黄光裕落败的意义 中国零售商业的两强之争在2008年底有了结果:国美黄光裕落败,苏宁张近东 胜出。 黄光裕作为商业奇才,他的成功,得益于他的胆识、眼光和控制能力。黄光裕 16岁便开始出来闯天下,然后在贩卖电器的过程中敏锐地觉察到家电零售这个巨大 而空白的市场。当然,光有胆识和眼光还不够,要想成就大事,控制能力显得更为 重要,尤其是对外界资源的控制能力。从一无所有,到攫取、利用、借用,再到掌 控和嫁接一切有利的资源,恐怕是任何大学里面也学不到的东西,但在社会这所残 酷无情的大学里,黄光裕却能凭自己的悟性与坚忍深得其中精髓。 但遗憾的是,他最终丧失了对自己的控制能力。在残忍的生存与商界斗争中, 容易人性扭曲、失去平衡,从而迷失自己陷足于深渊,黄光裕在飞速前进的过程中 未能很好地把控好手中的平衡木,最终陷入了原罪的泥沼和商业的陷阱之中难以自 拔。 黄光裕像很多中国商人一样是冒险家、赌徒,赌徒性情使得他不断开拓疆域, 拥有令人炫目的财富帝国,但也因为赌徒性情,追逐过快过多盈利,以致深陷被拘 查的风波中。回首看看牢狱中的牟其中、唐万新等人也是一样。 这些人都出生于社会底层;都很聪明,也很刻苦;他们从小都有强烈的出人头 第的欲望。他们在贫困与不安中泡大,却适逢其时地碰上了一个激荡多变的大时代。 在这种时代的转折点上,建筑新的秩序还遥遥无期,旧的秩序却仍如沉重的枷锁一 样套在人们的脖颈上,大家在这片混沌无序的地带左冲右突寻找着出路。富贵险中 求!铤而走险和孤注一掷几乎成为他们出人头第的唯一选择。 而这个时代既纵容一切冒险与征服,也处处充满陷阱与禁忌;它既可以导演一 个人的红与黑,也可以宣告一个人的罪与罚。当他们以江湖方式进场时,就注定他 们要一路走下去。 如果民营企业家不改变惯性思维和行为,不果断地斩断自己原罪的" 尾巴" , 那出事是迟早的事情。 往深处说,只要目前的资源配置方式不改,总有富豪为追求权力暴利铤而走险。 黄光裕如果不倒下,那么,他们在创造奇迹的同时,也在毒化市场的环境;当黄光 裕等企业家一一倒下后,只剩下的是自称能走向市场的国企,我们不得不惊异地发 现将面临市场的荒漠。中国经济模式,正在危险的三岔路口,面对最危险的挑战。 中国的企业家除了现代管理高手外,大多喜欢读胡雪岩、曾国藩等近现代官商 人物的传记。前者是目前企业家的先祖,让他们感同身受。这些企业家生存于农业 文明为主的环境中,面对的是官督商办、官商合办这样的朝廷与商人共同出钱、管 理权尽归官员的资源配置与组织管理模式,这些商人各傍一路政治力量而做大。如 果说什么是中国特色的商业文化,以领袖兵法、历史权谋、商业丛林战三大法宝接 合而成的大拼盘就是。中国的企业家正在丛林、商道与权谋之间徘徊,如果他们不 能刮骨疗毒,继续用潜规则图谋他人,那么,就将为市场化的商业文化挖下巨大的 坟墓。 中国目前最需要的是能够做到基业长青、带动社会健康发展的企业家,中国需 要健康有序的商业环境,从这个角度看苏宁和张近东,就更有意义了。 2008年11月,北京。 由于近年来气候的变暖,北京的深秋已经不像往年那样有寒意,这座刚经历了 奥运会所带来的喧嚣的城市正在以它往日的节奏运行,繁忙之余显得有些乏味。在 这种乏味之余,一个爆炸性的消息不胫而走:国美电器集团董事会主席黄光裕出事 了。 这个消息起源于小道,随即在各种场合和坊间迅速游走。它的效应迅速在全国 扩展开来,包括在全国拥有1200家门店、每天无数人流进进出出的连锁零售企业国 美电器。家电生产商们在惊恐之余,所想到的第一个举措就是迅速与国美联系,询 问自己的货款能否按时回归——虽然在很多情况下,这笔款能否按时回流完全取决 于对方。