连锁的背后 连锁就是一个复制的过程,规模和利润必须协调考虑,扩张期的做大做强要把 好节奏,保持自我。不急躁,不失控,苏宁战车平稳前行。 模式创新,改变商业规则 基础管理是中国企业最大的管理需求。在西方,经过了工业革命和科学管理的 洗礼和持续影响后,国外企业已经接受了工业化延伸出来的基础管理成果,直接推 动了现代企业管理中最基础的制度规范的建立。通用电气、宝洁、可口可乐这样的 百年老店无不受惠于此。而中国的企业却仅仅经历了二十多年的工业史,尚未打下 现代企业管理的基础,因为企业基础管理的薄弱还必须首先花费大量时间与人力、 物力将这节课补上,这就是为什么许多并不太先进的管理方法却能在中国企业发挥 很大作用的原因。 中国的企业文化和美国有非常大的不同。杰克o 韦尔奇指出:在美国很多方面 可以放权,因为美国的财务制度非常完善,可以帮助管理者把企业有系统地推进。 韦尔奇让员工更多地创新,因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中 国也有很多企业,在中国没有非常完善的制度,员工随意改动一些东西,这是两个 国家在管理上非常大的差异。 我国大部分企业尚处于无序的组织管理状态。企业长期以业务为导向,忽视组 织管理建设,企业没有形成强大有效的系统管理架构,长期依靠企业家的本能和个 人直觉,靠粗放式的单兵作战来响应与争夺市场。人治多于法治,制度建设滞后。 其典型特征是部门设置随意,职能边界不清,业务流程不畅,责任、权力、能力、 利益不匹配,部门间协同效应不足,企业整体执行力欠缺;企业家则从宏观到微观 亲手推动企业的发展,事事亲为。 台湾" 经营之神" 王永庆指出:追根究底才有生产力。他认为任何问题要研讨 就要追根究底,要从基本去发掘去检讨,追究到最基本单元才能真正产生力量。张 近东也表示," 企业管理要不断细化,否则千里之堤可能毁于一旦".管理企业,其 实就是做事,做实事,但不一定是什么惊天动地的事,而是把小事做好,一点一滴 累积,到一定程度就是大事了。 创业初期的张近东是一个相当严厉的老板,坚持当天的事情必须当天完成,有 时即使是工作到夜里很晚,也会带领员工进行小结,对第二天的工作做出细致安排。 甚至如果员工的着装或发型不合适,他都会提出来。他平素很少讲话,但一旦开会 发言时就特别能说会道,思维跳跃,而且洞察力很强。他的记忆力很好,有些时候 突然会问员工,自己什么时候讲过什么话,要求过什么事情。这对原本就挺辛苦的 员工们来讲是相当的考验。 那时的快速扩张苏宁渴望成长,成为一流,急着忙着追赶,对知识的学习吸收 速度非常快。苏宁上下在张近东的带领下在疯狂地学习,疯狂地吸收内外资企业的 先进做法,拿来即用,张近东思想比较超前,他会把外面好的东西带进来,有时候 他到生产厂家去,看到先进的东西也会去做,去改变。他对苏宁不断增长的期许与 渴望也非常急切:苏宁要再强壮一些,发展速度更快一些,基础更扎实一些。 1993年,从香港回来的张近东开始要求做电脑联网,公司花了几十元无将所有 20多台286 、382 微机连起来,搞了个内部电脑联网。当时没有一个企业是这么搞, 那时几十万是个天文数字。 1993年空调大战以后,苏宁已经是全国性的公司了,要求员工注意形象问题, 开会的时候要求穿西装、打领带,因为留什么样的发型、穿什么样的衣服都体现着 公司的形象。张近东自己的工作穿着便很有品位,很洋派,但在轻松的时候该怎么 样就怎么样。 公司搬到丁家桥以后,张近东开始对员工提出了更多的要求,在管理上要求更 多。以前开会做做笔记就行了,现在每次开会要有记录,要有会议备忘录。每一个 冷冻年结束前要求每个业务员写几十页的报告,还要做幻灯投影讲给大家听。然后 大家坐在一起,进行评选,谁做得好,哪个地区量大,哪个地区做得好,要具体分 析为什么上升,品牌为什么没有上升,是不是没有做好。要细致分析,张近东不能 容忍业务人员只是做简单比较,只做几张表格。 对于习惯于跑码头、与人讨论实际问题的业务人员来说,每次做幻灯片的时候 都觉得很费劲,像写论文一样,但这种做法却练就了他们系统思考的习惯,并养成 了全新的工作方法。许多当年到过苏宁的人都说,与很多家电经销商相比,苏宁显 得与众不同。 在苏宁的门店铺,生产厂家的促销员占到了服务人员的70%,每个厂家都形成 了自己的管理方式、对顾客的服务方式、向顾客介绍解决方案的方式。这样一来, 一旦管理不善就极有可能失控。怎么做到以顾客为中心呢?张近东设想如果由苏宁 统一提供服务,就会给顾客几套方案,顾客不想买进口的,就推荐合资品牌;不想 买合资品牌,就推荐国产品牌。总之,要满足顾客的个性化需求,让顾客自己做出 选择。 对张近东来说,每个细节的东西都是重要的事情,他偏执得近乎完美,以致不 少人受不了这种近乎苛责而离去,但张近东依然故我,事实上正是这种偏执成就了 苏宁。星转斗移,苏宁已成为中国数一数二的大型商业连锁集团,从前那些留下来 坚定跟随的人都各有所归,坐拥千万或是上亿身价。 