草根创业不惧强者 弱小的的苏宁面临被八大商场围堵的危机,最终依靠灵活的价格和服务实现翻 盘,创造以小博大的商业神话。百战之际,苏宁已然悄然壮大。 年轻的心为创业跳动 1963年3 月,张近东出生于安徽天长县(今天长市),是全家最小的孩子,上 有两个哥哥一个姐姐。后全家迁至南京,并在这座城市里成长,成就事业。 " 南朝四百八十寺,多少楼台烟雨中".自古南京曾赢得历代无数政治家、军事 家和文化名人的赞誉。站在城东中山门外的巍巍钟山之颠回望龙蟠虎距的南京,烟 雨中一派莽莽苍苍,远处的城郭锦绣成堆。更远处,长江如练,江山如画,果然是 人杰地灵。 南京,两千年来中华文明从黄河流域转移到长江流域后的文化之都。有过气象 万千的辉煌,金粉水烟的繁华慵懒,也走过过荒芜落寞的岁月。自公元229 年,东 吴孙权第一个在南京建都以来,在千年的岁月里,南京一次次地成为风云际会的帝 都,又一次次地历经劫难和杀戮。比起其他帝京的残毁来,佳人落寞的南京更容易 引起文人骚客心中的痛。元朝词人萨都剌面对这座城市的破败,唯有感慨" 伤心千 古,秦淮一片明月!" 扬子江东去,一切都付流水,然而总有掩埋不了的顽石在时间的漩涡里沉积, 证明着自己的存在。尽管几番经历内忧外患的摧残,几度毁灭和重建,但南京依然 以其悠久历史、灿烂文化顽强地在中国历史上占据着不可动摇地位。今天,单纯从 经济发展速度而言,南京显然不是工商业传统深厚的苏州、无锡等江南名城的对手, 但却依然以其深沉和博大的胸怀赢得人们的崇敬与向往。 对于张近东来说,儿时的生活记忆是艰辛的。7 岁时,母亲去世。11岁时,父 亲去世。身为大哥的张桂平时年23岁,他一肩承担起全家四兄妹的生活。张桂平后 来带着他器重的四弟出道" 下海" ,可谓身兼哥哥、父亲、师傅的角色于一体。 童年的经历对人影响最大。因为小时候生活很苦,使得张近东成熟得很早,萌 发了改变贫穷命运的愿望,所以才有了日后对工作、对事业的执著追求。长大后他 养成了喜欢挑战,拒绝安逸、稳定的性格,希望有可以不断追求的人生。 学生时代,张近东的理科成绩很好,在学校时也是优等生,高考时考入南京师 范大学中文系汉语言专业就读。张近东身材结实,浓眉大眼,走路风风火火,并不 符合一般中文系学子的斯文形象。他把自己归类为在同学当中不太合群,比较有想 法的那类人。 1984年,21岁的张近东从大学毕业后,进入南京市鼓楼区所属国有企业豪威集 团工作。这家企业主要从事服装产销,张近东作为文员开始了平凡的工作历程,每 月的工资55块7 毛钱。那个年代里,这个标准全国统一。 国企的工作无所事事,在缺乏抱负的人看来无忧无虑,是个养老的好地方。可 是脑子里想法不断的张近东却受不了这种不死不活的状态。在单位里他为人比较低 调,很少有人知道他内心的苦闷。他清醒地认识到,在这样的环境里想改善生活和 现状显然是不可能的。 此时,中国的经济体制正由传统的计划经济向市场经济转变,社会正进入新的 变革前夜,每一个人都自觉不自觉地在处于混沌状态的社会中寻找自己的目标和人 生发展路径。 1987年,在南京市房地产管理局任工程师的哥哥张桂平下海经商,张近东再也 按捺不住走出去的冲动,毅然跟着哥哥去接受商海洗礼了。张桂平很早就看出了四 弟的天资,认为在几个兄弟中他是最聪明的。但在那时,张近东没有想过赚大钱, 主要是为了改善生活。 保险起见,张近东没有辞掉他在豪威的工作,只是在工作之余和哥哥一起承揽 一些贸易和工程业务。张近东思维快,心眼活,人热心,见到客户抢着端茶点烟, 因此人缘很好。 一开始,哥哥主要联系空调生意,张近东则帮助一些高校做一些零散设备和办 公用品的采购,比如计算器、打印机,甚至包括钉子和老虎钳之类,赚点差价。生 意很琐碎,规模也不大,但总算给单调的生活注入了激情,收入也不错。 