新闻媒体们庆幸有了新的热点报道题材,而曾和这位前中国首富有过过节 的人则有一种扬眉吐气的感觉。 这些情绪情有可原。毕竟,黄光裕的强势风格使得他不招很多人的喜欢。长期 以来,国美的供货厂家抱怨,国美过于强势,他们的产品放在对方的门店很久才能 收到货款,而且还要支付名目众多的费用,等于是自己出钱给黄光裕开店。同行抱 怨,国美一贯毫不留情挤压对手的风格坏了行业规矩,使得他们没有活路。外人则 饶有兴致地关注,又一场盛极而衰的命运大戏如何上演,中国的财富榜真的是谁上 谁倒霉吗? 时间流逝,这一事件的余波渐渐散去,在情绪稍微平复之余,很多人的注目焦 点换成了黄光裕曾经的头号对手、同为中国家电连锁零售业巨头的苏宁电器董事长 张近东。这么大的事,他的反应如何,是否有一种去除心头大患的释然? 张近东,相比黄光裕来并不为很多人所熟知。这位同样是近千家家电零售门店 的掌门人为人儒雅,对出事后的黄光裕从未做出过任何评价,似乎对他和黄之间多 年来的刀光剑影并不介怀。只是,他对苏宁的定位更加底气十足:苏宁在行业中是 毋庸置疑的领跑者和标杆。 如果拿武侠小说的套路来打比方,黄光裕是刚猛的外家拳法,招招风声凌厉, 张近东则内力深厚,擅长于一剑封喉。早在1993年,实力还比较弱小的苏宁就敢于 与南京城的八大商场大打价格战,不但没有被对手所联合剿灭,反而当年实现3 个 亿的销售额,成为国内最大的空调经销商。 与国美的高调张扬不同,张近东所率领的苏宁在厚积薄发中超越了对手。就上 市公司而言,苏宁经常压住国美一头。2006年苏宁实现主营业务收入249.27亿元, 超过国美两亿。2008年,苏宁销售额保持24% 的增长,达到498.97亿元,以40亿元 的优势领先只有8%增长的国美;而在净利润上苏宁达到21.7亿元,是国美的2 倍。 很多人认为,张近东在创办苏宁19年后,终于可以坐上中国家电零售业的霸主之位 了。 这样的结果印证了张近东两年前对记者时说过的一句话:" 我过去跟黄光裕讲 过,苏宁哪一天做不过你,我一定送给你。" 从成立时间上看,国美电器集团成立于1987年,2000年全面切入综合家电领域 走连锁发展道路。而苏宁成立于1990年,走连锁路线还要早于国美一年。2003年, 苏宁的收入只有国美的68% ,随后苏宁在和国美的开店竞赛和规模竞赛中逐步缩小 差距。但在2007年国美收购永乐、大中等有实力的同业后,苏宁与国美的差距再次 扩大。 放出" 送给国美" 这句话以来的两年里,张近东一直在殚精极虑,率领苏宁应 变时局。面对国美规模化的成本优势和步步紧逼,苏宁避开大道,求助于吸引更多 供应商一起打造顾客价值,极力围绕客户价值链培养与顾客的良好关系,以从" 美 苏争霸" 中突围。 这种努力收到了成效,在很多地方人们觉得苏宁的服务更到位、更有亲和力, 生产厂家则宁可扶持更容易打交道的苏宁,以抗衡试图一统天下的国美,苏宁凭借 着对市场的精耕细作很快又将和国美的差距予以缩小。 中国家电市场的深度一直不可预测。在国美轰轰烈烈的日子里,市场格局表面 上看没有变化,实际上波涛激流都在水面下暗涌。等到黄光裕事件这样的节点出现 时,人们才恍然发现,市场的主动权已经易手。 对出事后的黄光裕,张近东从未做出过任何评价。只是,他对苏宁的定位更加 底气十足:苏宁在行业中是领跑者、是标杆,毋庸置疑。福布斯英文网站评出的2009 全球2000大企业中,苏宁电器成为排名最高的中国零售企业,同时也是排名第一的 中国民营企业,排在1055位。 2008年的经济形势正如人们预计的那样不容乐观。