伟大源于细节的积累。难能可贵的是,苏宁的这些细节正在被训练成为一种可 怕的工作习惯,这些习惯正渐渐在张近东专注与坚韧推动下,构筑起一个强大商业 公司的根基。 在企业管理中,始终有一个矛盾,就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度 太宽,管理失控;管理层级太多,管理失效。要做到不失控、不失效,企业规模就 会受限,意味着企业做不大。2000年后,随着苏宁连锁事业在全国一轮轮的扩张, 经营规模和空间日益扩大,给苏宁的管理带来了失控的隐患。苏宁面临着随着如何 有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等问题,既要从 中小型企业管理模式转变提升为大企业管理模式,又要有效避免大企业病的问题。 根据连锁经营战略与体系运作要求,为了能够实现全国一盘棋的管理控制,势 必要求整个组织进行调整,苏宁接下来必须做的一件事就是对进行组织再造。2000 年11月,张近东决定,紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标,对苏宁的组织体 系进行彻底的变革和再造。 然而,变革并非易事:组织变革牵一发动全身,障碍和阻力之大难以想像。从 当时组织变革的要求上来看,苏宁一方面要通过组织再造克服企业从小长到大的普 遍问题,另一方面还要通过对连锁战略的明确来构建符合行业特性的组织体系。这 两个方面的交错影响,推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。 然而,理论上的变革之道口说容易行动难。因为这其中会牵涉到管理需求准确 界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对 于变革阻力的克服。改变一个人的缺点是困难的,同样,改变一个企业的坏毛病、 坏习惯也是最困难、最痛苦的。于是,张近东对几个高管明确表示:此次组织调整, 包括业务的取舍,理解的要执行,不理解的要先执行后理解;对的要执行,错的先 执行再纠正! 在这样的变革思路下,苏宁首先重新分离了采购和销售两大关键职能,并对其 进行了清晰的功能和职责界定;对整个公司的业务流程也进行了系统、深入的价值 分析,并在此基础上重新优化和提升了关键业务流程;在纵向的管理程序和横向的 工作流程两个维度上,进行了科学合理的分工和授权,并形成了系统规范的岗位管 理体系。这样,苏宁赖以进一步成长的规范化管理平台得以建立。 其次,为了配合战略的需要,苏宁在行业内最早构建了" 总部- 大区- 子公司 " 的大区管理体制。与此同时,苏宁意识到,连锁经营稳健、快速发展取决于一个 完善的后台管理体系,企业如果只重视门店的开拓,将没有未来。因此,苏宁每到 一个城市,一般只布下一个点,然后搭建管理后台,待到平台完成到足够支撑运营 之后,苏宁才会继续在同区域开店。这样的拓展方式又导致了苏宁" 四大终端" (店面、客户服务中心、配送中心、售后服务中心)的组织结构。 再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进,并且在组织内部沉 淀了一整套标准化的管理制度、流程体系,在这样一个具备前瞻性、规范性的组织 管理平台上,苏宁的连锁步伐得以稳健前进。此次组织再造帮助苏宁突破了成长的 管理瓶颈,同时,也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。 为了适应多元化、大规模、多职能管理,苏宁在管理结构上大胆创新,形成了 具有行业与自身特色的" 点、线、面结合的矩阵式" 、以苏宁总部为主体的专业分 工、垂直管理体制的三级组织结构,形成了" 总部- 大区- 子公司" 的三级管理体 制,有效地保持了全国的统一管理。总部统一计划、目标、规范,统一指挥,统一 控制,统一协调,地区管理中心是" 旗舰" ,各子公司独立执行既定的发展任务。 这样的联合作战能确保在一个区域内的纵深拓展,便于实行个性化的经营管理,同 时也有效地提高了终端反应速度及控制能力。 这一组织体系的建立,有效地克服了企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的 危险,有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。 具体而言," 点" 就是分布在每个城市的四大作业终端,这是苏宁经营体系的 基本单元与实体平台,形象地讲就是连锁大网的" 节点".2002年,苏宁首次提出" 四大终端" 的概念,在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客 户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位,要求苏宁每进入一个 城市,在筹备第一个店面的同时,同步建设物流、售后、客服三个中心,形成支撑 连锁店面销售与服务的" 铁三角". 