1989年,张近东和同伴一起出差,在上海进了一家咖啡厅,七八个人每人要了 一杯咖啡,竟然花了将近100 元钱,是他当时一个月的工资。这件事对他触动很大, 觉得很赚钱,回到南京之后便在湖南路上开了一家名叫" 康乃馨" 的咖啡厅,是当 时南京最早的咖啡厅之一。 因为开咖啡厅,张近东要买几台空调,但商场的价格高,要想便宜买必须找关 系。张近东通过熟人找到了江苏泰州春兰空调公司南京办事处的主任卞国良,卞国 良爽快地批了两台柜式空调给他。后来卞国良去张近东的咖啡厅,张近东报之以李 没有收他钱,一来二去,两人意气相投成了朋友。由于当时很多高校、企业也开始 使用空调,卞国良就把他们介绍给张近东,让他代为采购,从中赚一些差价。张近 东这才开始真正认识空调销售与市场。 整个20世纪80年代,中国家电业正处于爆炸式高速增长时期,彩电、冰箱、洗 衣机、录像机成了人们家用电器消费的必备四大件。1980~1989 年的10年间,中国 电冰箱的生产量增长了100 多倍,电视机增加了整整10倍,其中彩电更增长了300 多倍,中国家电企业的生产能力大大提高。 当时空调并没有进入大众市场,直到90年代中期,对绝大多数人来说空调还属 于奢侈品。空调不仅价格昂贵,而且必须特别申请安装,电线要拉专线,还要缴纳 增容费。如此一来,走进普通家庭自然是比较遥远的事。 张近东做事情不太愿意跟风,不是别人做什么我也做什么的类型。从经营的角 度看,当时国内南方沿海由境外走私进来的彩电、冰箱、录像机等家电很多,将这 些家电拿到尚未充分开放的内地市场销售非常抢手,家电业中不少人由此赚到第一 桶金。作为一个接受过高等教育的人,张近东是有守法意识的,没有用这种最简单、 最快捷的方式去挖第一桶金,而选择了比较正规而艰难的道路,但避免了" 原罪" 的尴尬。 此时,南京的空调市场规模不大但利润很大。南京有火炉之称,盛夏酷热难当。 虽然当时大部分居民的收入尚难以购买空调,但是医院、高校、企事业单位和一部 分先富起来的人已对空调有现实的需求,张近东觉得未来这肯定是个大市场,可以 大有作为。 在商品短缺年代做生意,货源是关键。当时全国空调生产厂家不过十来个,年 产量仅24万台,属于紧俏商品。张近东赴销量居全国之首的春兰空调参观,看到的 是春兰正在对5 条生产线进行技术更新,全部实现机械化和自动化生产,大大提高 了工厂的加工和装配水平,企业形成了大规模生产能力。此时春兰的各项经济技术 指标均据行业领先,全自动柜式和窗式空调装配线产品具有80年代国际水平。 那是张近东第一次看到如此规模和水平的工厂,给他留下了深刻印象。他是个 做事干净利落的人,不喜欢拖泥带水,只要有60% 的把握就坚决干。而春兰也因生 产规模急剧扩大,急需发展各地经销商,双方很快达成了经销合作的意向。 1990年12月26日,张近东正式辞掉铁饭碗的国企工作,以10万元自有资金,与 哥哥张桂平在南京宁海路60号租下200 平方米的两层楼门面房,取名为苏宁交家电, 专营空调。门面房属于豪威集团,租金高达一年7 万元。为此,张近东找到公司老 总商量能不能将一部分房租算作豪威的投资,后者没有答应。这就是命运,苏宁起 步时稍稍艰难一些,但摆脱了日后可能的产权纠葛。 公司名叫" 苏宁" ,意思很直白简单,就是江苏和南京的简称。张近东虽有一 身创业的冲劲,但自己也不知道究竟能做多大,走多远。只觉得如果在南京能占得 一席之地也就很满足了。后来当苏宁初具规模,开始大踏步向全国扩张时,有人认 为公司的名称地方气太浓,是否应该改名时,张近东坚决不改,因为" 苏宁" 两个 字凝结了全体苏宁人的心血和汗水,而政府有关领导也不赞成,因为苏宁是南京在 全国最具知名度和影响力的企业," 苏宁" 一看就知道是来自南京。 