在全球金融危机的背景下, 中国的富豪们正在经历一场纸上富贵的" 浩劫".2009年3 月,胡润研究院发布的报 告称,由于股价下跌,张近东的财富缩水高达51% ,由200 多个亿变为100 多个亿。 张近东对此事倒是并不在意,他忙于思索的是到2010年,苏宁能否进入世界五 百强的问题。在国美还在疲于应付变动带来的余震之时,张近东已经开始酝酿新一 轮的棋局,继续连锁发展的步伐。 2009年初,张近东开始为苏宁谋划更长远的发展,宣布2009年苏宁电器要在全 国新开200 家店面,苏宁在香港落地生根,并开始" 自建店" 建设过程,逐步增加 自己拥有产权的门店数量。相比之下,国美则决定关闭100 家效益不好的门店,总 量仍保持在1300家左右。但国美转为防御已经成为事实。至2009年5 月,苏宁在中 国大陆地区200 多个城市拥有约850 家连锁店,员工12万名。 苏宁不涉足生产领域,但在产品的销售和后期服务上不断加强自有品牌的运作, 努力打造便宜又有品质的家电供应者形象。苏宁电器的平均单店质量可称中国家电 连锁企业之首。在中国数以千计的家电卖场中,单店销量排名前5 位的,苏宁就占 据了4 个,分别是南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店和宁波天一店。而平 均单店的高质量是连锁企业差异化竞争策略的最直接的成果体现。 作为企业,苏宁真正需要的是埋头做事,而且还有很多事情需要做,后台系统、 店面规划、人才储备等等。从表象看,似乎业内同行们在这几个领域的做法相似, 但如果深入来看会有很多差异。做好细节,是同质化竞争时代的必然。 张近东觉得,苏宁最大的挑战是保持创新的精神。无论是接下来进一步的投入 还是对于面临问题的解决,都需要创新,需要十几年前苏宁创业时代所说的" 执着 拼搏、永不言败" 精神。 在不断拉长的战线中,苏宁的创造依然层出不穷。不断上升的租金压力正迫使 家电连锁转变扩张模式,购置门店甚至自建门店将成为业内趋势。张近东加大力度 投资房地产,采取" 商业+ 地产" 的模式将现金流集中起来充分利用,以控制门店 扩张过快所带来的风险。2009年4 月,苏宁电器投资12亿买地的无锡苏宁广场在繁 华的无锡市区正式奠基,苏宁的" 自建店" 模式正式诞生。 在目光长远的张近东眼中,苏宁的未来有更宏大的布局。苏宁不能通过同行的 发展或者某一个市场情况来判断未来,而应该从整个市场、甚至是整个世界来判断。 与国外的百年企业相比,苏宁还是个初长成的少年,无论从企业规模、管理、还是 未来发展来看都还处在建立基础的阶段,与国际同行的差距很大,需要有更多的艰 苦努力来弥补这种差距。 资本性格决定企业走向 张近东多年的从业经历就是和中国的家电行业打交道,他笑称中国的家电行业 有三个制约因素:一是制造技术,二是企业体制,三是企业老板太有个性。事实也 是,中国的家电企业无论从事产销,基本都在市场的刀光剑影中磨练出来,这个圈 子里有着太多性格鲜明、不好对付的厉害人物,倪润峰、张瑞敏、黄光裕、董明珠 等等等,能在如此的江湖中扬名立万,必然非等闲之辈。 与诸多作风强硬、难以接近的老总不同,张近东更像是个文人,虽然说活平实, 但文字功底和记忆力很强,会把文件里面的错别字一个个挑出来,苏宁企业之歌的 歌词也是他一字一句改出来的。他的儒雅和注重与人沟通更是深得人心,有媒体甚 至称其为" 现代商圣".事实上,他兼具北方人的豪爽与南方人的缜密,一方面温情 而心细,另一方面却又豪爽和刚烈。简而言之,胆大心细,脾气大,但分事理;重 情意,但更重规矩。 