苏宁的经营体系并不像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战,而是一个 体系联合作战," 四大终端" 各司其职,紧密配合、缺一不可。有了后台三个终端 的强大服务支持,苏宁可以轻而易举地开出更多的店面。 " 线" 就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。横向专业化分工,纵 向垂直化管理。经过调整和完善,苏宁确定了从营销、市场、连锁店,到人事、财 务、行政、信息等14个专业化管理职能,形成以商品进、销、存、送、装一体化职 能为主要任务的经营作业体系,以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理 控制体系。从总部到各地公司形成上下14条线,决策层的决策意图和工作指令通过 这14条线以最快的速度直达终端,所有基层信息能够迅速上传到公司的" 大脑". " 面" 就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。大区管理的 主要作用是以总部制定的目标、计划与标准为准,在区域内的各项工作统一组织分 工,统一调度各种资源,并监管执行过程与结果。最大限度形成一个地区内的规模 优势,人力、物力相互支持,避免各自为战。 2005年,苏宁连锁步伐再次提速,新开167 家门店,在全国100 多个城市中拥 有门店,原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了,于是,苏宁2006年初又开 始了一轮大刀阔斧的架构调整。 苏宁此时面临的挑战在于,一方面,苏宁已建成的物流、服务体系的辐射半径 尚未覆盖到大部分新城市,因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理单元;另 一方面,苏宁的全国布局系统也要求苏宁的物流体系进行转型。在过去,苏宁重视 仓库大小以及囤货带来的超额利润,现在,苏宁的目标是建立一个高效智能化的后 台配送体系。苏宁在每一个独立的地级市都设立了一个独立的公司,这些独立的公 司无论在当地开设几个店,都会针对每一个店建一个配送后台。但面对全国的连锁 网点,这样的组织设置太分散了,在店面数量剧增的情况下配送后台就会造成巨大 的管理难度。因此,苏宁需要对已有的庞大的分散体系进行精简和整合。 事实上,这次苏宁组织变革的意义已经远远超越了苏宁的内部管理,标志着整 个家电连锁行业开始了由粗放型管理向集约型管理的转变。这个总体层面的变革, 从表面上看好像是比过去更复杂了。过去是总部、大区、再到子公司这三层结构, 调整过后,好像变成了四层,其实,它的实质是压缩的。苏宁的大区平台直接掌控 到连锁店,大区即是今后的物流基地,对连锁店进行支撑。子公司往连锁店转移, 取消其作为公司的管理职能,完全依附于大区的物流平台进行运作。这场内部组织 构架的变革被称为" 高效的中央集权" ,完成了" 集中" 和" 高效" 的合一。这样 一来,企业的管理整合能力有了大幅提高。 随着市场机制越来越规范,竞争越来越激烈,拼胆量、拼规模、拼价格、拼资 源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路 上进行相应的调整。在全面竞争环境下,谁无视这种存在必将付出沉重的代价。未 来几年内,一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场, 取而代之以一批新兴企业,他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势,不断引 领企业做大做强。 未来企业取胜之道必然维系于三个方面:一是明确、可行的发展战略,二是有 效的竞争策略,三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确的战略告诉企业做 正确的事,而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。管理没有一劳永逸的方 法,只有永恒的问题。所有的变革都是为了适应企业外部市场环境变化、企业自身 发展要求调整的战略举措。张近东说:" 适合就是最好的,我们不迷信时尚和潮流。 " 奈得住寂寞 借助连锁模式一日千里式的加速度效应,苏宁驶入了发展的快车道,也进入了 " 长大" 的阶段。但究竟能否实现" 长大" 还有赖于苏宁对长大规律的把握。 张近东是一个条理清晰、注重实际业绩的人。很注重规避风险,在稳中求发展。 