分享财富,汇聚人心 作为创始人来说,重要的不是自己控制多少股权,而是让企业发展。4 年利润 增长15倍,苏宁不断发展的过程就是张近东不断与他人分享财富的过程。 正确财富观,学会舍得 尽管是私企,但在苏宁的管理层中却没有一个张近东的亲戚。可以说,正是张 近东这种对事业的决心、韧性与大气,让员工对企业产生了归属感和主人翁精神, 感染和留住了大批高级管理人才,因而苏宁从未出现像高层频繁流动的现象。 随着事业的做大,张近东自己的收入也水涨船高。民营企业管理者的收入一般 有两个来源,一是股票收入,二是薪酬收入。对于高管来说,一般股票收入要远远 大于薪酬收入。作为苏宁电器的董事长,张近东2008年年薪收入150 万,但由于其 拥有公司28.61%的股份,当年分红收入2567万元,远远大于其薪酬收入,这还没有 算股票增值的收益。对于张近东来说,只要公司股价一年只涨一分钱,其拥有的股 份增值收入就将是其年薪的近6 倍。 张近东是个豪爽大方的老板,尽管成为了身价过亿的富商,他依然和以前一样 平易近人,不愿有保镖跟随,喜欢主动与人握手寒暄,眉宇间流露出笑容。他一直 强调,只要员工对苏宁有付出,苏宁都会给你回报。这种回报不光是金钱上的,还 包括职位的晋升,让员工感觉企业是不断向上,有盼头的。 早年的苏宁已经没有星期六休息的概念,忙起来的时候星期天也没有。张近东 向来不吝啬发奖励,销售多了一高兴就对员工奖励,星期六加班工作补40元钱,晚 上或星期天加班还有不等的加班补贴。苏宁的员工月收入在那个年代达到几百甚至 数千元,远高于一些国有企业的固定工资。那时苏宁的员工都有一种自豪感,大家 心比较齐,虽然辛苦一点,但感觉到自己的付出并没有白费,企业发展起来了个人 就非常开心。 1991年的9 月,做完第一个空调冷冻年度的张近东给员工集体放假,亲自率领 员工到北京旅游。后来,优秀员工每年度假旅游就形成了苏宁的一种惯例,而且大 多数情形下都是坐飞机。20世纪90年代,就是许多政府机关、国有企业的人也很少 坐飞机。 直到现在,作为一个拥有12万名员工企业的老板,张近东虽然不可能关心全部 的员工,但每逢节日的时候,比如五一、端午,他就会先想到给员工发东西,比如 六一儿童节给高管们的子女送礼品。高管的结婚问题、孩子上学问题,张近东都会 亲自关心与安排。年终奖金也会亲自询问是否发放到位。有时候下属没有想到这些 事情,他都会提前想到这些事情,关心这些事情。 张近东每天要面对无数报告。但给苏宁员工发奖金的报告在他哪里总是很快得 到批复。不仅高管的年终奖均由张近东亲自确定,而且他还会专门为年终奖问题与 中层、基层员工沟通。 每到大年三十,张近东总是公司下班最晚的人,要等所有员工都回家团聚,自 己才离开办公室。他最担心的问题就是:大家辛苦工作一年,对员工年终奖的安排 不要有不周全的地方。 上市成功,批发" 千万富翁" 在中国,上市公司意味着实力和信誉,是一个公司品牌的最好注解。美国最大 家电连锁企业百思买,在1989~1999年10年间股票价格翻了100 倍。全球零售巨头 沃尔玛在上世纪80~90年代,股价翻了500 倍。 扩张以后的苏宁开始认真地考虑上市问题。张近东首先想到的是管理问题。资 金和品牌只能说是苏宁快速发展的必要条件,而规范、标准、高效、透明的管理模 式和完善的企业内部管理才是连锁企业最大的核心竞争力所在,能够让投入的资金 得到稳定的回报,也让企业的品牌具备真正的内涵。苏宁要做百年企业,必须要走 社会化道路,其中最主要的一条就是实现企业的社会化管理。上市可以使苏宁成为 公众性企业,证券市场严格的监管机制和透明化管理要求为苏宁的良性发展明确了 规范。 苏宁按照上市公司的各项规章制度聘请了独立董事并建立了相关监察机构,在 企业重大决策过程中通过日常沟通、网上交流、股东大会等方式听取投资者建议, 并通过公告及时向社会披露相关信息,实现了日常经营管理的规范、透明化运做, 杜绝了因个人决策给苏宁可能带来的负面影响。