战略转型:做大要走自己的路 放弃赚钱捷径,走并购扩张的道路。没有哪一个企业兼并门店的数量超过苏宁 一年开店的数量,小门店成长为市值千亿元的企业。 战略就是远见 西方很多一流公司的成长路径告诉我们,一个企业如果没有战略,就像茫茫大 海中失去方向感的船只,难以预测会走向何方,甚至随时可能会触礁身亡。 随着中国空调制造行业的快速发展,重复建设现象也愈演愈烈,国内总体生产 能力越来越大,有严重超过市场需求增长速度的趋势,整个行业正处于增加投资的 热潮之中。 1996年,全国有300 多家空调生产厂家,分布在18个省、市、自治区中,品牌 达100 余种,主产区在长江三角洲,其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空 调器的产量就占全国总产量的80% 以上。有的质量好、信誉高、牌子响、市场竞争 力强的品牌已经形成全国性的市场。 优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律,整个空调市场乃至家电市场正面 临巨大的转折。在此之前,空调市场供不应求,空调生产厂家关注的是产品的生产, 无需为市场操心,产品生产出来交给批发商、代理商就完事了。而对批发商、代理 商来讲,供不应求的市场形成的高额利润足以支撑多层级的分销网络,每一层级的 分销商都有满意的利润空间。 供过于求时代的到来,使得批发商利润率下降,市场竞争日趋激烈,导致厂家 与批发商之间的利益争夺日益突现。另一方面,空调生产厂家也认识到,以往全国 层层代理分销、过度依赖代理商的销售模式使得企业远离市场,对代理商操纵市场 的影响无法加以有效的控制。在这样的背景下,许多有实力的生产厂家发起市场渠 道模式的变革,提出了渠道扁平化的思路与目标,直接渗透到二、三级市场,甚至 直接自建终端,在各地开设销售分公司和专营店,以求完全掌控渠道主动权。 " 砍大户" 成为这个年代家电行业非常流行的词汇。生产商纷纷变脸,打压经 销大户,限制经销商的销售返利,或是对其代理权限实行限制。1997年,苏宁的铁 杆盟友春兰宣布投资10亿元,建设3000家连锁专卖店,由过去的发展大户转为封杀 大户,目的是夺得终端市场控制权;美的空调制定了" 限制大户,扶持中户,发展 散户" 的策略;海尔则建立店中店,发展专卖店。这一切现象正应了那句话,市场 上没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。 在这股" 砍大户" 浪潮中,作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。对苏宁来 讲,过去的盟友上游供应商现在蚕食自己原有的市场份额,一定意义上已成了竞争 对手。总代理制改为区域代理制度又使得自己以往的规模优势不再,苦心打造的覆 盖全国的分销网络难以为继,发展之路何在?巨大的挑战摆在张近东的面前。 面对行业环境的急剧变化,张近东一直在思考,认为苏宁必须迎风而上,主动 调整自身的经营模式以适应变化。最重要和根本的是苏宁的运营模式要能帮助供应 商解决问题,让供应商觉得苏宁确实有价值,有他们做不到的核心专长。在思考中, 苏宁新的战略开始逐渐浮出水面。 1996年2 月,在丁家桥一次高层会议上,张近东果断决策:一方面利用空调行 业仍在发展扩张的时机,开拓新的合作伙伴以维持传统的批发流通业务;另一方面 从以批发为重心转到以零售为重心,将一些外地办事处转变成子公司,在条件成熟 的地方开设零售专业店,并尝试进行连锁经营,走连锁专卖之路,做大做强零售业 务。 这个时候,苏宁的批发业务远远大于零售的规模,在比例上是8 ∶2 ,但20% 的零售业务却创造了苏宁公司一半的利润。清醒的张近东知道,无论规模多大,利 润是最重要的,因此零售是苏宁的根基所在。 这对苏宁来讲是十分痛苦的,针对这个决策企业内部反对的呼声很高,大家都 舍不得放弃已有的非常成熟的批发业务,去做一单一单的零售业务。批发是大进大 出,几人一年就能做几个亿的业务量,而零售是一台一台的买卖,上百人一年销售 额才一个亿,人们在心理上更喜欢做批发。 张近东看到了这次上游厂家渠道变革的必然性,是整个家电产业市场发展的要 求。零售终端已成为上游厂家的必争之地,也是家电流通企业的立足点与价值之所 在。他一方面对员工进行说服工作,另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整。 当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿,但张近东仍不惜放弃已经建立的遍布全国 的多层级批销网络,将资源从批发部门撤出转移到零售业务上来。 这是苏宁一次重大的战略,事后证明,张近东这一决策的确高瞻远瞩,具有超 人胆识。当年国内各行业内有许多苏宁一样的批发经销企业,其中亚细亚、郑百文 等曾经的明星流通企业不愿放弃自己过去辛辛苦苦建立起来的资源、网络、市场地 位和影响力,结果被行业模式转换的浪潮所吞没,最终都纷纷倒下。放弃过去的成 功很难,但如果过去的成功已经成为包袱,不放弃就无法获得明天的成功。幸运的 是,张近东引导苏宁成功地超越了自己。 1996年3 月,苏宁成立第一家全资子公司扬州苏宁家电公司,设立苏宁扬州空 调专营店,苏宁由此开始发展直营连锁。 1996年5 月,营业面积1000平方米的南京苏宁丁家桥商场建成开业。 1997年,苏宁先后在各主要地区市场建立30多家空调连锁分店。早年的苏宁在 各地的网络分支机构更像是皮包公司,一个分公司一两个人,谈不上什么仓储、服 务,差不多只管收钱,进货、发货、运输都是总公司这边做。