张近东认为,家电连锁是一个不能投机的行业,要坚持每一步踏踏实实,需要时间 和耐力。靠吃兴奋剂比赛是没有用的,只有内功才能赢。人才、信息化等管理基石 的营建是无法跳过的基本功,发展速度要和自身资源及能力匹配,在稳健中寻找机 会。张近东喜欢打高尔夫,之所以喜欢高尔夫,就是因为享受高尔夫步步为营不激 进的口味。 提到苏宁电器,人们的第一反应就是张近东。在南京,南京当地老百姓也对张 氏兄弟的产业分不太清楚。很多人还以为,挂着" 苏宁" 字头的苏宁电器、苏宁银 河、苏宁环球、苏宁地产是同一个老板。其实,前两者是弟弟张近东的产业,后两 者是哥哥张桂平的产业。 早在1992年,张桂平已经开始涉足房地产领域,与弟弟分家后转向地产、建材、 贸易、采矿、航空等领域。随着南京楼市日渐红火,张桂平的苏宁环球地产盘子越 来越大,开发的威尼斯水城、天润城都是南京有名的大盘,产品在市场上口碑不错。 弟弟在资本市场的成功启发了哥哥,哥哥随后将自己的地产事业借壳上市。2005 年8 月,苏宁环球董事长张桂平与吉林国资公司签约收购ST吉纸50.06%的股权,成 为国内第一宗在股改过程中收购绩差上市公司的个案,成功地将绩差股改造为地产 新锐。2007年8 月苏宁环球集团以44.04 亿元的高价拿下上海南京路步行街的黄浦 区163 号街坊地块,创下上海乃至内地的新记录。但后来地块临近的地铁工程影响 导致政府无法按时交地,最终这块地王块以" 和平退地" 方式退回。 张桂平在上海砸钱后,立刻吸引了全国诸多的媒体眼球,都拿张氏兄弟和黄光 裕、黄俊钦兄弟作比较,而这两对兄弟的发家史也确实很雷同,连" 哥哥低调、弟 弟出风头" 的个人风格都大致一样。以2009年6 月30日收盘价计算,张桂平父子所 拥有的股权价格为152 亿,逼近张近东的234 亿。在湖南路苏宁银河购物中心数百 米以外,还有一家苏宁环球购物中心,当然,此苏宁并非彼苏宁,前者是弟弟的, 后者是哥哥的。 张桂平所投身的房地产业是当前国内最为赚钱,甚至让人嫉妒的行业,对于如 此近距离的诱惑,张近东是否对薄利的家电零售业有过动摇?事实上,张近东也不 满足于家电零售,在地产业务上有所出手。2002年张近东曾秘密派出集团高层考察 过北京东直门附近一处项目,最终由于该项目盘子过大、约需20亿元而放弃。 张近东在南京的地产项目包括苏宁电器总部所在的苏宁电器大厦、卖高档百货 的苏宁银河国际购物广场以及钟山国际高尔夫球场、索菲特大酒店等。张近东认为, 苏宁顺利地实施多元化的产业,是因为各产业之间有关联性,相互支持、相互促进。 还有一点张近东没有说,那就是苏宁所建立起来的巨大的营销网络给了苏宁在各种 行业之间转换的扁平化体系支撑。 但最终,稳健的张近东选择了专心主业。他指出:" 房地产确实有暴利,大家 都想赚最简单最快的钱,这是人之本性。但我觉得我们苏宁也不错。如果转做房地 产,我哪年才能超过万科?" 作出这一选择,除了张近东谨慎的本性外,家电市场中已经有了诸多的前车之 鉴。2000年,山东三联商社因为收购郑百文在国内率先实现了家电连锁公司上市, 比苏宁、国美要早好几年。这时的三联集团已经成为有员工3 万人、净资产30亿元 的大型企业集团,涉足多个产业领域。但让人始料不及的是,此时三联过度多元化, 据说鼎盛时期涉足了170 个产业。其中田横岛等房地产旅游项目成为吞噬集团现金 的无底洞;而郑百文的重组让企业数年时间内深陷其中,难以自拔。曾经的" 中国 家电第一店" 的掌门人张继升甚至断言家电零售业是一个没落的行业,对此意兴阑 珊。 苏宁今后肯定不会涉足制造领域,而是走产业结合之路,曾经生产了中国第一 台家用空调和第一台双门电冰箱的南京伯乐集团于2004以负债总额高达十四亿元人 民币,进入破产程序。九十年代初期组建了南京伯乐电器(集团)公司,是中国第 一家完成全部国产化的冰箱整机厂。一度占领了中国冰箱市场20% 的份额。在当地 政府的撮合下,伯乐的巨额负债对任何一家企业而言,恐怕都是难题。苏宁尚无意 接手伯乐。 张近东自确立全国连锁发展战略之日起,就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系, 他要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳,还要能够持续推进,警惕和避免" 火箭 式上升、雪崩式坍塌" 的悲剧发生。苏宁一直按照自己的连锁模式和标准,执著地 推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。 2006年,苏宁又面临一次考验,当年夏天,百思买购入五星,国美并购永乐, 家电连锁格局发生了根本性变化。苏宁是否也要走并购扩张的道路?对于资本市场 的期待和业界的质疑,张近东却并不愿意妥协。" 苏宁对并购的态度始终没有改变, 只要条件时机成熟,我们并不排斥并购的手段。