同时,国际化的证券市场也为苏宁 学习国内外优秀企业的管理方式提供了很好的渠道。 其次是上市之后企业的美誉度,知名度的提升。上市为苏宁带来更多的媒体关 注,同时中国有近3000万股民,国内外更是还有大量的证券行业从业人员和专家学 者,苏宁的股市表现也必将吸引他们强烈的关注。众多投资者的咨询和实地考察让 他们主动地全面了解苏宁,认知苏宁的内部核心竞争力,并最终认同苏宁,不仅为 苏宁获得了很好的口碑效应,还直接拉动了股市的良好走势,进一步为苏宁赢得了 更多的关注度。 上市不仅为苏宁募集了资金,还有很重要的一点就是为企业带来了起码需要上 亿广告费才能达到的宣传效果。苏宁这样的家电零售民营企业在创业初始几乎没有 任何光环笼罩,虽然93年的南京空调大战使得苏宁声名鹊起,连续10多年的空调销 售冠军更是让苏宁在行业内举足轻重,但这毕竟带有区域和行业的局限性,随着苏 宁开始向全国连锁进军,这种品牌的局限性开始显露出来。 苏宁每年都要投入大量的精力进行品牌推广,但品牌建设之路任重而道远,相 当多消费者对苏宁的印象仍只简单停留在和其他家电连锁企业一样的定位上,苏宁 也曾无奈地被冠以" 低价杀手" 等称号。 要想让消费者了解到的是苏宁的经营模式、管理制度、服务理念、人才培养等 各个方面的内涵,让他们认同苏宁并愿意感受苏宁所能提供的一步到位的购物享受, 上市就为苏宁这样一个品牌宣传的诉求找到了很好的突破点。 第三对扩大连锁规模有好处。当苏宁全国要开1000家店时,就对资本有很大的 需求,所需要的资金远远超过预计。这个时候上市是一个学习过程,也是一个规范 管理过程。上市确实是多了法律、大众的约束,但这是一个大企业必备的素质。连 锁是发展,而上市就是交规,于人于己都有好处。 苏宁上市并不是为了现实的简单圈钱,张近东最看重的还是上市后苏宁全面与 现代企业管理制度接轨这样一种远景,能使苏宁这部优质的赛车沿着通畅的高速公 路向前奔驰。 从2000年开始,苏宁开始筹备上市。2001年6 月,苏宁完成股份制改造,变为 " 苏宁电器连锁集团股份有限公司" ,股本总额6816万元。2001年11月,得到国家 证监会批复进入上市辅导期,这在苏宁发展史上具有里程碑的意义,意味着公司从 " 个人的苏宁" 向" 社会的苏宁" 的转变。 在上市之前有非常多的境外投资者找苏宁,并极力推荐苏宁去香港上市。同年, 张近东的老对手国美电器在娴熟的资本运作后2004年在香港上市,为老板黄光裕打 造出百亿身价。张近东对资本市场的运作及结果并不太懂,他认为:去香港上市也 许会给苏宁提供很多作秀的噱头,但苏宁今后更多的精力还是会放在产业上,把实 业做好就对得起投资者了。 2004年4 月,中国证监会发审委核准通过苏宁电器IPO 上市申请。7 月21日, 随着张近东的重重一槌,苏宁电器(002024)在深交所中小企业板以29.88 元的开 盘价正式挂牌交易,最终以32.7元收盘,与发行价相比,首日涨幅100.24%,一举 成为沪深两市第一高价股。公司发行A 股股票2500万股,发行市盈率11.26 倍,计 划募集资金40825 万元,是中国第一家IPO 的家电零售股。经过前后5 年的努力, 苏宁电器终于直接登陆国内A股市场,张近东身家一夜超过12亿元。 正式上市前一天,苏宁在深圳举办的晚宴俨然成了中国家电行业巨头的私人聚 会,多家著名家电企业的领军人物纷纷到场,包括已经很少公开露面的春兰集团总 裁陶建幸、美的集团董事长何享健、海信集团董事长周厚健等重量级人物。这种气 势,一方面得益于苏宁在家电行业的主导地位,另一方面也体现了张近东人脉经营 的老到。 在苏宁上市开盘时,深交所的领导问张近东有何希望时,张近东坚定地说:" 苏宁要成为中国龙头股。" 此后,苏宁在股市上的表现如同它在家电连锁行业中一 样优秀:上市当日即成为沪深两市第一高价股,期间最高问鼎70.25 元。当多数人 对16.33 元的发行价(零售行业股价一般为6 元)仍抱以怀疑的态度时,股价一度 冲到33元,最终以32.7元收盘,股价上涨100%. 