温情的一面是,张近东愿意与人共享机会和分享财富,待人接物礼数周全而且 真诚义气,在宴会上会连续应付几十位客户的排队敬酒,正是这种性格使他结交了 各行各业的众多朋友,也直接造就了今日的苏宁。 历经由小到大的成长,苏宁已从张近东个人的事业,变成一项社会的事业。他 表示:" 这期间,我有幸结识了数以千计的中外家电领域知名的企业界人士,大家 从互惠互利的商业伙伴,成为志趣相投的莫逆之交。让我倍加珍惜的是,苏宁在和 这些知名的中外厂商交往中,学习和借鉴了诸多经营管理企业的经验,积累苏宁进 一步做大做强的知识财富。" 忙于发展之余,张近东一直强调企业的社会责任,并身体力行。近几年来,苏 宁几乎参与了国内所有重大危机事件的救助,举办了众多公益活动。北京奥运会开 幕前几个月,苏宁还组织了几十名懂得手语的员工,在北京和全国的重点门店为残 疾人消费者提供专业服务。 2008年5 月12日下午2 时许,汶川大地震来临,大半个中国的人们都感受到了 强烈的震动。在苏宁南京总部,刚刚被疏散的员工都回到办公室,张近东和公司高 管碰了一下头,马上决定给灾区捐款500 万元。第二天下午,500 万就已经打到慈 善总会的账户。 地震发生后,苏宁总部立即成立抗震救灾小组,当天就派出代表飞赴灾区深入 了解灾情,指导当地机构的抗灾工作。行政管理中心总监王晓兵当晚赶赴成都,5 月13日去了都江堰、德阳、绵阳,第一时间向集团反映了灾区信息。 在了解到灾情非常严重后,张近东觉得捐500 万远远不够,但是作为上市公司, 要捐巨额款项需要经过很多程序,他决定捐出自己的个人财富。5 月18日晚20:00, 由国家七部委联合主办、中央电视台承办的抗震救灾大型募捐晚会在央视举行,此 次晚会是建国以来文化界最大的一次募捐活动,取得了强烈的反响,社会各界纷纷 慷慨解囊。张近东委派代表在晚会现场捐赠5000万元现金,支持抗震救灾和灾区重 建工作。 除了这两次捐赠外,苏宁还组织"1+1阳光行" 公益活动,积极以各种形式参与 到抗震救灾中去。成都、广州等地的苏宁组织了爱心车队向灾区往返多次运送救灾 物资,各地苏宁也纷纷自发组织捐款捐物、义务献血、爱心义卖等活动。地震以后 苏宁对灾区很多家电出现进行修补,免费检测。另外,苏宁和供应商一起努力平抑 市场物价,把产品价格恢复到正常价位,并且根据消费者需求作出调整,保证灾区 的市场供应。在国家首个全国哀悼日全国默哀的时刻,全国近700 家门店十万名员 工同时在各自的工作岗位上起立默哀,向5.12汶川地震中的遇难者表达沉痛哀思。 5 月21日,在苏宁全国经营视频例会结束时,张近东留着眼泪称赞苏宁的员工 在这次抗震救灾中表现出的勇敢和救助精神,表示在向灾区人民捐款的同时,也必 须对受灾员工进行慰问和帮助。他宣布向四川灾区员工拨款100 万元成立专项资金, 用于对受灾员工家属的慰问,以及在抗震救灾中表现优秀员工的奖励。一位苏宁都 江堰的员工在地震当天舍己救人救助了一对产后母子,获得了最高奖励。 当然,所谓慈不掌兵,张近东并非只靠温情来成就霸业。他在苏宁处于不容置 疑的" 家长" 地位,没有人能够替代,更像是一位开明专制的统帅。 在具体工作中,他的锋芒和严厉时不时会突然冒出来,一改人们对他温和的印 象。当年,当国美老板黄光裕不无挑衅地放话称下一个收购对象将是苏宁时,张近 东在公开场合针锋相对:" 中国现在还没有哪个民营企业能买得起苏宁!" 苏宁员工在家电零售行业都是出了名的操劳,加班至深夜是很正常的事情,重 要原因在于老板的身先士卒。张近东是个完美主义者,对自己苛责,要求员工做的 自己力体力行。