而现在,要开门店、 打广告、做接待,真真正正成为实际运行的终端实体店。 1998年,苏宁的战略转型初见成效,当年苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联 中国最大空调经销商的桂冠," 苏宁" 商标成为江苏首家服务类著名商标,与此同 时,投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用。苏宁顺 利地完成了第一次转轨,即由批发销售向自营零售终端的软着陆,奠定了张近东日 后称雄商界的基础。 在苏宁壮大之际,1999年,携手创业、共创苏宁品牌的张氏兄弟分家,各自独 立门户。弟弟张近东继续专注于家电零售业,建筑专业出身的哥哥张桂平却对地产 情有独钟。张桂平1976年毕业于南京工学院建筑系,先后在南京市勘测设计院任设 计员、南京市房地产管理局工程师直至1987年下海,一直任" 苏宁集团" 董事长。 在苏宁电器上市后,他将" 苏宁集团" 改名为" 苏宁环球集团" ,以示区别。 " 单飞" 后的张近东作出了多项重大决策:从单一的空调经营转向综合家电经 营;从区域连锁迈向全国连锁;计划上市,借助资本市场加速苏宁的转型。这些思 路最终奠定了苏宁目前在全国家电零售业中的江湖地位。 之前,苏宁一直以专营空调为主,其他家电业务很少涉足。专营使苏宁能够集 中全部的资源和精力,专心致志地去把空调业务做大、做强。然而,空调经营存在 非常明显的季节性,当企业规模做大以后单一空调经营的缺点逐步暴露,这就是旺 季时公司人、财、物等各项资源都非常紧张,而淡季时又存在闲置。此外,空调市 场与当年的气候有密切关系,由于是单一产品经营,导致企业经营的风险性较高、 稳定性较差。 现在苏宁决定由批发转向零售,大力建设零售终端,若在零售店内专营空调是 不可取的,因为越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品制造商 方向发展,如果不能具有综合家电销售的能力,经销商就难以获得厂家的全力支持, 取得相应的地位。此外中国老百姓的家电消费已大大增强,趋向于" 一站式" 购买, 即希望能在一个店内购买到各种家电。因此,苏宁的空调专卖店开始尝试经营其他 电器,除了老的" 四大件" 外,手机、电脑、数码电子产品、小家电也逐渐进入苏 宁的门店销售之列。 1999年12月26日,在有" 中华第一商圈" 之称的南京新街口商圈中心,苏宁自 建的18层苏宁电器大厦隆重开业,是当时国内单店营业面积最大的综合电器零售商 场,不但规模巨大,而且摒弃了传统的招租代销的经营模式,全部实行自营。有人 劝张近东不如把这栋楼出租出去,一年至少可以净赚3000万元,而张近东却宁肯亏 4000万也要做家电卖场。虽然2000年一年卖场的投入成本就是2000万元,但由此苏 宁进入综合电器零售的新行业,锻炼了队伍。 开业当天早上8 点,顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈,熙熙攘攘。不得已, 张近东只好下令提前开门。商场大门一开,顾客立即潮水一般涌了进来。宽阔的商 场立刻人潮涌动,连楼梯都被人流堵死,苏宁的员工只能守在展台前,一动也不敢 动,全靠对讲机报告信息。有的顾客来不及试机,直接就把机器抱走了。后来的人 就拿着开好的单子挤出重围,直接到货场试机搬走。 作为旗舰店的新街口店的成功开业,标志着苏宁三年多的战略转型基本完成。 一年十几亿的销售额让新街口店成为中国家电零售店中的标志,被誉为中国家电零 售第一店。在随之而来的2000年,苏宁全面转型成为大型综合电器卖场,其当年营 业额更是升至40多亿元,成为打不倒的经销" 大户". 苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、 正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营,再到1999年 零售模式的转型,到2000年全国连锁战略的最终形成,都体现了张近东和苏宁管理 团队在企业战略上的正确把握。战略的超前性确保了苏宁20年的快速稳健发展而没 有遭遇到致命危机。 挣该挣的钱,连锁的价值 战略不可或缺;而如果缺少合适的手段,即使方向正确,也很难达到目标。在 苏宁零售模式的转型之前,张近东就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入" 终端 网络为王" 的时代。张近东说:" 谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。" 对经销商而言,谁拥有终端网络,谁就能获得规模经济的优势,谁就拥有影响 和控制市场的能力。从市场角度看,随着供大于求的状况越来越明显,生产商、批 发商就越关注下游,越来越依赖于零售商。因为家电价格不断下降,积压、滞销有 巨大的风险,竞争的焦点不再是采购环节而是销售环节,所以整个供应链都要争取 终端。终端的效率直接决定了制造商的效益。 而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。当今世界是产品过剩、服务至 上的信息网络社会。在这样的社会里,企业直接与顾客接触时提供的服务无疑是关 键。人类社会正在从工业化社会转变为商业为龙头、商业指导带动工业的服务时代。 而什么是最好的服务手段?就是通过强大的流通组合实现连锁商业服务。 世界上建立第一家连锁公司至今有近150 年的历史。