但以业务运营为主,资本经营为辅 ;以自主扩张为主,行业并购为辅是苏宁的原则". 张近东认为,在行业整合初期,收购的代价较大,自己开店的成本较低,风险 更小。收购可以直接消灭当地最主要的竞争对手,并增加了其他竞争者进入的市场 壁垒,但需要投入成本和时间,风险较大,整合困难。苏宁开设一家店的成本大概 是1000万元,如果并购的成本更高,就不会去并购。从财务上看,收购可以短时间 内扩大规模,但长远而言,由于文化、管理层、供应链等方面的整合困难,绩效往 往不如自己开店。 国美和百思买忙于并购之时,苏宁的大事则是练内功。张近东把募集到的资金 在自建连锁店的同时,主要投向第三代物流基地和SAP 系统信息平台的建设。同时, 苏宁投资近11亿元,计划在2008年内在全国建设500 个服务网点和30个客服中心, 以支撑整个集团将要达到的800 亿元销售规模。 在连锁扩张已成为大势所趋的今日,连锁企业究竟是要规模,还是要效益呢? 一些连锁企业片面强调规模,另外一些连锁企业则坚持稳重的操作,从苏宁的经验 来看:连锁扩张既要追求规模,同时又要考虑效益;扩张中的规模与效益就好比是 左右手之间的关系,它们是相辅相成、相互依托的,缺一不可;在不同的发展阶段, 连锁扩张可以侧重于某一方面,但绝不能忽略另一方面。 在苏宁看来,规模是企业快速发展的根基所在,连锁企业必须追求规模,这是 迅速做大做强的核心保证,要效益不要规模的连锁企业会逐步萎缩。首先,只有上 了规模才能经营更多类型、更多品牌、更多型号的产品,满足消费者" 一站式" 购 物体验;其次,只有上了规模才能具备相应的市场影响力和号召力,才能对上游供 应商产生吸引力,拥有谈判的资本,进而获得各种政策支持和市场支持,最大限度 地降低成本,实现低价销售吸引消费者;再次,只有上了规模,才能在行业中树立 稳固的市场地位,抗击行业洗牌和竞争对手的打击。 然而,在规模之外,还有一个更为重要的发展体检指标,就是效益。连锁扩张 只是企业快速发展的手段而非最终目的,效益最大化才是根本。从这个角度来说, 连锁扩张中必须将效益置于企业发展的第一位置。如果仅仅为了上规模而上规模, 不顾企业经营效益,则无疑是一种舍本求末的做法。事实上,缺少效益支撑的规模 扩张不但不能够持续进行,反而会因为管理和资金的短板导致业已建立起来的经营 体系难以为继。 苏宁在连锁发展过程中遵循以下原则去平衡这两者的关系: 1.根据当地市场情况,结合企业自身实力,选择最佳的经营规模。 2.优化销售结构和产品结构。通过调整销售的产品结构来提高企业的效益。如 苏宁开设的3C大卖场,同样也是通过调整产品结构来获取更大的效益,获取更佳的 投入产出比。 3.在保持现有扩张速度的同时,强调单店的效益;严格评估单店产出比,有计 划地淘汰掉一批效益不好的门店,并且在这个良性的开店进程中,发展出一套可进 可出的机制,自动保留好的,清除坏的。 正是遵循了以上几个原则,苏宁的连锁步伐一直表现出稳健的态势。 在大力进军二三级市场的同时,苏宁前几年扩张产生的" 滞后效应" 开始逐步 显现出来,单店销售额、利润率、单位面积销售收入等重要指标都开始下降。苏宁 在2005年关闭了5 -6 家店,2006年这一数字还会提升。苏宁的无效店面大概占5 %,选址失误、房租上涨、市政交通建设等是店面关闭的主要原因,而快速扩张后 这一比例可能提高到10%,苏宁对自己的部分" 无效店面" 按区域每月进行考核, 实行" 末位淘汰". 电器连锁业的选址竞争造成了租金成本的非理性上涨,因此采用自建、购置等 方式适当建设一批核心旗舰店面,将能有效地降低连锁企业的经营成本,形成科学、 合理的店面战略布局。 作为家电连锁业的霸主之一,苏宁一直致力于连锁网络的扩张和产业链的完善。 早在2002年3 月份,张近东就通过关联集团以6.36亿元竞标拥有了南京紫金山麓3000 余亩土地,2003年,苏宁以1.2 亿的价格争夺过来南京地铁1 号线16个地块站点的 商铺及两个站台上盖物业经营权。这样斥巨资买商铺不是为了别的,正反映出苏宁 一直以来践行的指导思想——争夺渠道,抢占高端。 苏宁要做百年品牌,而自有的地产是保证百年长久的重要保证。发展自有物业 首先基于企业发展安全的考虑。有一种说法叫" 百年老店" ,能成为百年老店的一 个前提是,这个店一定是自己的,如果没有自己的店面而去谈" 百年老店" ,一切 就等于是空中楼阁。 除了企业安全以外,还有一个因素是投资收益。苏宁98%以上的门店是租赁物 业,如果自建或者购买物业,所付出的成本只是10年左右的租金,但最起码能获得 40年的使用价值。因此,从投资价值来讲租不如买,买不如建。另外,自建店面可 以在形象上做得更好一点,谁都不想在租赁物业的装修上花很大的代价。不过,建 和买的一次性成本大,如果企业没有相当的利润积累和资本积累,不可能做到。这 就是一个矛盾。对苏宁来说,发展自有物业是一个长期的过程,随着时间的推移, 比例会逐渐提高。 