宁海路当时在南京比较偏僻,也没有商业氛围,但它的周边分布着南京大学、 南京师范大学、河海大学等许多高校,以及江苏省委、省政府,苏宁的店面距上述 单位的直线距离都在1 公里以内。由于周边工作与生活的人素质与经济收入水平都 比较高,这个小小的空调专营店的开张还是吸引了许多人的注意。 苏宁首先经营的空调就是春兰空调,承担春兰在南京的批发销售及售后安装维 修服务工作。专营店起初有两块牌子,除了苏宁交家电公司,另一个牌子是春兰空 调南京经营部。这种做法也开创了一个商业形态,即家电专卖店,一度成为家电企 业流行的营销模式。 当苏宁挂牌开张时,包括张桂平、张近东兄弟总共在内也就十来个人。在家电 还是国有大商场一统天下的情况下,南京的各大国有商场都没有注意到宁海路这家 空调专业店的存在,与它们显赫的市场地位相比,苏宁太不起眼了。然而,就是这 个不起眼的苏宁,日后一跃成为中国家电流通业的巨无霸,并终结了全国许多国有 商场家电经营的历史。 净赚千万:下海一年的成绩单 开业庆典之后,苏宁立即面临着紧迫的生存问题。当时的空调单台进货成本超 过5000元,仅有的10万元起步资金太少了,再考虑到一年7 万元的租金,处于婴儿 期的苏宁处境艰难。 为了扩大销售,张近东推行" 先卖货,后进货".先把客户买空调的钱收了,让 人家先回去,晚一点再上门安装。实际上,客户一出门他就拿着人家的钱去进货, 然后再送货上门安装,这在资金不足的情况下的确是一个聪明而又现实可行的做法。 6000多元一台的空调,张近东搬货转手就能赚1000多元。 南京素有中国四大火炉之称,1991年的天气开始炎热起来后,苏宁的销售火爆, 虽然空调价格高,但顾客还是络绎不绝。不但是企业事业单位陆续到来,连一些小 经销商也过来到他这里拿货。没有经过多长时间,这个小店就为很多人所熟知了。 " 先卖货,后进货" 的营销手法显然比现款现货经销更加高明,但在当时市场 供不应求条件下确实有些冒险,没有稳定的上游供应商关系很难维持。销售旺季的 时候张近东一身兼职促销员、搬运工,缺货的时候还要外出进货,不但进春兰的货, 还南下广东批发进口空调。 1991年8 月,是一个冷冻年度结束,空调企业进行年度结算的时候。盘点下来, 苏宁竟然在不到一年的时间里完成2000万元的销售业绩,赢利数百万元。年底,销 售额达4000多万元。苏宁快速成长,在南京空调零售业崭露头角。 入行一年之后,29岁的张近东已跻身千万富翁之列。在深圳,一位供应商对他 谈论这个话题时,年轻的张近东没吭声,只是默默地喝酒。对很多人而言,财富的 过早到来会让人丧失发奋努力的动力,但张近东不是。挣到钱、过好日子的梦想实 现之后,更大的目标就在眼前。 有了钱的张近东更加谨慎和进取,并不随意挥霍自己的劳动成果。该花的钱一 定花,但不该花的坚决不花。他买了宝马车,但更多是用来接送商界的朋友而非炫 耀。1995年以前,张近东住的还是100 平方米的房子。 1992年,全国涌起前所未有的房地产开发热潮,空调销量迅速增加。一些空调 生产企业趁机迅速扩大生产规模,整个行业进入快速起步和发展阶段。1992年,全 国空调产量从1990年的24万台猛增到152 万台,1993年达到292 万台,1994年已有 800 万台的生产能力。格力、美的、海尔等空调巨头浮出水面,取代了春兰、华宝 的霸主地位。 空调产品的最大特点是使用的季节性,这导致空调的销售和生产都产生季节性。 对生产厂家而言头痛的是,每年销售旺季时生产能力全面紧张,供货不及,给工厂 带来资金紧张、仓储饱和的困境。而旺季过后订货量又急剧减少,生产能力处于闲 置的状态,工人无所事事。这一矛盾一直困扰着空调生产企业。 为解决问题,厂家要求商家在淡季提前拿货,但是商家坚决不同意。商家习惯 于在每年夏季空调市场即将启动时去工厂订购提货,多年来一直如此操作。