1859年美国纽约的" 大西 洋及太平洋茶叶公司" 是世界上首家连锁经营的公司,该公司首开了" 同一资本所 有者在全国各地开办多家分店,统一管理、统一经营" 的经营模式的先河。这种独 树一帜的商业模式就是直营连锁的雏形。 直营连锁的出现与发展造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头,同时也给 大批中小型零售企业造成了巨大的竞争压力。中小型零售商迫于竞争的压力以及对 于连锁经营模式的逐渐认同,也纷纷进行商业模式转型,走上了连锁经营之路。 连锁经营的产生与发展同现代大工业、大生产对商品流通领域的要求直接相关。 连锁商店到20世纪50年代以后进入快速发展时期,并逐渐显示出其强劲的生命力和 巨大的发展潜力,被称为是" 现代流通革命" 的标志。不仅仅是沃尔玛一家,还有 麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福、7-11等企业都依赖连锁经营模式迅速从星星之 火发展成为燎原之势,以自己庞大的连锁帝国来影响着全世界人们的生活方式。1998 年,连锁业在美国、日本等发达国家占到了社会商品零售额总量中的50% 以上。 传统分散的渠道资金流、物流和信息流均效率低下,而连锁零售业是规模经济 非常显著的行业,通过信息技术和标准化管理解决了零售业的规模化问题,从而降 低了企业运营成本,提高了效率。连锁商凭借庞大的销售网络,大规模统购分销, 一方面集中出货、加快存货和资金的周转,节省营业费用和管理费用;另一方面以 其掌握的市场需求信息来定制商品,寻找最好的生产者,并从供应商获得更高的价 格折扣。 1999年初,张近东又在酝酿一次事关苏宁未来发展的关键决策,首次提出苏宁 要在行业中率先尝试连锁经营,自建连锁零售网络的构想。 在张近东看来,连锁的核心要义在于标准,他认为这与苏宁的零售战略非常匹 配,苏宁的零售要想做大必须全力发展连锁,实行零售经营的标准化。只有通过标 准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张,才能做到一千家店面一个样。苏宁要实 现这个目标。 连锁经营模式之所以能够快速在全球范围内刮起旋风,就是因为其并不是依靠 某个人去开店、运营,而是依赖于一套标准化的拓展运营体系,通过标准体系来快 速地复制店面、产品和服务水平。对顾客而言,不论他们在世界哪个地方,只要走 进麦当劳,汉堡的味道都是一个样,这正是连锁的价值所在。毫无疑问,在现代零 售企业规模化发展中,连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式,连锁业成 为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。 同年9 月,空调大忙刚刚完毕,张近东召集苏宁中高层骨干近百人,到中山陵 一个疗养院进行为期10天的封闭式会议。会议的主题是充分研究连锁业态的发展、 网络拓展的方向,也对过去几年尝试连锁经营过程中的问题作出总结。这次会议成 为苏宁历史上的转折点,正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。 刚刚从单一的空调批发转向综合家电零售,现在又要马不停蹄地转向全国性连 锁经营,苏宁内部有许多人不理解,认为张近东是在搞" 大跃进" ,头脑发热。苏 宁的综合家电零售经营刚刚开始,人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺。连锁 说起来很好,但在国内特别是业内还没有成熟的经验,马上进行大规模全国性的推 广缺少起码的基础。苏宁率先去做风险太大,应该等一等、看一看。 在讨论中,一些苏宁的中高层干部不仅质疑搞连锁的可行性,有人甚至怀念起 以前的批发时代,认为能否保持一些批发业务以避免经营风险。这时,张近东发火 了,针对企业内外诸多的担心和议论,他当场宣布搞连锁的事就这么定了,不准再 议论。这也是一次痛苦的抉择,张近东明确地把连锁当作战略目标,并彻底抛弃旧 有批发业务,苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。 张近东要求企业内部不准再议论是否要搞连锁,是因为他看到了中国家电流通 业实施连锁经营的迫切性,在速度制胜的时代,过多的议论只会耽误时机。然而, 张近东绝不是一个草率行事的人。他深知,开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战 是苏宁至今前所未有的。 围绕全国连锁经营的启动与展开,苏宁的整个管理体系需要作彻底的调整,包 括组织结构、业务与管理流程、信息系统,对苏宁在管理上的要求已不是局部的调 整和完善,而是系统化的再造。更为重要的是,当时苏宁上下对连锁都很陌生,计 划一启动,集团总部和各个连锁店需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力 的人才,这些人才不仅苏宁缺乏,社会上和行业里也没有现成的。 2000年10月,苏宁十周年庆典前夕,张近东喊出了"3年在全国开设1500家店, 年销售额达到300~500 亿元,打造全国最优秀的连锁网络服务品牌" 的连锁进军口 号。这个口号一提出,立即震惊业内外,业内同行甚至以" 太夸张了" 的说法表示 质疑,甚至有些同行嘲笑张近东,认为是天方夜谭。当然,时至今日不仅苏宁实现 了全国连锁,而且全国的同行都在学习苏宁走连锁化的道路。 苏宁人不作解释,也无需解释,以自己的一贯方式埋头做事、快速发展来回应 质疑。