苏宁创业之时,张近东每天都在忘我工作,什么事都亲力亲为。空 调旺销的时候天气都很热,张近东在脖子上裹着毛巾站柜台,一边擦汗一边向顾客 推销产品,还兼当搬运工,里里外外张罗忙碌。 苏宁如今已经做大,事情更为纷繁。张近东至今仍保持着一周七天、每天工作 12小时以上的工作量。每年至少要开200 个内部会议,平均一两个小时,长的要开 7-8 个小时,下属会随时在晚上甚至凌晨打他的手机。在苏宁,去美国、日本洽谈 收购等重要行动都是他亲自去领导。在接受采访时,张近东会感叹自己已经很久没 有到街头小摊上去吃地道的风味小吃,因为没有时间。 对自己严格之余,张近东对员工的要求也极其严格。张近东常常给员工很高的 目标,并责令员工完成,如果事情没有做好,肯定会挨批,才不管什么场合与面子, 会立即劈头盖脸将批评泼出去,许多员工工作时都战战兢兢的,不敢有丝毫马虎和 疏忽。 但同时,往往他的批评是对的,直接撞击下属的心灵。有时,对于付出努力仍 然避免不了的问题,等着挨批的人会得到张近东的宽慰。此外,员工的辛劳会得到 适时的回报。苏宁成功上市后,与其他很多把股权牢牢控制在自已手中的家族企业 不同,张近东便将自己的股权稀释到40% 左右,以" 股权大派送" 的形式实现老板 与职业经理人的" 团队致富".张近东则宣称" 我希望每个员工都有股份". 有这样严厉、关心人又对事业全力以赴的老板做榜样,许多人也会觉得有奔头, 拼命工作,苏宁每个分公司的老总每天平均工作时间都在12个小时以上,晚上10点 之后也必接手机。苏宁没有强烈的个人控制,但有老板在前边狂热、执着地工作, 每一个员工也都必须认真而执着。 与一般人的想法不同,似乎每个大有成就的人都注定要过这种苦行僧似的生活, 而不是忙于挥霍财富。很多人对张近东的" 忙" 有些不解,质疑苏宁为什么不引进 职业经理人或是自己的亲戚帮忙。 张近东公开表明不在苏宁放权,他认为职业经理人只依靠制度管理,要求人对 制度、流程负责,不依靠员工的自觉和自我约束。为什么在美国的次贷危机中,很 多著名的金融企业说倒就倒了,核心问题是那些大企业是分散的股东架构、职业经 理团队运作,但是他们没有那种发自内心的对企业的热爱,只是考虑短期利益,一 旦碰到问题,这种制度缺陷会马上暴露,如果苏宁这么做肯定会出问题。 2005年,张近东以22亿元身价登上胡润中国零售富豪榜第三名,记者问及他在 这一年里最高兴的事情时,张近东想了一会儿,然后回答说:" 在这个行业,有太 大的压力,没有什么能使我特别高兴。" 新苏商的领军人物 江苏,自古以来就是繁华富庶之地,在我国近代商业史上更占据着重要地位。 作为地域性商帮的" 苏商" 形成于清朝中后期,与擅长金融票号的晋商和专注商品 贸易的徽商不同,苏商更崇尚实业报国。1895年清政府与日本签订的《马关条约》 允许外国人在中国开办工厂,对当时的中国人冲击很大," 兵战不如商战" 、" 实 业救国" 的口号造就了一代杰出苏商,张謇、荣氏兄弟等人都是其中的佼佼者。 很多苏商属于内敛务实型,埋头做事而不声张,作风严谨保守,对外低调而难 掩霸气。张近东遵循了这一传统,多年来一直坚持稳打稳扎、自行开店的发展模式。 他认为,做企业就像盖房子,要建设百层大厦,打地基这个环节是急不来的。 苏宁尽管早就提出了家电连锁发展的模式,但在发展过程中却一直落在国美之 后,被视为国美的追随者。2007年,张近东在清华大学一场公开的零售业论坛上放 言:三年之后,苏宁将全面领跑。两年过后,以上市公司的营业额为度量,苏宁将 超过国美成为中国最大的家电连锁企业。