在此后的10多个月时间内,苏宁一直维持了作为沪深股市的第一高价股,成为 名副其实的抗跌英雄。亮相资本市场刚满一年,张近东又推出10送2.5 的全流通方 案。苏宁电器一上市就成为基金宠儿,之后一直稳居中国股市第一高价股,股价屡 创新高,一度突破70元大关。 至此,经过三次艰难的转型,苏宁不但走出了发展中面临的危机,也完成了由 单一电器零售到连锁综合电器销售的蜕变,成为国内家电连锁业的一流企业。 苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方面: 第一,赢利模式得到投资者的认同。 苏宁薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁的净利润率为2%,通过低利 润率、大规模从而形成总体的高利润,加之苏宁连锁发展低投入、高周转、轻资产 运营,最终形成股本的高收益,为投资者带来效益的最大化。利润率很低提高了行 业进入的门槛,对竞争对手有很大的封杀作用。苏宁扩张的空间巨大,发展模式不 断重复复制,投资者对公司未来发展前景一目了然,对未来的预期估计有清晰的把 握。 第二,基础管理得到投资者的认同。 投资者选择股票,选择企业,除了看行业的基本面以外,更要了解企业内在的 管理运作。苏宁注重基础管理,把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密 集的长期事业来经营。不盲目发展店面的数量,而是把物流基地、服务网点、客服 中心与店面建设同步配套,尤其是在支撑连锁发展的信息系统和人力资源方面,苏 宁不遗余力、超前投入,领先于业内。 第三,企业文化得到投资者的认同。 苏宁得到投资者认同的另一个重要因素是苏宁的企业文化。张近东通过自身的 股权稀释而让一大批苏宁高管拥有了企业股权,从而使他们的个人利益、事业前景 与苏宁的发展紧紧捆在了一起,成功地实现了从个人企业向现代社会公众企业的转 变。 上市企业经营管理者面前永远有一个回报投资者的考核指标,永远不能懈怠下 来。要想不让投资者在自己企业的股票上被套住,自己一定要被自己的企业套住, 而且还要心悦诚服、满怀激情地自己套自己,解套的惟一手段就是发展、发展、再 发展。上市四年里,张近东控制下的中小板上市公司苏宁电器市值增长19倍,股本 扩张15倍;凭借资本运作,张近东个人财富从最初10.7亿膨胀为225 亿。 上市成功,2004年也由此注定成为苏宁连锁发展质变的一年。这一年,苏宁新 开店达到64家,总店数达193 家,比2003年增长了1 倍多,全年销售业绩突破221 亿元。 在2006年8 月召开的第二届中国证券市场年会上,苏宁因为出色的投资收益、 投资回报、赢利能力、市场反映和治理能力获得" 最具投资价值上市公司奖". 通过勤劳创业,通过规范运作,资本市场会给予创业者超乎想象的回报,张近 东的个人身价一度飙升至300 亿元。但在全球金融危机的背景下,中国富豪们正在 资本市场里经历一场纸上富贵的" 浩劫".在按照2008上半年末的市值排名中,张近 东财富缩水规模最大,达131 亿元,但其仍以超过176 亿元的持股市值雄踞榜首。 2009月3 月12日晚,胡润研究院第二次发布"2008 胡润百富前20位富豪财富缩水报 告" ,张近东缩水51% ,但他在公告中称,2010年8 月10日前不减持公司股票,以 示对未来的信心。2009年05月苏宁电器总市值高达655.54亿元,与主板的优秀公司 相比毫不逊色,张近东直接或间接持有这家公司约34% 的股份。 股权激励,有财大家发 当经济利益的获取达到一定程度时,财富对真正的企业家而言,不过是数字而 已,企业的本质是事业。阿里巴巴上市以后,人们发现创始人和董事长马云的股份 不足5%,他将更多的股权用于对员工进行股权激励。 与传统的私营企业,管理者牢牢将股份控制在手中不同的是,张近东愿意通过 分散的方式,来保持企业的凝聚力。