提前拿 货一来不但占用大量资金,还要自己解决库存问题。二来空调一年一个价,如果第 二年降价,早进货就吃了亏,而且空调销量与天气紧密相关," 热夏" 空调就会热 销,而" 凉夏" 空调销售就会下降很多,拿到货后一旦天公不作美,空调卖不掉麻 烦就更大。 多年来,这一博弈一直困扰着双方,厂商没能寻求其他更好合作方式,导致厂 家不能正常生产,而商家也为旺季拿不到货而头疼。每年一到空调销售旺季,厂家 生产和商家拿货都像是一场战斗。 早先张近东凭着与春兰的关系,能够在别人拿不到货的情况下拿到货,但等到 产量扩大,大家都能拿到货的情况下,能不能拿到更便宜的货就成为关键。如果苏 宁也按照常规的采购方式与工厂打交道,由于资金实力及市场地位处于弱势,苏宁 根本无法与国有大商场争抢货源。张近东意识到,如果能破解空调生产与销售的这 一难题,苏宁就会赢得竞争优势,这就是一个难得的突破口。 经过认真的分析,张近东确定了一个创新而又冒险的思路:向工厂淡季订货, 反季节打款,商家淡季支持厂家,厂家旺季回报商家。具体讲,就是将销售旺季到 来之前才订货的做法改为一进入淡季,就向工厂订购下年度的货,与工厂约定好供 货价格,同时预付给工厂相应的资金。工厂利用苏宁的资金进行生产,在旺季时保 证优先将货供给苏宁。 这个设想保证了厂商双赢。对工厂来讲,在供货之前拿到预付款,可以保证淡 季时进行生产,避免了生产能力的闲置,并且淡季时原材料、零部件的采购成本较 低,提高了生产的计划性和稳定性。对苏宁来说,淡季时订购,厂家在价格上会有 较大幅度优惠,并在淡季时就把旺季所需的货源落实,先竞争对手一步掌握了价格、 货源两大制胜武器。 但是,这个创新设想的风险也很大,必须在事先预测判断好下个旺季销售状况 的前提下,如果预测不准,特别是一下订货过多,将会给苏宁带来重大损失。如果 订货过少,也将影响苏宁的发展速度。因此,这也是一场赌博。 从1991年起,苏宁每年在淡季都向生产厂家预付订货款,最高时金额达到1 个 亿。那时候张近东比谁都关心长期天气预报,关心明年夏天是热还是凉夏,但未来 的天气谁都说不准,因此,每次下订单时自己都要承受极大的压力。 1992年10月春兰空调召开1993年订货会,由于南京刚过去的高温季节不长,加 上" 复关" 风声紧,许多经销商惧怕洋货的倾销不敢订货,市场陷入低谷。而张近 东毅然与春兰订立了4800万元的订货合同,成为订货会上订货最多的销售商。 在1992年11月份正在崛起的华宝空调的订货会上,苏宁与华宝空调建立合作, 而且第一次就是大手笔订单。当张近东亲手把500 万汇票送给南京五交化的经理转 交华宝时,五交化方面不相信有这样的好事,后来觉得既然张近东敢做,他们也赌 一把,也追加了500 万元的订货。结果那一年苏宁和五交化都获得了成功。 针对张近东的预付款,生产厂家则在货源与价格上给予充分的回报。张近东悄 然无息地更换了业内游戏规则,与工厂建立了全新的合作模式,在不知不觉中把竞 争对手已有的优势化为乌有。苏宁在其后1993年爆发的" 八大商场斗苏宁" 的经典 商战中一举击溃对手,而" 淡季订货、反季节打款" 这一秘密武器曝光之后立即为 业内同行所群起仿效,逐渐演变成行业规则。 在通过反季节打款创造厂商合作新模式的同时,苏宁作为空调零售商在业内率 先建立了自有自营的一体化专业服务体系,为消费者免费提供包括空调配送、安装、 维修与保养在内的配套服务。到1993年,苏宁在南京就有300 多人的专业服务队伍, 在业内绝无仅有。 空调从零售商出售给消费者时还只是一个半成品,只有经过配送、安装环节, 消费者才能真正地使用和享受空调,并且在未来还需要提供维修保养。