事实上,他实现了这一点。 苏宁的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持,但张近东却 总是刻意淡化自己或家族的奋斗,坚持强化苏宁团队的集体奋斗。他曾说过:" 在 成就社会化苏宁的道路上,我有幸与一大批志同道合的同事互敬互勉、互补互助, 把艰辛的事业演绎成创造性工作,把平凡的工作积淀成宏伟的业绩。" 张近东鼓励 年轻人的创业精神,但是更欣赏一个团队合作的精神。 传统的苏商注重实业,重视产品质量,注重商业信誉,讲究诚信为本,在获得 了财富之后,能够不断谋求发展,很多都成为当地甚至全行业的领导者。因为文化 水平比较高,苏商普遍十分重视人才和管理,也注重个人修养,作风低调俭朴,不 贪求个人享受,但却十分热衷慈善,极力回馈社会,造福百姓。 作为苏商的新一代代表,张近东应当说无愧于前人的优良传统。在南京,苏宁 每年上缴各项税收十几亿元,累计投资100 多亿元,直接带动1 万多人就业,对南 京经济社会的发展功不可没。 商人是逐利的,赚钱是商人的天职。在今天仍然有许多企业在发票上动手脚, 逃避税收,并振振有词说别人都这样、不这样就无法取得竞争优势的时候,张近东 很早就为苏宁定下了诚信经营,遵纪守法的经营信条。苏宁是江苏省的纳税大户, 多次被省市评为先进纳税企业。 1996年,苏宁的业务量不断扩大,财务人员从早忙到很晚用手开发票,不仅工 作量大赶不及,而且还容易出差错。张近东要求财务部主动上门去税务局协商,要 求效仿沿海企业采用电脑开票。当然,这样做的话企业就不可能采取不开发票、大 头小尾等方式逃税了。 那时苏宁在南京的名气已经很大,对于苏宁提出的这种要求税务部门觉得很惊 讶,真是新鲜事,也有企业主动请求更好地交税! 这个建议得到了高度的重视。苏宁设计好了零售发票版本,税务局代为印制发 票,改进后苏宁的财务部门开始用电脑打印发票,既方便快捷又规范,工作效率大 大提高,也更好地履行了纳税义务。 时过境迁,当人们开始热烈讨论民营企业家的" 原罪" 的时候,张近东坦然表 示:" 如果我在发展之初,有不可饶恕的这些东西,如果国家追究我,我无怨无悔。 我可以自信地讲,我没有犯原则的错误。" 2005年3 月初,一则" 张近东被拘" 的传闻突然出现,称苏宁股票上市操作出 了问题,张近东已在上海被抓。但很快,作为全国政协委员的张近东在北京接受媒 体采访,其被捕的传闻不攻自破。 素有" 仁帅" 之称的张近东诠释了现代版公平与效率的深刻含义。这或许就是 张近东的可敬之处,他的胸怀、他的坦荡是最可怕的,遵循的经营哲学就是古人所 言的" 仁者爱人" 的理念。 这种性格的老板当然不是" 为富不仁" 的反面角色,而是真正的社会精英。由 于企业经营出色、勇于承担社会责任,张近东先后获得" 中国青年五四奖章" 、" 优秀中国特色社会主义事业建设者" 、" 全国劳动模范" 、"CCTV 中国经济年度人 物" 、" 中国最具影响力的商界领袖" 等多项荣誉,并担任全国政协委员、中华全 国工商联副主席等职务,成为中国经济领域名副其实的企业领袖。2005年五一前夕, 张近东荣获全国劳动模范称号,他也是国内第一批获得" 全国劳模" 称号的民营企 业家。 张近东带领苏宁成为了中国首屈一指的家电连锁企业,并将苏宁逐步打造为有 领袖企业风范、承担社会重责的优秀民营企业,其卓越的企业管理能力、对商业模 式的贡献以及高度的社会责任感为中国企业的成长与发展提供了学习的典范。 总理之托:" 成为中国的沃尔玛" 在当今的流通领域里,人们日益赞同一个理念:资源有价,渠道和品牌无价。 