苏宁从2005年开始就已有开设部分自有物业门店的计划,但由于成本较高,未 在全国真正推开。国美与永乐的合并使苏宁重新考虑这一计划。2009年4 月,苏宁 无锡买地自建门店。这也是张近东首次将地产与家电的商业思想交汇。以后苏宁的 超级大店,只要条件允许都会直接买下商业地产,而不再是寻租。 在此方面,国美的黄光裕曾经把地产作为快速解决其资金困局的救命稻草。但 国美" 商业+地产" 的模式加速了其跌落的进程。与国美一样,张近东希望苏宁借 助商业发展地产为自己提供网点铺面,以降低租金价格上涨的压力。而且这种" 商 业+ 地产" 的模式可以将现金流充分利用起来,以赚取更多的利润,又能通过资金 分流,适当地控制家电销售门店扩张过快所带来的风险。但显然,张近东并不希望 重蹈黄光裕冒进的老路,至少目前他在地产领域走得并不远。 稳中有狠,通吃价值链 马云说:" 真正的企业家,既要审时度势对宏观大局洞悉把握,也需要关键时 刻撸起袖子跟人家拼刺刀。" 毋庸置疑,改革开放后出现的一代企业家几乎都是" 马背上的一代" ,可运筹帷幄,能身先士卒, 在家电行业,不乏多位用脚丈量市场而打出一片天地的经营者,比如董明珠, 这位格力的铁娘子一年有大半时间在市场上巡视。她常常将自己的市场观察所得交 给销售部门讨论实施,还能够依据不同区域的市场制定不同时期的销售计划,保证 了企业对市场的灵活反应。 苏宁重要合作者之一的格兰仕集团的创始人梁庆德是创业者的典范,他本人走 遍了全国了解市场,这家在微利中一步一个脚印成长起来的企业深深扎根在中国市 场,成为全球微波炉行业绝对的老大。 而张近东则恰恰相反,早年的经历不算,现在他去市场视察并不太多,算起来 平均几个月一次。张近东对苏宁位于南京的新街口旗舰店是颇为自豪,但即便这家 对苏宁而言具有标杆意义的店,张近东在其开业的一年中仅仅去过一次,还是为陪 同LG总裁参加LG电视幕墙在该商店的剪彩仪式。 张近东对市场的敏感,则更多体现其在企业战略的把握和操控上。在张近东宽 敞的办公室里,有一面墙被装饰成一幅世界地图,他经常看着地图思考苏宁的发展。 但一旦市场的变动可能会影响苏宁的利益,他会立即采取行动,诚如老祖宗所言" 静如处子,动如脱兔". 2006年8 月,在公司的晚会上,张近东穿着T 恤衫跑步进场。当时苏宁正处在 一个特殊的时期,公司内部正在实施SHP 系统的上线工程和发行股票,处于管理的 震荡之中;外部,两个老对手国美与永乐发生并购重组,一时间舆论的关注点直指 苏宁,很多人为苏宁担心,苏宁怎么办,苏宁在干什么。张近东没有回应,坚持走 自己的路,并如期举行了苏宁传统的全国员工庆功会,当张近东跑步进场时,感受 到是全体员工的士气与激情,更坚定了前进的信心, 在销售活动中,苏宁依然难以对付,擅长在拉锯中突出重手,把对手彻底制服。 2007年7 月1 日起,电热水器新国家标准将正式实施,届时不符合标准要求的热水 器产品将逐步退出市场。苏宁提前响应号召,联合A.0.史密斯、西门子、阿里斯顿 三大优势合资品牌,准备了100 万台符合新" 国标" 、性价比极高的热水器新品及 2000万元促销资源投放市场,提前引爆夏季热水器旺季市场,目的是为了促进热水 器更新换代,并拉低市场价格。此举成功地打击了相当多的热水器生产企业,引发 竞争已近白热化的热水器行业的地震。 根据1964年东京奥运会、1988年汉城奥运会及2002年韩日世界杯前举办国及举 办城市的经验,在这些重大体育赛事前一两个月,市场对于彩电的需求均呈现出爆 发式增长态势,平均需求增长幅度超过300%,其他家电品类也有着同样的规律。为 此,苏宁全面开通涉外" 绿色通道" ,内容包括全面接受国际信用卡业务;奥运导 购员全程导购;店面入口悬挂双语广告和信用卡授权标识。苏宁电器也成为首家发 布奥运服务战略的家电连锁企业,率先扛起了" 商业奥运" 大旗。 每年的各大节假日都是家电零售企业发动促销攻势的时期,多年来实战经验丰 富的苏宁也形成了自己的战备行动传统。张近东曾经提出口号" 不经历大忙就不是 真正的苏宁人" ,成为了苏宁全体员工的信条。 作为全国家电连锁企业,苏宁遍布全国的数百家门店无疑组成了一个消耗巨大 的战争机器,每日的产品流通速度也都数以亿计,在促销活动中需要足够的弹药。 重大节日前苏宁电器七大事业部总经理都会率领庞大的营销团队拜访全国各大供应 商总部,洽谈下一阶段的战略合作,抛出巨额采购单向工厂采购、定制国内畅销的 各品类产品型号。而在苏宁总部和各分公司,所有会议室始终处于密集使用状态, 参加采购谈判和活动方案讨论的厂商代表也络绎不绝,到位的货源和礼品储备也使 苏宁全国的各大物流基地的工作量一直处于饱和状态。 现代家电连锁业早已脱离了传统的经营一个门店的概念,苏宁仅直接面向消费 者的终端作业人员就包括数以万计的连锁店销售人员、物流工人、售后服务工程师 和客服人员,在他们身后还有一个庞大的管理体系在运做,共同构成了苏宁的战时 网络。