在当时,空 调的上述环节工作是由厂家完成的,不仅对厂家的人力、物力是沉重的负担,而且 服务的及时、到位方面也存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立专业化的服务体 系,不仅使消费者能得到及时、快捷到位的服务,也使空调生产企业从繁杂的售后 服务中摆脱出来,可以专心专注于产品的研发和生产。 张近东通过对消费者意见的了解发现,许多商家只把注意力放在店面促销上, 销售能力强而售后服务能力跟不上,消费者把空调买回去,常常要过好几天才有人 上门安装,消费者抱怨很大。1991年,家电业的服务成本不到销售成本的1/10,但 利润却高达整个销售流程的30%.老百姓付出了高昂的费用却享受了低级别的服务。 看准了这一点,张近东认为,投资于服务,打造一个属于苏宁的专业化服务体 系,可以形成苏宁的另一个强大的竞争力。他决定向行业潜规则挑战,把苏宁的售 后服务做成不吃、不拿、不卡、不要' 的标准。很多人对张近东的做法不以为然, 认为为这种费力不讨好的事情投入太大不值得,但很少有人看到此举背后体现的诚 信精神,和更大的商业雄心。 新兴的苏宁确立了以服务为本的理念:" 服务是苏宁的惟一产品,顾客满意是 苏宁的终极目标" ," 至真至诚、苏宁服务".在实践中苏宁已然先知先觉地把服务 提升至战略层面,服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势,而且成为一种精 神、一种境界,成为业内服务的一个标杆。 不惧强者,勇气第一 成立不久的苏宁连续两年成为春兰空调全国最大的经销商,不仅销售规模倍增, 1992年营业额突破一个亿,占据南京空调市场的70% ,这让作为主渠道的许多国有 商业企业感到不可思议,认为区区一个个体户怎么能做到这一步。年轻的张近东和 许多国有商场的老总结识,甚至称兄道弟,但这种交情很快就破灭了。 由于苏宁经销春兰空调的成功业绩,吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁 的关注,希望将江苏乃至全国的市场代理权授予苏宁。苏宁的发展与壮大打破了空 调市场原有的利益关系格局,它也就无可避免地被推到市场的风口浪尖上。 1993年初春,虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来,南京各大媒体上" 要想 夏天过得好,去到苏宁买空调" 的广告已是铺天盖地。由于苏宁在货源与价格上占 了很大优势,为加快周转,获取更大的市场份额,张近东放出强手提前引爆了市场, 仅头四个月市场广告投放已超过50万元。 1993年5 月13日,苏宁在《扬子晚报》刊登通栏广告,隆重推出93夏季进口、 名优国产空调让利销售。这则广告成为导火线,拉开了南京市场空调价格大战的序 幕。以当时市场价6200元的华宝KFR27GW2为例,苏宁的广告价格低了700 元。一时 间,广大消费者为之一震,苏宁200 平方米的店铺里人头攒动,生意火暴。 面对这个" 个体户" 咄咄逼人的叫板,习惯于高高在上、俯视众生的国有商家 再也坐不住了,不约而同地打出针锋相对的让利广告,矛头直指苏宁。南京新街口 百货商店、中央商场等八家南京主要的国有商场联手发出" 致全国空调生产企业的 一封信" ,指出" 商家单方面压价倾销商品,将损害大多数同行的利益" ,为此, 八大商场将采取统一压价和停销等经济手段展开反击,八大商场将对空调统一销售、 统一维修服务和统一调换。 此时,当时的市场主渠道八大国有商场,它们都是经营了几十年的老企业,占 据黄金地段、规模大、实力强,营业面积达20多万平方米,年营业额达数十亿元, 其中新街口百货商店与中央商场后来还成为上市公司。而苏宁无论是在资金实力、 营业面积上,还是在市场地位、社会资源上都是处于弱势,看起来,苏宁似乎是凶 多吉少。 