为了使苏宁的连锁建立在科学化、规范化的基础上,实现高起点的运作,2000 年5 月,苏宁引入管理咨询公司,与苏宁一道设计全国连锁经营战略和管理体系。 张近东决定,以连锁经营战略为导向,全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的 企业系统化再造工程。 为有效支持大规模连锁扩张,适应多元化、大规模、多职能管理,苏宁以专业 化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理为管理体系的构建原则,建立了一 个点、线、面相结合,以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体制的矩阵式组织 架构。该架构有效地保持了全国的统一管理,并且在管理信息化方面走在同行业的 前列。这样一种组织体系有效地克服了大企业在高速发展中陷入混乱的危险,使苏 宁连锁的扩张自始至终保持稳健的步伐,而苏宁本身也在动态平衡中不断发展壮大。 同时,为了实现业务体系的顺畅运作,苏宁对各个运作模块中的业务流程进行 了系统的梳理和优化,运用信息化手段加以固化,形成了标准的流程规范,确保了 流程运作的科学规范性。同时,依托自建的物流网络和维修队伍,建立了售前、售 中、售后的一体化服务体系。近年来,以苏宁为代表的家电连锁企业无论是在销售 的增长速度、服务水平,还是经营的综合绩效方面,都远远领先其他家电渠道,显 示了这一新的经营业态强大的生命力和良好的成长性。 中国家电连锁走向规模化和专业化已是必然的趋势。苏宁在发展过程中,一直 在重视连锁发展的同时,同步推进物流、信息系统、组织体系和团队建设,事实证 明,苏宁确定致力于长期发展的战略得到了消费者、投资者和社会的认可。 红旗插遍全国,两天开一家店 苏宁1999年正式决策上马全国连锁,2000年确定全国连锁的战略规划,2003年 规范化的连锁经营已经初具规模,到2005年完成全国一级城市的连锁战略布局。 苏宁的连锁之路并非一帆风顺,曾走过一些弯路,比如,1999年提出了用3 年 时间建1500家店的战略目标,这个数字是加盟店和直营店数目的总和。由于当时缺 乏经验,苏宁将发展加盟店作为连锁拓展的主要发展手段和内容,他们的设想是, 通过特许加盟的方式,以较低的资源投入迅速有效地开拓市场,建立网络。 然而最终的效果并不理想。当时业内对连锁经营的前景和优势看法不一,很多 人认为不搞连锁、独立经营也能生存与发展,尤其是那些有一定规模的家电经营企 业。而苏宁连锁事业刚刚起步,尚未展现出竞争优势,故而很多人都抱着观望的态 度,加盟者的总体素质偏低,虽然苏宁对加盟店的管理也提出了诸多管理要求,但 由于体系建设薄弱,控制不力,最终造成一百个店一百个做法,难以做到" 形象统 一、进货统一、店面管理统一、采购进货统一、售后服务统一". 实现大规模的加盟不是一朝一夕的事情。但按苏宁的3 年建1500家店的计划算 下来,平均两天要开三个店,在国际上也鲜有成功案例。加盟模式的成功要素在于, 苏宁在选择加盟商时要考察对方是否理解家电市场,是否有与苏宁一致的理念,是 否有良好的商业信用,是否有合适的资源和经营管理能力,选择的过程长、成本高 ;合作后苏宁还要致力于提升店铺的业绩,保持并发扬苏宁品牌形象,这也是一个 庞大而耗时耗力的过程。更重要的是,加盟店的发展对苏宁自身的结算、物流、信 息系统、管理体系等后台建设也提出了严峻的挑战,其中的风险之大可以想见。 这样运作一个阶段之后,张近东得出的结论是:苏宁的后台连锁管理体系尚不 足以支撑如此方式的战略扩张,这样下去就是只连没有锁,管理上的失控在所难免。 在现阶段的市场环境下,应该首先做好直营,通过直营店来控制一、二级市场,之 后再考虑做加盟店。 由于这个原因,苏宁开始全面升级已建成的分公司,在各地建立自己的直营店。 并决定2003年以前所有的分公司都要转变成直营店,并进行改造升级。原有的加盟 店合同到期就中止,使其自生自灭。 苏宁在确定新的连锁之路后,就开始考虑连锁的整体布局。从竞争的角度来看, 就是以最快的速度构建好有效的连锁战略布局,迅速在市场展开,成功的战略规划 与快速布局使苏宁的连锁拓展步伐走在了竞争对手的前面。苏宁连锁发展是按照纵 横交错、联动发展的思路规划的: 首先是对于目标市场的划分。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性, 导致在市场容量上呈现巨大反差。在横向上,苏宁按地区分为华东、华南、华中、 华北、西南、西北和东北七个大区,并按各种经济指标(如城市人口、面积、人均 GDP 等标准)将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场,针对不同的市场 区域采取不同的进入策略。一级、二级市场包括副省级以上城市和地市级,主要是 直营,三级市场县级;四级市场乡镇。在一级市场设立大区中心,二级市场接受大 区的管理。先行建立大区中心实现横向扩张,然后以这些大区中心为组织单位和据 点各自建立连锁店,实现裂变式的、稳健可控的扩张。 在纵向上,则按照中心城市- 旗舰店、地级城市- 中心店、县级城市- 社区连 锁店,以及乡镇连锁店来规划,分层次进行逐级连锁推广。旗舰店是为了展现企业 形象,在80万以上人口的城市设立。中心店贴近消费者,符合大众口味,在人口50 万~80万的城市设立。社区店提供就近服务,在人口50万以下的城市社区或县级城 市设立。使" 苏宁" 这同一连锁品牌的各类连锁店体系能够满足不同消费群体所形 成的差异化需求。 