在促销战中,苏宁员工取消年假加班加点也成为常事。 在促销攻势中,苏宁的整个服务体系会协同出击,展开" 阳光服务竞赛" ,依 托苏宁遍布全国的800 多个连锁店、近百个物流中心、数千个服务网点和客户服务 中心,在售前、售中、售后各个环节向消费者提供包括产品咨询、上门设计、电器 培训、专业全程导购服务、免费送货安装、免费调试等各种服务,并进一步提高服 务质量,追求苏宁客户更高的满意度。 张近东对苏宁队伍的战斗力并不怀疑,也很欣赏苏宁的发展速度。他曾给同城 对手、五星电器董事长汪建国讲过一个故事以证明苏宁不可战胜: 一群人在跑步,忽然其中一人有了自行车,速度加快;跟随者不久也有了自行 车,可那人忽然又有了汽车;等跟随者有了汽车后,那人忽然到了机场,登上飞机, 连影子都不见了。 2004年到2006年期间,苏宁进行了大规模的扩张,门店总数量从2004年的84家 快速扩张到2006年底的351 家。年报显示,苏宁连续三年保持年利润100 %的高增 长。这引起了国资委研究中心主任王忠明的质疑,他提出质问这:苏宁电器的实际 情况真的像年报所显示那样漂亮吗?发现苏宁电器的综合贡献率这么高于同行,是 缺乏足够理由的。" 王忠明的观点是:根据零售行业的发展规律,新开张的门店需要一年以上时间 才可能实现盈利;同时,由于成本大幅增加,企业利润增长速度会逐渐变缓,甚至 出现零增长和负增长。苏宁过去三年的新门店开张就创造利润,而且是巨额利润; 在扩张的过程中,苏宁不仅实现了销售额和利润的同步增长,甚至出现利润增幅高 于销售额增幅的状况。这一现象改写了电器连锁行业的发展规律。因为在连锁企业 扩张期间,由于增加大量的成本,比如新店租赁费、人员费用、装修费用等,短期 内销售额虽然会上升,但是利润却必然下降。 苏宁有200 家左右加盟店,在公司公告里没有直接披露。苏宁电器可能通过与 加盟店之间的大规模的关联交易,让加盟店承担上市公司苏宁电器的销售费用,而 本应属于加盟店的利润却纳入到上市公司利润报表中。 2004年到2006年,国美电器也处于快速扩张的阶段,净利润同比增长只有5.28 %和21.36 %。但是,同一时期,苏宁的净利润却实现了95.58 %和102.89%的惊 人增长——分别是国美电器的18倍和6 倍。2006年上半年苏宁空调的毛利率达26.49 %,是国美电器的3 倍,通讯的毛利率达29.48 %,是国美电器的4 倍;对家电零 售企业来说,29%的毛利率几乎是很难达到的,即使在毛利率较高的美国,第一大 家电零售企业百思买电器,2006年度的毛利率也只有25%。 在同一个市场里,苏宁面对的是与国美电器、大中电器、五星电器一样的供货 商,按照采购规模来看,苏宁能争取到的条件应该低于国美电器,高于大中电器和 五星电器,那么高额利润从何而来? 对于这一质疑,苏宁方面的回复是:苏宁受益于前期厚积效益不断释放,盈利 效率呈快速提升趋势,事实上,苏宁的高增长暗合行业的基本发展规律。 如果是一家孤立经营的新店,由于内部经营管理体系处在草创阶段,加上建立 外部的品牌认知度也需要一个过程,一年后实现盈利的确算得上是一般性规律。但 是,连锁经营的好处恰恰集中体现在店铺数量扩张方面。在初步具备本地区物流体 系的前提下,设立新店几乎是一个复印成功商品模式的过程。如此说来,所谓一年 后才能盈利的规律不大适用于大规模连锁经营企业,尤其是处在快速且地区性密集 扩张阶段的连锁经营企业。 社会已经形成了到苏宁这样的连锁企业买家电的消费惯性,另一方面,企业也 在物流配送、售后服务方面积累了良好的口碑,消费者认同感很强,新门店开业后, 收入能很快得到提升,此外,家电门店投资小,较少的收入即可达到盈亏平衡,因 此,家电公司新开门店的成熟期较短,一般在半年到一年。 像苏宁那些颇为简朴的卖场,装修其实化不了多少钱,加上2 年摊销,对新店 利润的影响并不严重。至于人员费用,由于原本就是一项可变费用,在新店顺利营 业的情况下,同样不会对初期利润构成重大影响。 张近东有一句名言:" 马拉松赛跑总要有人在前面,只能说他是阶段领先,绝 不是第一。苏宁从来不说自己老大,但也绝没有说过我们是老二。" 养鸡生蛋,店面管理的意义 与疯狂的开店速度不相称的是,中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等 组织能力方面都显得相当薄弱,有些家电连锁商不会走就想跑。家电零售企业的员 工素质比起综合零售企业来可以说是低了一大截,管理也正处在粗放型阶段。在一 些管理混乱的家电连锁企业里,员工拉帮结伙,主管媚上欺下,不仅影响企业形象, 而且影响店铺扩张的速度。 作为苏宁的" 脸面" 和细胞,门店在苏宁整个系统里的地位举足轻重。企业所 有的工作实际上都是围绕着终端进行的,终端的质量能否得到保证最终决定了企业 能否成长。在管理上,苏宁因为不是独立对外的门店而是连锁店,所以,门店基本 上是由总部或者对应的大区进行归口管理。 