5 月19日,广东三洋空调在南京举行新闻发布会暨供货商会议,与会的苏宁总 经理张近东主动提议厂家邀请八大商场的代表出席。但当主持人邀请他发言时,八 大商场的代表立即起立,集体退场。这使得张近东非常震惊,第一次体会到商战的 可怕,但他还是镇定地把发言讲完。八大商场的做法也激怒了在场的三洋董事长陆 维光,他当即发话,哪怕一台空调卖不出去,也要把代理权授予苏宁。 随后,八大商场在报纸上登出广告,联合降价挤逼苏宁,有些品种的价格比苏 宁的报价还低100 元。同时,商场负责人对记者不点名地指责苏宁,提出" 某些所 谓的空调专营单位出售的空调以次充好,乱收安装费,八大商场将停止对其批发。 " 并且宣称:八大商场主导着南京家电市场95% 的销售量,打价格战是没有问题的, 只要搞集中倾销,很多企业都会被打垮。 八大国有商场的主要观点是: 1.八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用,维护国家、消费者和企 业的利益,要对国家负责。如果打价格战,企业损失不小,国家损失更大,工厂也 倒霉。 2.市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争,打价格战是个体户的做法。 3.企业要对消费者负责,不能打一枪换一个地方。为消费者服务应体现在售前、 售中、售后全过程中,压价倾销,企业无利可图,甚至亏本,受损的是国家。 风暴眼中的张近东的压力很大,所有的压力都集中在身上,不只是睡不着觉的 问题。有段时间连讲话都不能讲,媒体不敢采访苏宁,苏宁的广告也做不了,只能 被动挨打。这时,空调货源已经开始紧张,八大商场老总联袂前往泰州春兰空调, 还是警车开道。《南京日报》记者获悉后在晚上打电话问张近东对此的想法,给苏 宁提供了一个直面外界的机会。 张近东的回答是:首先,苏宁和春兰是有合同约定的,而且这么多年也合作得 非常好,相信春兰会坚守约定,按合同供货;第二,八大商家扬言卖价要比苏宁低, 现在临时去找子弹这仗还怎么打呢?而苏宁准备好了,不但保证价格低,而且还能 保证货源。 采访第二天就登出来了,可以说那是为苏宁做了广告,证明八大商场没货卖了。 苏宁与八大商场之间,除了在空调价格上针锋相对外,交战双方也频频通过媒 体为各自的竞争行为辩解。张近东分别在《服务导报》和《南京日报》上对这场空 调大战谈了自己的看法,第一次明确地把苏宁在货源和价格两个方面的优势公布于 众。他指出,对于这场空调大战,价格之争只是表象,适销产品的货源之争才是本 质。有人指责苏宁搞倾销,现在空调供不应求,怎么会搞倾销呢?至于采取薄利多 销的经营方式加快周转,把利润让给消费者,是苏宁正当的经营手段,何罪之有? 针对八大商场的的行动,张近东对媒体坦言:" 计划经济统一价格的时代已一 去不复返了,我们不愿意对抗,但也不怕对抗,目前哪一家也不可能垄断市场!" 由于不断向媒体解释,与商家辩论,张近东的嗓子在这场大战中变得沙哑。 最终,苏宁得到了舆论的同情。时任南京大学商学院院长的周三多教授发表意 见,认为苏宁以低价出售空调正当,并质疑八大商场的联合行动。 与此同时,苏宁坚决地全面应战,跟进降价,并承诺消费者在南京任何商场所 购同类商品的价格如果比苏宁价格低,苏宁就全额收购并支付差价。这一创举使购 买者趋之若鹜,消费者蜂拥而至,苏宁店内店外挤满了人,收银台前排起了长队, 日销售额突破1000万元。 媒体在这次商战中,也扮演了不可或缺的角色。血气方刚的张近东等人策划了 多篇针对性的广告,如放倒八个太阳的名曰" 后羿射日" 的广告,以此在气势上打 击八大商场。当然,供应商对苏宁的坚决支持是苏宁胜出的保证。 