具体而言,横向扩张就是在不同的城市开新店。苏宁的模式是抢占商业繁华区 的有利位置,以高质量的单店切入,重新整合当地电器零售市场,然后通过纵向渗 透进一步扩大战果。 纵向渗透就是在同一个城市开新店,尤其是在大城市通过密集布点最大限度地 扩大市场份额,在覆盖全国的门店网络上,进一步填补全国连锁的真空地带。 在" 横向扩张、纵向渗透" 模式的基础之上,苏宁还提出了城市包围农村,先 自上而下,到每个城市先进核心商圈;就近开发,成片开发的拓展原则,即快速占 领中心城市和骨干城市。苏宁以南京为大本营,辐射江浙中心城市,进而攻占如北 京、上海、广州等中心城市,形成区域制高点。同时向骨干城市延伸,对于发达小 城镇也要分步开拓,形成网络结构。针对落后地区,苏宁集中全力守住控制中心市 场,形成区域竞争制高点,获取更多的份额。城镇连锁店以社区店为主,适当发展 特许加盟店,形成直营和加盟共存的网络布局。 在这样的连锁发展模式下,苏宁在全国发展建立起了28个大区、100 多个子公 司,形成了全国横向连锁网络架构;在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城 市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系;在同一城市的不同区域,形成 了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店,再到社区店的完整区域布局体系,从 而 2001年,苏宁平均40天开一家店。2002年,苏宁平均20天开一家店。2003年, 苏宁平均一周开一家店。2004年,苏宁平均5 天开一家店。2005年上半年,苏宁平 均1 天开1.7 家店。其中,2005年5 月1 日全国22家苏宁连锁店同时开业。2006年 5 月1 日,苏宁连锁发展再次提速,全国32家新店同时开业,创下中国家电连锁业 一日开店最多的记录。 2002年初,苏宁重点进攻京沪开始全国连锁。北京、上海的布点为苏宁占据了 市场销售和品牌宣传的高地,树立了苏宁良好的成长性企业的形象,也培养了大量 专业人才。它意味着在中国国内,没有苏宁进不了的市场地区。苏宁全国连锁网络 雏形开始显露。 2003年,苏宁在全国范围内建成64个大规模的连锁店,进入深圳、西安、广州、 天津、重庆一级重点城市,拉开了" 连锁全国" 的基本框架;总部- 大区- 分公司 的三级连锁管理体系建设成熟,人员培养进入了良性循环,苏宁提出" 连锁进入快 车道" ,标志苏宁全国连锁经营模式与相应的管理体系构建成功。同时销售额首度 突破120 亿元,稳居江苏省最大民营企业的龙头地位,位列中国民营企业8 强,中 国连锁企业第7 位。 2003年3 月15日,苏宁南京山西路店开业,营业面积达1.8 万平方米,成为国 内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店,标志着苏宁在业内第一次将"3C经营模式" , 即电脑、通讯和家电引入电器流通领域,"3C 连锁经营" 成为电器流通领域的高频 词汇之一。张近东将之视为家电直销第三代经营模式而大力推行。 2004年是苏宁连锁事业和苏宁经营管理都进入质变的一年。在连锁经营方面, 集团制定了新增100 家连锁店、新增100 亿销售额的" 双百" 计划;在内部管理方 面,苏宁以现代化大企业的管理为标准,持续完善各项管理体系和操作机制,以更 好地实现与供应商的全面对接。 2005年是零售市场彻底放开的第一年。外资全面进入,市场竞争加剧,整个行 业步入了白热化的阶段。包括北京大中、国美、上海永乐、江苏五星在内的家电连 锁巨头纷纷走出所在区域,在全国跑马圈地,整个连锁业发展呈现出一种" 疯狂" 跃进的状态,单北京、上海两地电器连锁的数量就超过220 家,媒体与社会各界纷 纷表示担忧。毕竟,人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。 社会各方都在对包括苏宁在内的连锁企业的扩张速度和规模表示质疑,但根据 目前的竞争态势和跨国公司鱼贯而入即将带来的强劲挑战,现在已经进入速度经济 的时代,传统的一慢、二看、三通过的思维与运作方式应该被抛弃,国内连锁企业 没有速度优势就无法与跨国公司的规模优势相竞争,自身的规模经济也无法达到, 在跨国家电流通企业大规模进入中国市场之前这段有限的时间内,国内连锁企业必 须以" 生死时速" 求发展。 对国内连锁企业而言,速度竞争的重要性还在于可供连锁经营使用的商业资源 特别是商圈资源是有限的,而其使用成本在快速上涨。如果现在不能控制这些资源, 未来获取的成本将异常之高,甚至根本不可能获取。所以,必须要在跨国公司们发 起攻击之前,通过新一轮的" 跑马圈地" ,为自己构筑结构性壁垒,这是生存之道, 也是竞争之道。 2005年7 月,武汉苏宁的江汉路店和光谷广场店两店连开,开业首日分别报收 2300万、2000万,震撼了整个武汉的家电市场。随着在武汉的布点成功,中国人口 密集、经济繁华、消费能力高的核心区域尽被苏宁纳入囊中,苏宁由此正式宣布在 国内率先完成覆盖全国28个一级重点城市的家电连锁网络,连锁全国的目标顺利实 现。此时的苏宁是一个拥有300 多家连锁店,年销售额392.7 亿元,品牌价值达64.55 亿元的超级家电连锁航母。 就销售收入而言,张近东做到了2000年所宣布的苏宁跨世纪连锁发展计划,只 是没想到店才开不到300 多家,而不是设想的1500家。 在行业内率先完成了覆盖全国一级重点城市的布局后,苏宁进一步提出" 规模、 速度、力度、质量兼顾" 和" 新市场逐步进步、重点地区深耕细作" 的连锁发展方 针。