与商品短缺年代生产为王不同,现在是渠道为王,谁能掌握住渠道,谁就能获得竞 争主动。全球最大的零售连锁企业沃尔玛能够在2001年以后多次成为排名《财富》 世界500 强企业榜首,根源即在于其通过上万家店铺所掌握的销售渠道。 1950年,而立之年的美国退役军人山姆。沃尔顿靠着岳父的资助,在阿肯色州 的小镇上开办了名为"5-10 美分" 的廉价商店,在当时只是一家名不见经传的小企 业,是沃尔玛的前身。1962年,沃尔玛开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一 家配送中心,随即走上了快速发展之路。 美国在70年代时面临了石油危机,美国前10位的廉价零售商80% 在这期间破产、 倒闭或被兼并。沃尔玛恰恰是在这个动荡的背景下,靠着连锁经营发展为全美最大 的零售商。山姆。沃尔顿的成功秘诀很简单:他主要在美国南部和西南部的农村地 区开设超级市场,把发展的重点放在城市的外围,低成本抢位等待城市向外的扩展 带来的消费浪潮。 连锁经营的实质就在于它把现代工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理 模式应用于流通领域,通过统一、专业和规范的手段,实行规模化经营、标准化服 务和科学化管理,达到提高整体商业经营运作能力、实现规模经济效益的目的。在 连锁经营模式下,沃尔玛成功探索出了一套规模化、标准化、信息化的经营管理系 统, 2004年3 月,温家宝总理在江苏调研期间会见了张近东。当时,苏宁的家电连 锁经营模式已获得成功,并得到了社会各界的肯定。张近东向总理介绍了苏宁电器 的发展历程和未来规划:2004年新增100 家店,新增100 亿元销售,2009年集团营 业额突破1000亿元。总理听了很高兴,对张近东说:" 就凭你解决20多万人的就业, 我们就要积极支持你。" 并鼓励张近东" 要让苏宁成为中国的沃尔玛。" 而张近东也一直在朝着这个目标前进,他对沃尔玛不仅敬佩,更是不遗余力地 学习。一向低调的张近东在媒体面前不掩饰地展现了雄心:" 美国有一个沃尔玛, 但只有3 亿人,而中国有13亿人,将来至少能培育3 个沃尔玛,苏宁的目标就是成 为中国的沃尔玛。预计到2009年,保守估计到2010年,苏宁电器会进入世界500 强 行列。" 就在2004这一年,传说中的沃尔玛进入南京,其大本营就驻扎在南京新街口正 洪街广场,与苏宁总部隔路相望。尽管沃尔玛属于百货超市形态,跟苏宁的经营范 围不完全一致,然而这并不能消除他对外资零售大鳄进入中国的忧虑。 在一次接受电视采访时,主持人问张近东每天在沃尔玛那儿经过时心里的感受 如何,张近东的回答是:有一天,把苏宁的总部也摆到沃尔玛的对面。主持人再问 :你猜猜沃尔玛的人每次经过苏宁时候心里想什么?张近东略带调侃地回答:蚂蚁 的个头越来越大了,会不会动我的奶酪。 为了实现成为中国的沃尔玛这个目标,张近东产生了更加饱满的创业激情。而 2005年的那场南京大会战更使他意识到,在竞争白热化的环境中,要想立于不败之 地,必须学习沃尔玛,转变竞争模式,从内部优化资源管理中求效益。 20世纪80年代,沃尔玛拥有了自己的商用卫星系统,建立起了世界最大的民用 数据库,这正是支撑沃尔玛占主导地位的低成本策略的核心优势之一。正是这套信 息化系统,缔造了沃尔玛这一世界上最大的零售商。这家当年卖廉价衬衫和鱼竿的 小店最终发展成为一个用高科技武装起来的强大商业帝国,成为全世界最有实力的 企业之一,其成功经验已不仅成为商学院的经典案例,同时也成为其他零售连锁企 业效仿的对象。 