变革管理(1)
变革管理变革是组织中存在的惟一不变的过程。一个有效的组织是这样一个组
织,它采取仔细计划的步骤去平稳地管理变革,当然不一定总是成功——变革有时
是一个具有破坏性的过程——但有效的组织至少会去努力管理它,管理变革的尝试
也至少会达到它的最低目标,即缓解变革对组织及其成员的不利影响。
管理变革的尝试使人们意识到,成功的关键不仅有赖于一个有变革意识,由强
有力的变革机制支持着的领导、还需要认识到变革是由人执行的,人的行为和支持
才是变革的决定因素。变革管理最重要的目标就是赢得对变革的责任心。
成功的变革管理需要对以下方面的理解:
·变革的主要类型
·变革如何影响到个人
·变革的过程
·如何建立起对变革的认可
■ 变革的类型
变革有两种基本类型:战略层次的和经营层次的。
战略变革
战略变革是属于广泛的、长期的、组织整体范围上的问题,它是朝向一个未来
状态的运动,这个未来状态是按战略眼光和战略范围定义好了。战略变革会覆盖组
织的目标和宗旨,覆盖公司哲学,诸如成长、质量、创新、人力价值、所服务的顾
客需求及所采用的技术。在这个总的定义下产生出特定内容:竞争定位、赢得并保
持竞争优势的战略目标以及产品市场发展,这些目标由具体政策支持着,如市场营
销、销售、生产、产品和流程开发、财务和人力资源管理。
战略变革发生于下列背景之下:外部竞争,经济和社会环境,组织的内部资源、
能力、文化,结构和系统。战略变革的成功需要在形成和计划阶段对这些因素作彻
底的分析和理解。
经营变革
经营变革是指在组织的某一部分内,新系统、新程序、新结构或新技术对工作
安排所产生的影响,这些变革对人的冲击要远比泛泛的战略变革来得大,所以应仔
细处理。
■ 人们怎样变革
班杜拉(Bandura)提出的以下假设最好地解释了人们变革的方式:
·人们对自己的行为能作出理性选择。
·人们用以作出选择的信息来自于他们所处的环境。
·人们的选择基于:——对于他们而言重要的事情。
——他们有关自己能力的看法,这些能力帮助他们以特定方式行动。
——他们认为自己行为将会产生的后果。对于那些关心变革管理的人来说,这
个理论的意义在于:
·一个特定行为和一个特定结果的联系越紧密,我们越愿意从事这项行为。
·我们越期望某个结果发生,就越愿意从事我们认为会导致该结果发生的行为。
·我们越自信能承担某一新行为,我们就越愿意去尝试它。因此,要想改变人
们的行为,我们首先必须改变他们的工作环境;其次,使他们确信新行为是他们能
完成的(训练很重要);最后,说服他们新行为会带来他们所喜欢的结果。这其中
任何一步都不容易,为了顺利完成这些步骤,多了解一些有关变革的过程是有好处
的。
■ 变革的过程
正如罗萨贝斯·莫斯·坎特所指出的,变革是“为了将来的需要分析过去并采
取行动”的过程,它涉及从一个现在状态,通过一个过渡状态,到一个所要求的将
来状态的运动过程。
在这个过程开始时,人们意识到需要变革了,在对现有状态以及创造这一状态
的种种因素进行分析之后,人们会认识到当前情况的特性和需要采取行动的方向。
然后可能会发现可行的行动方案,对它们作出评价,选择一个最佳行动方案。
这时就需要决定怎样从一点出发运动到另一点。在过渡阶段,管理变革过程是
整个变革过程中一个关键的部分,正是在这时,变革可能带来的问题出现了,这些
问题需要加以处理。这样的问题可能包括对改变的抵抗、稳定性差、压力大、不知
所措、冲突和推动力丧失。因此需要尽可能多地采取一些措施,预计人们对变革的
反应和可能遇到的障碍。
变革初期可能是困难重重的,在计划变革时人们会有这样一种倾向,认为从A
到B将是一个完全逻辑和线性的过程,事实并非如此。正如佩带格鲁(Pettigrew )
和威普(Whipp )所描述的,变化的完成是一个反复的过程、积聚的过程、在变化
中不断完善的过程。
■ 变革管理的方法
米切尔·比尔(Michael Beer)和他的同事在《哈佛商业评论》的一篇文章中
指出,“为什么变革方案不能真正带来变化”,因为绝大多数方案是由一个变化理
论指导着的,而这个理论存在根本性的缺陷。它认为态度的变化必然导致行为的变
化。米切尔说:“根据这种模型,变化好像一次皈依,一旦人们‘找到了信仰’,
行为的变化就必然接踵而至。”
米切尔和其同事认为,这种理论实际上使变化过程倒退了。
“实际上,人们在组织中所扮演的角色强烈地塑造着个人的行为。因此,改变
行为的最有效方法,是将人们置于一个新的组织背景中去,这个新背景赋予人们新
的角色,新的责任和新的关系,于是会创造出这样一种情景,即在某种意义上,强
迫人们有了新的态度和新的行为。”
他们描述了达成有效变化的六个步骤,这六个步骤的核心在于‘任务重组’—
—重组员工的角色、责任和关系,在小的组织单位层次上解决具体的企业问题,因
为小组织单位的目标和任务可以被明确定义。以下这六个步聚有所重叠,其目的是
建立起一个以责任、协调和竞争为内容的自我加强型循环。这六个步骤是:1. 通
过对问题的综合分析动员起人们对变革的责任感。
2. 就如何通过组织和管理目标达成共识,比如就如何提高竞争力达成共识。
3. 形成对新认识的一致意见,培养实施新认识的能力,并且形成推动新认识
发展的凝聚力。
4. 向所有部门传播新生事物的好处,而不是强制执行,让各部门自己去发现
适应新组织的方法。
5. 通过正式的政策、系统和结构建立起新事物的正式地位。
6. 根据变革过程中出现的问题,监督策略执行情况并进行调整。米切尔及其
同事给出的方法是有效的变革管理的基础性方法,但是它应该和以下的一系列其他
指导方针结合使用。
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