在其他家电连锁企业还在跑马圈地、紧张布点的时候,苏宁将工作重心转移到 " 填空" 与" 精耕细作" 上,全面开始二、三级城市和同城范围内的纵向渗透,将 连锁中国的网织得更深、更密、更细。苏宁在规模、数量、质量及服务上走在了同 行的前列。 2006年以后,苏宁发展的节奏已经做了调整,要求稳健高速发展。每年新增的 店面数量仍然比较多,2006年新增160 家店,2007年新增220 家店,2008年新增180 家,基本上两天开一家店。这样的速度在全国零售业仍然是很快的速度,但对苏宁 不是,因为连锁发展速度的快慢、质量的好坏直接取决于后台管理体系的强大与否。 苏宁已经有了全国性的基础,只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做得 好,开店时管理的难度与过去相比已经大大减少。 争夺要地,决胜紫禁之巅 中国家电连锁零售业的历史很短,一开始竞争方式比较粗放,大家都在盲目追 求开店的速度,攀比门店的数量和位置,以求用时间换取空间。张近东的评价是家 电零售业经过了一个" 博傻" 时期,大家不顾一切看谁比谁更傻,身在其中的人明 知愚蠢而不得不跟。有记者曾经问张近东,每天清晨起床后想得最多的是什么,张 近东说想得最多的就是把苏宁做大,开店、开店、再开店! 从市场竞争态势来看,国内家电行业平均利润很薄,家电连锁市场所处的阶段 决定了各家企业要将注意力集中在战略布局上,在市场变得拥挤之前不断扩大规模 经营的盘子,建立起未来竞争的基础。苏宁近几年拓展速度迅猛,其意图十分明确, 就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置,并在一轮又 一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样,通过有效的战略规划与布局, 形成结构性优势,提高行业进入门槛。 与传统的家电销售渠道相比,专业家电连锁是一个高效率、专业化的零售终端, 较大的经营规模、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营,实现 企业在新进入市场的闪电扩张,而快速扩张所带来的规模效益更增加制造商和消费 者对企业的信心,从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。 苏宁遍布全国市场的经营实体不但可以在各自的地盘上同步实施总部的经营战 略,而且可以通过完善的物流、信息系统整合全国各地的资源,在某个时段形成合 力," 炸" 开重点市场。这叫速度决定规模,规模实现效益。 自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮是渠道专业化、规模化发展的大趋势。 这是家电制造企业跳出区域市场限制,实现大生产、大市场之后,对大流通、大渠 道的必然呼唤和要求。国家在政策层面也开始强调对流通现代化的重视,在国家政 策的支持下,连锁业的发展步伐大大加快了。 在苏宁的发展战略蓝图上,上海、北京和广东被定为A 级市场,格外看重。因 为一旦在这些地方赢得胜利,全国市场就可尽收囊中。在苏宁连锁拓展的进程中, 进军北京是其最为浓墨重彩的一笔。 按照苏宁的市场分析,北京是个大市场,有足够的发展空间,有1000多万人口, 人均富裕程度领先全国,电器消费需求极大。据业内人士估算,北京市场电器销售 年业务量达到300 亿元,是一块让众多家电销售企业垂涎已久的大蛋糕。 北京历来是商家必争之地,已经出现的国美、大中等家电销售大鳄都在当地经 营很久,苏宁要兴师动众长途跋涉进军北京,与实力很强的对手短兵相接,属于不 得不然。进入北京对于苏宁拓展全国市场的意义重大,主要有三点: 1 )北京是全国的政治、经济、文化中心,市场资源丰富,战略地位不言而喻。 同时北京更是苏宁头号对头国美的大本营,如果苏宁强攻北京取得胜利,就可以在 全国造成强大的舆论攻势,有效塑造和提升自身的品牌形象,这本身就是一场品牌 形象之争。 2 )苏宁的战略布局是先全国,再到区域,再到城市,是自上而下的高举高打。 进京如果胜利就会对苏宁的全国布局形成示范效应,决战紫禁之巅获胜,其他地方 就无可担心。 3 )北京是商家云集之地,商务成本不断上扬将抬高市场的进入壁垒,如果不 抓住机遇进入就会延误时机,苏宁及早进入北京,成本比较低,便于快速站稳脚跟。 早在1998年,苏宁就已打入北京市场投石问路,开出专卖店批发空调。这些专 卖店在北京家电市场进行了几年的探索,把握住市场脉搏,积累了一定的经验,为 苏宁大规模进军北京家电市场做好了准备。2001年苏宁已经是全国规模最大的电器 销售企业,销售额达到48亿元。通过多年的积累,苏宁在全国各地拥有几千家常年 合作的经销商网络,为大规模扩张打下了坚实的基础。 2002年4 月,苏宁宣布," 五一" 期间,将在北京开出一家8000平方米以上的 大型电器专卖店。苏宁对此信心十足,宣称苏宁大举进军北京可以加速北京家电市 场的整合进程,使强者更强,弱者更弱,从而使北京的家电市场重新洗牌。苏宁表 示,将要开业的大型专卖店实际上是苏宁在北京市场的管理店,作为龙头,它的旗 下在未来一年多时间内将开出8 ~12家电器专卖店。 在苏宁看来,当时的北京传统商业正逐渐解体,越来越多的专业店正朝规模化 方向发展,各种业态进入整合期。数据显示,北京当时经营电器的经销商有3000多 家,规模大小不一,市场极度分散,但竞争激烈,还没有一家商家独霸一方。