早在1996年,苏宁就建立了客户信息数据库系统,那时只限于档案信息的管理 与处理。1998年,苏宁建立了销售与财务的联网开票系统,初步完成进、销、存信 息一体化,成为国内零售业第一家开具电脑增值税票的企业。 2000年,苏宁ERP 系统全面上线,实现了进销存、售后服务、物流服务的一体 化进程,建立了全国商业企业中首个集中式计算机管理网络系统。2006年6 月,苏 宁投资8000万元引入SAP/ERP 系统;2007年6 月,与IBM 签订3 亿元信息化大单, IBM 为苏宁提供一整套全方位业务变革解决方案,帮助其进行管理体系和信息化系 统的整合。相关专家认为,这些投入至少可支撑苏宁未来5 年保持高速扩张。 现在,苏宁的这笔投入已经取得了效果,信息化平台的强大功能让苏宁拥有了 低成本规模化扩张的能力,让新开同城门店实现了简单复制。如果在一个城市里有 一家苏宁专卖店,那么在此基础上再开更多的专卖店,其人力成本几乎可以忽略不 计,这是目前国内同业都没有的能力。 与中国连锁零售企业与制造企业彼此的博弈方式不同,沃尔玛和宝洁双方共享 信息、共同研发的高效消费者需求响应系统提供了一个消费者、制造企业、连锁企 业三方共赢的经典案例。制造企业宝洁通过电脑网络监视自己产品在沃尔玛各分店 的销售及存货情况,据此调整自己的生产和补货计划。两家从共同的商业计划开始, 到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估都彼此配合。在此 种模式下,厂家通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系,最大限度地降低成本、提 高了市场反应效率,自己的生产方式、生产水平能够得到针对性的改进和提升,形 成商业和制造精确互动的产业格局。 效仿这一模式,苏宁的信息化系统已经实现和部分供应商系统的直连。索尼、 摩托罗拉、三星、海尔等知名厂商和苏宁通过B2B 实现了生产、物流、库存、销售 数据的共享,能够在供应链环节进行资源的合理化配置,减少业务沟通成本和劳动 强度。同时,利用苏宁与消费者直接接触获得的市场信息,供应商可以更快地清除 库存,生产适销对路的产品。 和沃尔玛一样,除了重视信息系统,苏宁也非常重视提高物流水平。2005年3 月15日,苏宁推出了庞大的服务工程"5315"工程,用3 年时间在全国建500 个服务 网点、30个客服中心、15个物流基地。苏宁物流供应链的整合一旦完成就可以节省 大量物流成本,从而带来可观的效益。 面对不确定的未来,张近东说:" 我们选择了这个行业,无论成败,都要做到 胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验,我们更加坚定了目标,要做中国的沃尔 玛,在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们全体员工共同的目 标,我们一定会实现它。" 在张近东看来,零售业是一个关乎国家战略的产业,是民族制造业进入世界的 咽喉,而把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权,如果这个渠道丢掉了,命运 势必会掌握在别人手上。零售业可以开放、可以多元,但必须是中国人自己主导的。 张近东一再强调要做" 中国的沃尔玛" ,他相信中国市场能成长出类似沃尔玛 这样的零售巨头,而从全球最大、竞争最激烈的中国家电市场脱颖而出的苏宁已经 具备了这个能力。