苏宁与八大国有商场力量悬殊的" 蛇象之战" 之战结果出乎人们意料,胜者为 苏宁,被南京当地媒体称为是小舢板对航空母舰的胜利。当年苏宁的销售额猛增到 了3.02亿元,比上年增长了187 %。这一战把苏宁推上了中国最大的空调经销商的 地位,这一地位保持至今。 苏宁凭什么能赢得这场看上去实力悬殊之战?张近东的总结是: 第一,苏宁的三张王牌,厂商合作、专业化服务、规模化经营。正是凭借这一 特色,开辟了家电专业渠道发展的先河。 第二,时势造英雄。在1992年,八大商场是在上级统一管理体系下形成的计划 经济的垄断模式,而苏宁是市场经济的代表,虽然弱小却有顽强生命力,得到社会 各界特别是消费者的同情和支持,在改革大潮中获得了挺立潮头的机会。 在张近东打造苏宁的征程中遭遇了许许多多的商战,但惟有此战最为经典和突 出。其经典之处在于,以少胜多,以弱胜强,以及交战双方所处的时代背景和当时 各自所代表的社会角色。这场商战也使苏宁快速地越过企业成长的婴儿期,进入到 了大发展的青春期。 1993年这场意义非凡的商战让苏宁一战而天下知,也让南京成为全国最大的空 调集散地,每年众多的空调厂商要在这里召开订货会议,左右着全国空调的产销行 情,而苏宁是这个市场中名副其实的市场领导者。 在南京的历次家电交易会苏宁都成为当仁不让的主角,甚至在那场商战过后的 1994年,已是大名鼎鼎的苏宁被意外地没有被邀请参会的时候,来自全国各地的许 多客商毅然前赴后继地去苏宁洽谈生意,苏宁所在地宁海路成了交易会的分会场, 没有参会的苏宁却享受了明星待遇。 一战成名,苏宁扬名立万 经过商战洗礼之后,苏宁对自己的市场判断能力和运作能力,特别是与上游供 应商之间的新型共赢的合作模式信心十足。张近东认定,在市场短缺、产品供不应 求的情况下,强化与上游供应商的合作关系对苏宁未来的发展会起到极大的推动作 用。与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源,更是苏宁的核心资产,市场短缺时如 此,市场变了也还是如此。 挟胜利之威,苏宁继续打造和强化与上游供应商的关系,对华宝、春兰、美的、 松下、三洋、华凌、科龙等品牌开创了许多投入上的第一。 苏宁与美的初次合作一次性包销了4000台空调,而且都是比较难卖的机型。在 1993年底到第二年初的淡季里,苏宁又向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂 家滚动投入超过一亿元资金,得到的回报也十分诱人:与一般经销商相比,从华宝 拿到的价格要低3 %,从美的等厂家拿到的价格甚至低10%。 1994年底,华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁重点经营的品牌,这三家企业分 别从苏宁获得了两个亿、一个亿和5000万的资金支持。1994年,美的三洋空调老总 潘文博上任后,苏宁一次给其打了上千万的款,这相当于是一个很厚重的见面礼。 那个时候,一年能做到几千万营业额的空调工厂没有几家。 苏宁的这些资金都来自银行贷款,按当时的利率计算,苏宁为此要承担的利息 就相当可观。但正是这一次次大手笔的签单,化解了正为资金短缺所困的厂家的燃 眉之急,感动了很多合作厂家。华宝在要货客商手拿现金排成长龙的情况下不为所 动,不但在价格上给苏宁格外优惠,甚至还把产量的一半都拨给了苏宁,连广东本 地的一些本地商家要进华宝柜机也不得不向苏宁要货。 1994年南京的空调零售市场更火暴,三菱重工中国区总经理在苏宁签名售机。 那天虽然下着大雨,但三菱空调竟卖了400 多台,当天总计卖了几千台空调,这是 从来没有过的。员工顾不上吃饭,怕怠慢了排队等待的顾客,一直营业到晚上10点, 张近东考虑到员工的休息以及第二天的正常营业才强行闭店。 