而且 苏宁坚信,竞争对手还比较分散,有得一拼,胜算在握。 苏宁进军北京绝不是冲冲杀杀的短期行为,而是寻求长远发展,争夺北京家电 市场的霸主地位。在店面正式运作之前,苏宁在北京市区此时已经建立起7 个售后 服务网点,分布在各区的重点部位,已经做到" 销售未上,服务先行". 当时的苏宁在北方没有知名度,严重缺乏地缘优势,客户和消费者都不太认同。 苏宁本身对北京市场也不了解,连租门面都找不到房主。起步阶段苏宁的开拓人员 付出的努力很大,为了让更多人了解苏宁,甚至花钱请房东到江苏苏宁考察。 2002年5 月1 日,苏宁在北京市场的第一家店安贞店开业,无论从外立面设计 还是内部装饰以及墙体涂料都下足了工夫,并首次在北京尝试产品细分,通讯、数 码、黑色、白色家电分区陈列。首店开业大获全胜,得到了很多京城百姓的捧场, 当年北京苏宁的销售规模逼近5 亿元人民币。苏宁迅速站稳脚跟,并陆续开出了四 家店面,形成了与大中、国美两家本土巨头的" 三足鼎立" 之势。 2003年4 月19日,苏宁在北京的第五家店、第一家3C旗舰店朝阳路店开业,这 个店的开业给苏宁在北京的发展带来了转机,并使苏宁电器开始走入北京的普通消 费者心中。开业第二天,有关部门发布了北京" 非典" 严峻形势的信息,势态严重, 但恰恰是这种形势凸显了3C旗舰店的优势。戴着口罩购物的消费者发现,宽敞、明 亮、洁净的购物环境和原来传统家电卖场的拥挤形成鲜明对比,让人有耳目一新的 感受。从那时起,苏宁电器的口碑在北京消费者心目中有了变化,很多人开始在苏 宁家电卖场购买产品,销售额有了突飞猛进的增长。 至2004年12月,北京苏宁已经拥有12家店面,经营面积近6 万平方米,连锁网 络覆盖了北京城区,并且继续致力于销售和服务网络的不断完善,不断完善城区战 略布局,加快开拓郊区市场。为了提高门店整体销售,北京苏宁加大了店内所有白 炽灯瓦数,增加照明亮度以留住消费者,只要一位消费者能多待5 分钟,对苏宁来 说都是机会。 由于北京地理环境的特点,家电卖场集中在三环周边争地抢滩,对地段的过度 争抢使三环店面成本急剧上涨,脱离了健康的盈利模式。2005年6 月,苏宁华北执 行总裁范志军提出" 三环泡沫论" ,认为随着北京城市规划的发展,三环将逐步成 为居住量减少的商务区域。基于上述原因,苏宁调整了未来的开店战略,转向三环 以外,甚至是远郊区县。 传统家电更新换代率较低,北京苏宁开始把产品重心向3C靠拢,开始抢中关村 的生意。 2006年,大量3C产品开始在北京家电卖场出现,消费者选购3C电子消费品的途 径开始发生变化,家电卖场逐渐替代中关村,成为3C产品主要消化渠道之一。2007 年10月,北太平庄旗舰店的开业标志着苏宁在京城家电连锁业的地位发生了整体的 质的变化。 苏宁在北京的成功很大程度上是服务口碑的积累,这进一步凸显了苏宁的服务 品牌。进北京,苏宁带去了自营服务的理念和模式,这显然和以传统黑色家电起家、 缺乏自营服务传统的国美形成巨大的差异。苏宁的经营理念是,做流通就是做服务, 而非是简单的买卖式交易。服务是一种理念,更是一种心态和责任,这是苏宁一贯 坚持的原则。 上海风云:与永乐的恩怨 由于区位的接近,中国经济的制高点上海可谓是苏宁家门前的战略据点。苏宁 在江浙市场上的空前胜利让苏宁积累了丰富的跨区域市场操作经验,并对上海形成 兵临城下的态势。攻下上海,对于苏宁全国连锁的示范效应重大。 早在1998年苏宁就来沪发展,2000年在共康路开出一家综合性的连锁店。当时 的上海家电市场中永乐与国美的门店数目并不多,百货大楼、品牌专卖店、超市大 卖场等传统家电渠道和连锁渠道是分庭抗礼的局势。 2002到2003年可谓是苏宁的试水之旅。上海的市场是非常大的,但究竟有多大, 该怎么去开发这样大的市场都不知道,只能靠自己去一步一步摸索。 苏宁在上海的开店速度不够快,同期进入上海的台资连锁家电零售企业灿坤则 进行快速扩张,一时很吸引人们的关注,但苏宁方面却不敢那么轻率而选定店址, 因为那时家电连锁尚未有高度整合的业态模式,在消费不成熟或者过饱和的地点选 址是一种草率的行为。后来2005年07月永乐以1.4 亿元的微弱代价收购了灿坤全国 32家门店,印证了苏宁当时的判断。 在深思熟虑之后,苏宁选择了五角场黄兴店,是苏宁当时打开上海市场至关重 要的一役。2003年11月29日黄兴店一役中,苏宁在全国率先把当时正在普及的彩屏 手机的价格打到1000元以下。同时,由此苏宁总结出了城市选址一定要核心商圈和 郊区两翼齐飞的原则。 2005年,张近东把苏宁在上海的发展概括为水到渠成," 在上海发展了这么多 年,该是收获的时候了".苏宁的战略自然而然演进到了大店战略,而第一家震惊业 界的超级大店就是如今苏宁上海总部所在地- 苏宁长宁路旗舰店。 长宁路旗舰店坐落在长宁路上的兆丰广场,这里位于上海中山公园商圈,轨道 交通二号线和三号线在此交集,每天人流源源不断,是商家不枯竭的利润来源。与 兆丰广场隔条马路是国美上海第一店,这家店上一年的销售额已逼近6 亿元。 兆丰广场的店面大,租金高,在此开店能否成功人们都没有把握。从2000年开 始,张近东就亲自出马谈判,一直谈了5 年。苏宁上海管理总部执行总裁凌国胜曾 亲自去考察8 次之多,心理压力巨大。 此时,苏宁的另一个对手永乐在上海家电零售市场已经形成绝对优势,市场份 额超过了60%.永乐也一直想把兆丰广场的这个店揽入怀中,不惜将房租从1000多万 元提高到一年2000万元。张近东得知后拍出了一年3000万元的天价,创出家电连锁 业租金最高的记录。 持续了5 年的店址争夺战终于告一段落,苏宁如愿以偿地拿到了兆丰广场的租 约,开始在这块1.8 万平方米的天地间构筑期望多年的" 亚洲第一店". 