意识跟不上去,新的客户留不住,老的客 户还会走。孙新华深知这一点。在整洁明亮的办公室里,他递给我一杯泡好的龙井 茶,顺便给我举了一个生动的例子:我用一只手把杯子递给你,只要水不洒出就是 保证了质量,若用双手送给你就是服务标准了,因为这里面有了对你的尊重。所以, 我们狠抓了质量标准,推行了全程服务体系。拿煤炭中转来说,哪家的煤,来自何 矿,何时进港,甚至装车后运行在什么位置我们都很清楚,并据此适时安排卸载和 装船。这一切都有记录和考核标准,受控于我们建立起的IS09002 质量管理体系标 准,并获得国家认证。 1997年的职代会上,职工代表提出:管理层对工人提出的工作要求我们可以做 到,但工资最好也要按每年百分之五递增。总经济师算了一笔账,觉得压力太大。 孙新华面对职工代表们的愿望,猛吸了几口衔在嘴中的烟,当即拍板:“承诺!如 果我们连每年5 %的工资递增都不敢承诺,怎么要求工人达到质量服务标准?” 经济责任合同签了,当年生产量就有了大幅攀升。工人工资增幅高达16%! 如果你觉得孙新华仅仅是对服务质量重视有加的话,那么你就还没有理解他的 博大胸怀。作为一个企业管理者,他十分明白,在生产的诸要素中,人是最重要的。 对人的关怀、尊重与保护,既是他人文情怀的真情流露,也是使生产高效运作的最 重要一环。在孙新华的经营理念中,人,不是实现利润的手段,而是生产和经营的 根本目的。他所做的一切,最终不都是为了提高芜湖港人的生活品质吗?所以,港 口对工人的健康有严格标准:只有在100 %健康无安全隐患的情况下才能开始作业。 具体包括:工人必须是完全健康的状态,设备良好,并在可控制范围之内,而且空 气无污染并达到国家标准以上。若达不到这三个标准,工人可以拒绝上岗。只要工 人拒绝开工,主管部门应马上反映给港务局领导,安全部门、维修部门、检测部门 全部赶赴现场,查清问题所在,同时追究相关负责人的责任。 2001年7 月,孙新华又在港口经济分析会上提出对质量、环境和职业安全健康 标准进行整合的“三标一体化”综合管理体系,以及标准化管理体系,有力促进了 生产的正常高效进行。 全国质检总局党组成员、国家标准化主任李忠海到芜湖市检查工作,当听说芜 湖港实行标准化管理时,觉得难以置信:“港口是服务性行业,一个没有产品的服 务行业如何实行标准化管理呢?”待到芜湖港,他感叹道:“想不到,真想不到搞 得这么好,芜湖港的做法填补了我国服务行业标准化管理的空白。”他对陪同他的 芜湖市分管市长和省质检局局长说:“孙新华不容易,他的一系列做法很有价值, 市委、省委要高度重视啊!” 芜湖港今日的这些辉煌成就,在外人眼里也许没有什么特别的地方,可在芜湖 港的老员工们看来,眼前的这一切,又岂是他们当初所敢想象的呢?不只是他们, 还有那些曾经的货主们,也同样为芜湖港翻天覆地的变化而感到震惊和喜悦! 时间流水般轻轻淌过,就在合肥钢铁公司驻港代表老丁说出那句话的十多年后, 芜湖港人再赴合钢,真诚邀请合钢供应处王处长带着老丁同志考察港口情况。焕然 一新的港口面貌给了他们很大的震动,而孙新华指示员工专门为合钢量身定造的那 份更为合理的物流方案,最终打动了他们。恳谈会后的餐桌上,老丁起身向孙局长 敬酒:“现在的港口从人的思想到港口面貌与以前相比,变化可谓是翻天覆地啊!” 石头已经浮出了水面,那是因为孙新华双手有力的托举。