多年以后,当苏宁与国美等竞争对手展开全国连锁交锋时,上游供应商对苏宁 的支持常常让竞争对手妒忌,而苏宁也直言不讳地说,苏宁与上游供应商的关系是 任何竞争对手都难以比拟的,这里不只是利益,还有患难之交的感情。这种关系不 是靠一时的投机取巧所能获得的,更不是一时威逼利诱所能达到的。 1996年,苏宁营业额达到创纪录的15亿元,与当年的科龙、海尔等家电巨头并 驾齐驱,成为全国空调业独一无二的超级代理商。这时的苏宁业务遍及24个省、直 辖市、自治区,是二十多家中外空调企业产品的特约代理、地区代理乃至区域总代 理。 壮大以后的苏宁必须走出宁海路,以适应发展的需要。张近东一口气租下了南 京丁家桥两层共2000平方米面积的地方,一楼用于空调展示及零售,二楼为办公场 所。丁家桥店成为当时国内最大的空调专营,产品的布置、定位以及展示在当时都 相当先进,甚至有些地方赶上了日本的专营店水平。 丁家桥店面有很多现代连锁经营意识的萌芽。那时的苏宁开始注意视觉上的标 准化和统一化,门头设计的底色是黄色,也就是现在苏宁电器标识中的苏宁黄。张 近东亲自给展台设计定位,把主推机型放在客户进入时视线最容易接触的地方。商 场中间的收银台非常大,可以方便一条龙服务,而且便于旺季时增派人手收钱。店 面上装配了摄像机,从办公室可以查看店面的运作情况。 1996年5 月28日,苏宁交家电公司正式迁往丁家桥。丁家桥店的开业是家电业 的一个盛会,松下、日立、三菱重工、华宝、格力等公司的负责人出席,到场祝贺 的经销商有五六百人,基本上全国做空调的商家都到齐了。专营店的规模和气势令 一些企业在震憾之余也提出质疑,觉得张近东花钱太过分,有人直接断言:这样的 店肯定会死掉! 事实上,丁家桥店不但对苏宁形象起到了很好的提升作用,而且投入产出比也 不负重望。该店年销售额在最高时可达3 个多亿,现在苏宁很多综合店也达不到这 个水平。 张近东坐上了南京空调霸主地位,但他没有困于南京一城一地,而是凭借与上 游厂商的关系所获取的货源与价格优势,以南京为大本营和根据地,走出南京向各 地区市场进军,设立分支机构,发展分销商。通过拥有4000多家批发客户、覆盖中 国大部分地区的分销网络,把中外空调企业的产品源源不断地批发分销到全国各地。 苏宁已不仅仅是南京的苏宁,它已成为中国的苏宁。 改革开放给中国创造了无数的发展机会,这一社会整体性的机遇为张近东的创 业成功提供了积极的背景。问题是,有许许多多的人都处在与张近东相同的大背景 下,甚至有些人当年的起点和掌握的资源比张近东高得多,却为什么创业没有成功 呢? 创业需要机遇,但能否发现机遇,并成功地把握机遇,则取决于你的胆识,简 而言之就是胆量和智慧。作为空调行业的后来者,张近东以创新的" 反季节打款" 更换了行业的游戏规则,而将竞争对手拥有的巨大优势化于无形。从旺季打款到淡 季打款,改变的仅仅是付款的时间,但其实质则是构建了工商合作共赢的新型关系, 从此改变了竞争格局。 许多人把拥有社会关系与物质资本看作是创业成功的重要条件,而对张近东来 讲,创业成功最重要的因素是激情与行动。只有不满足于现状,不断寻求突破和超 越,才能推动企业持续成长。张近东说过:" 观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。 要有一种创造财富、赚取财富的动力,并快速地付诸行动,不要怕失败,跌倒了再 爬起来。如果一味地求稳怕输,那就很难成功了". 张近东的创业是一项大胆、冒险的事业。正是在充满激情、大胆、冒险的事业 开拓中,他是产品和商业模式的创造者和革新者,能够抓住机会,勇于冒险,使目 标变为现实。他不为曲折所动摇,永不言败,永不放弃,在面对困难时迸发出全部 的能量去克服它。要想创业成功,就要不达目的,绝不罢休!