张近东提出,要突破原有的经营思路,大店之大不在于营业面积大或者陈列多, 而在于能为消费者提供一站式采购的便利服务和休闲娱乐的轻松体验。长宁路旗舰 店的产品、布局和装修一年一换被定为惯例,都代表着当年业界的领先水准。 按照道理,苏宁选择此块商业宝地开店,直接针对的是国美而非永乐。但实际 上永乐的反应却远大于国美。永乐作为上海家电零售业霸主,却没能成为沪上最大 规模家电连锁店的主人,未免心头难平,点燃了永乐与苏宁这些年的积怨。 永乐与苏宁的" 江湖恩怨" 不是一天形成的。在上海,苏宁让永乐感受到了比 国美更为巨大的压力。苏宁2004年在上海结束了亏损转为盈利,拿到长宁路店面后 就可以正式发力攻打永乐了,永乐决意与之凶猛拼抢。 两家企业在上海爆发的商战愈演愈烈,为了打击对方,双方的" 拆台战" 愈演 愈烈。" 不让对方有好日子过" 是家电连锁企业的普遍心理,高度竞争已经让大家 不再顾及风度。 为此,永乐针锋相对" ,赶在苏宁旗舰店开张前率先在上海推出了自己的旗舰 店- 位于浦东的中融商城店有1.2 万平方米营业面积,一年租金2000万元。在中融 商城的马路对面,永乐还有一家新大陆店,一年的租金2600万元。这意味着在浦东 最为成熟的商业区内,永乐投入了一年近5000万元的房租。而国内家电连锁业的平 均毛利仅为10% 左右,净利润普遍在1%~2% ,天价的房租只能让他们没日没夜地为 房东打工。 单凭此举还不足以平息永乐心头之恨。永乐给上海本地供应商发函,指出如果 供应商为上海长宁地区任何开张的门店提供广告及促销费用,永乐将要求对方给予 自己6 倍的支持。意思就是供应商交给永乐的钱要6 倍于苏宁。永乐表示目的在于 维护市场的公平公正,实则为了控制供应商资源,不让苏宁过得那么舒服。 当然,而永乐在南京开店也遭遇了诸多不顺,同样受到了苏宁要求供应商不得 给予永乐最低价格的阻击。在永乐进军苏宁总部南京之后,苏宁在永乐位于上海总 部的对面选好了一个店址,准备门对门地叫板永乐。 在零售商相互对立之下,供应商们绞尽脑汁权衡其中关系,两边应付,希望两 不得罪。但实际上零售商压制供应商,不过是从气势上压倒竞争对手的一种手段, 这种阻击方式其实不会有什么实际效果。 2005年10月1 日,苏宁长宁路旗舰店隆重开张,创下了单天销售额4000万的惊 人纪录,全国媒体300 多篇连篇累牍的报道证明:苏宁进军上海市场的号角已经吹 响,上海滩家电市场的暴风雨即将刮起。预计2009年苏宁在上海将达到70家以上店 面数量,整体市场份额有望过半。 在上海家电销售战已呈白热之时,除了价格战,苏宁又用了什么招数去和有一 定规模的家电经销商竞争呢?答案就是坚定地在" 价格、管理、服务" 这三张牌上 打出自己的特色,并用" 价值战" 摒弃两败俱伤的" 价格战". 真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。 以服务为例,长宁路店开业前,苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点, 在当年的" 五一" 到来之前,苏宁更是以实际行动将服务做在前面,向上海空调消 费者提供免费检修服务。上海凡是有空调的用户在提前试机时,如发现无法启动、 制冷效果不好,甚至不制冷等问题,无论是在什么时候,在什么商家购买的空调, 只要致电苏宁的24小时服务热线,苏宁及时落实到人,确保维修人员24小时服务到 位,加以检修并提出处理建议。此项服务足以展示苏宁的良好形象,提高了其美誉 度。 经过几年的竞争,在上海,连锁家电大卖场都掀起了新一轮开店热,苏宁、国 美、永乐店越开越密,越开越近,价格战越打越激烈。家电零售商们迫不及待地大 打出手,是因为竞争形势已经开始变化。传统的家电市场份额近年一直萎缩,家电 连锁商再想抢夺市场就必须枪口对内,从与自己的同行那里虎口夺食。同时,因为 这个市场尚未形成绝对的控制者,实力较为均衡的家电连锁商硬碰硬,爆发了中国 商业史上难得的惨烈竞争。 张近东评价:" 竞争本来就是残酷的,谁也没有眼泪去同情弱者。".零售商不 计成本地投入,会造成店面资源的巨大浪费。但这就是真正的市场竞争,等到几个 家电连锁商寻找到各自利益平衡点,拆台之举自然就会停止。" 广州也是苏宁连锁战略的A 类城市,素有全国" 价格盆地" 之称。在苏宁进入 前,东洋、广百、沙园、松厦、海外联等本土巨头盘踞一方,占据市场总额的80% , 国美电器也早于苏宁半年进入华南,跟进的难度之大可想而知,然而苏宁决定强行 突破。 2003年3 月,苏宁区庄店、人民北店两店开盘,规模、价格、服务三板斧撬开 了广州市场。开业当天,苏宁两店销售共计突破1600万,创下了广州家电市场的销 售纪录。2004年元旦,广州苏宁的首家3C旗舰店天河店正式进驻天河北商圈,开创 了广州家电市场一个新的纪元。 苏宁的进入犹如在华南家电市场投入了重磅炸弹,迅速打破了原有的家电经销 体制。苏宁扮演着市场引领者的角色。从提前启动空调销售旺季,敲定羊城价格坐 标,到后非典时代引领健康消费理念,再到引入通讯终端直供,开创3C信息家电消 费,每一次都是对整个家电市场的变革。两年的时间里,广东的家电渠道竞争态势 和连锁业态发生了巨大的变化。苏宁不仅在华南开了40多家店,还引领了华南地区 3C消费的新观念。 与此对应,整个广州家电市场的平均价格被拉下10% ,价格高地消失,市场逐 渐向寡头竞争靠拢。传统家电渠道逐渐退出竞争舞台,300 多家电器零售单体店或 倒闭或被逼出中心商圈,转战周边二级城市,市场逐步由新兴的专业家电连锁企业 主导。