苏宁不断发展的过程,也是张近东不断与团队 和社会分享苏宁财富的过程。" 重要的不是自己控制多少股权,而是让企业发展。 " 张近东表示。 张近东在公司管理方面的大方与慷慨也在业内传为美谈:公司成功上市之后, 他把不少股权赠给了公司的高管。" 股权大派送" 让苏宁避免了国美那样高层频繁 流动的现象。同时,苏宁电器也是中小板创造亿万富翁最多的上市公司。 与一些老板" 只把股权分给家族成员" 的做法大相径庭,与国美上市黄光裕不 放弃51% 的控股比例、国美其他高层也不持股不同,苏宁上市前尽管是张近东个人 的企业,但为了企业未来发展,张近东主动将自己的股份稀释,2005只有约40% 的 股权,现为34%. 苏宁上市并非为了个人财富的膨胀。如果是为了个人的财富,张近东没有必要 把一个公司变成公众的企业,也没有必要把股份交给我旗下的高管持有。张近东深 谙" 财聚人散,财散人聚" 这则古训:" 当你赚1000万的时候,那是你自己的,当 赚更多钱的时候,就是属于社会的,苏宁是社会的,张近东只是管理者和责任人。 一些做得很成功的全球性大企业,最初的创办人家族股份如今所占比例其实已经很 少,甚至已经不再是大股东。 在千辛万苦发财之后,创始人张近东马上做出" 散财" 之举,体现出了一位成 熟企业家的人生境界和人文关怀。稀释的股权张近东主要分给了跟随其多年的老部 下。在2006年中国资本市场的财富统计中,前50位个人财富榜单中苏宁电器占据5 席,除张近东本人外还有4 名中高层管理人员入选。 2007年,张近东以370 亿元身家首次取代曾连续三年蝉联" 零售富豪榜" 首富 的黄光裕,黄光裕以280 亿元排名第二。值得一提的是,苏宁是该榜上榜人数最多 的公司,共有7 人上榜;国美电器则只有黄光裕、陈晓两人上榜。 目前直接、间接持有股权的苏宁高管共有7 人,他们中5 人甚至名列苏宁十大 股东之列,6 人持股市值超过1 亿元。其中苏宁西南大区总监陈金凤、售后服务管 理、物流两大中心总监赵蓓、副总裁金明、财务总监陈世清等人的财富市值最多近 7 亿元,最少也有4500万元左右。苏宁电器总裁孙为民虽未直接持有上市公司股权, 但由于其掌控上市公司第二大股东江苏苏宁电器有限公司18% 的股权,因此间接持 有市值约2 亿元。 而对于苏宁各分公司高管,张近东则将各地分公司10%-40% 左右的股份赠与他 们。苏宁华北总监范志军拥有北京苏宁25% 的股份,而北京苏宁在2003年净利润已 达770 余万元。 自2005年起,苏宁6 位高管年薪平均涨幅超过70% ,平均年薪为57.5万元。苏 宁普通销售人员的平均年薪在2 万元左右,他们与苏宁高管平均年薪的差距约达28 倍。苏宁董事长张近东记者表示,零售是一个劳动强度大的行业,提薪是高管应得 的回报。" 对于成长性较高的苏宁而言,股权激励是一种" 一劳永逸" 的长期奖励 方式。他更希望通过加薪这种中短期激励方式,激发管理团队的拼劲,同时规范公 司" 长短结合" 的激励体系,形成合理的升迁制度。 除了分配股权给南京总部数名高管之外,张近东还用此招来稳定苏宁各地分公 司的管理团队,根据苏宁各地分公司高管的表现,张近东给予他们一定比例的分公 司股份作为奖励。 张近东这种慷慨行为让这些高管对苏宁由衷地产生了归属感和主人翁精神,使 得苏宁众多" 职业经理人" 转变成" 事业经理人" ,因而苏宁从未像国美那样一度 出现高层频繁流动的现象。 张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划,进一步稀释手中的股权,实施员 工股权激励。根据相关规定,股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额 的10%.面对未来,他更慷慨表示:3-5 年内,将把所持苏宁股权缩减到30% 以内, 剩下70% 给苏宁的产业伙伴、投资者,以及苏宁的管理团队,在苏宁高管中再造1000 个千万富翁。