在连锁商们对地盘的争夺白热化的血雨腥风中,建立成熟的门店开发体系也就 成了苏宁最为重要的工作之一。总裁孙为民提出,观察市场,往往比观察对手更为 有效。而作为投资的主要决策人,苏宁每进入一个市场,孙为民几乎都要去摸底。 2004年苏宁进入长春家电市场之前,他七八次到长春考察,感觉这个城市的消费特 点,并作了数据调查,让空调等产品的销售策略调整有的放矢。 门店开发体系在很大程度上决定了店面里的每平方米是否能产出更多的人民币, 其中最重要的是苏宁惯常操作中的" 三个纬度". 首先是选店。" 关于选店的指导手册,我们把它写下来,现在这个指导手册, 有20厘米厚都不止。在苏宁内部的理解中,店面选址是决定一个店是否能取得良好 业绩的最客观也最基础的因素,苏宁常年坚持" 关闭低效店面" 计划来筛选、淘汰 哪些选址有误的店铺,2007年因此被" 关闭" 的店面仅为7 家。与此对比的是,国 美的并购带来了一定数量的低质店铺或者位置重复的店铺,降低了平米产量,国美 2007年报披露每平方米销售额较去年同期下降约5.34%. 现在,苏宁已经有一个400 至500 人的投资发展评估队伍,专门了解目标市场 的人口数量、消费结构、产品单价等市场信息,这套苏宁多年积累的自身开发体系 也远比" 并购" 更加务实经济。 其次便是商品的选购,据说苏宁提供消费者的商品种类高于行业平均水平的20 %。另外,高质量的销售管理和服务水平也贡献了销售额,比如苏宁会在店中提供 软件教育、摄影培训等,以此教育消费者带动消费升级。苏宁对连锁店的理解比别 的对手深刻得多,苏宁本质上不是一个卖家电的。 再次,四个终端的建设。提升单店绩效远非=简单的事情,而是" 物流配送" 、 " 售后服务" 、" 客户服务" 这三个后台以及连锁店协同的结果。只有完备这四个 终端,才能形成一个为消费者提供服务的闭环,而这四个终端中,任何一环的努力, 都能降低零售成本,推动前台销售。连锁企业的大规模拓展有利于推动上游家电零 售业态的升级换代,让消费者享受到更好的产品和服务。从表象看,家电卖场打的 是价格战,而更深层次的竞争是管理问题、内功问题。 作为直接面向消费者的群体,店面人员的素质和管理水平成为构成连锁店质量 最决定性的元素。苏宁不仅在营业人员的身高、体重、知识文化水平等招聘标准上 严加把关,同时在培训上启动了" 销售突击队" 工程,包括工厂技术工程师、商业 零售专家甚至心理学专家在内的培训团队进行产品知识、售卖技巧、顾客心理等方 面的培训,使苏宁培训出来的销售人员成长为专业的" 家电顾问".苏宁连锁店带来 的高销售推动了收入上万的" 金领" 级销售人员出现,吸引了更多专业人才。 苏宁连锁店管理中心负责对整个连锁店体系进行管理,制定了完善配套的管理 制度和售卖流程,并启动" 店长工程" ,对卖场店长、督导级管理人员进行专项培 训,大幅度地提高了苏宁店面管理人员的专业素质和执行能力,保证了各项制度流 程的贯彻执行,也为连锁的继续扩张储备了大量的专业人才。 2004年,苏宁推出" 百名店长工程" ,所有学员都必须通过" 模拟店长" 和" 见习店长" 等真刀实枪的科目训练,才能毕业。通过这个工程,苏宁培养出了一批 连锁骨干,为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。全国近千家门店的店长已 经在系统的支持下把苏宁的单店质量做到了家电零售行业的第一位。 作为店长的主要工作是关注店里的销售情况以及现场销售服务的质量。每天早 晨开店之前,每天雷打不动的晨会上,店长要对各个小组工作情况进行跟进,必要 时甚至要开全店人员参加的大晨会。而晨会的内容通常是布置新的促销政策以及市 场推广活动,服务营销培训、销售经验交流、公布部门销售排行榜和情况通报等。 开门后,一天的大部分时间里店长不停地在卖场奔走,不停地巡查、督促工作 跟进和沟通,实时地跟进销售情况。如果终端显示哪一品类的商品销售额低于常态, 就要找到品类督导,询问具体情况,进行协调,并向大区营销部门反馈一线销售的 信息。 在管理店面的销售情况之外,促销员的服务也是需要店长特别关注的。如果促 销员服务技能不过关,服务态度不够诚恳,最终会影响到苏宁服务品牌的形象。作 为店长有根据工作表现对一线促销人员直接" 任免" 的权力,目的是确保服务保持 在一个高水准。所有的工作都细致而琐碎,但是不可或缺。 每个工作日,店长的时间都排得满满的。虽然有了信息化管理系统,门店的工 作好做得多,但是仍然要处理很多非常琐碎的事情。要跟进店面销售;要管理好促 销员,鼓舞士气;要时时观察顾客的反应,搜集市场信息;要及时与营销总部沟通, 随机应变处理各种事情;要和物流、售后、客户服务中心等部门一起提升服务质量 以及单店盈利能力。 每个年度,每个月份,门店都会收到公司下达的销售任务。接到销售任务指标 后由店长会层层分解,从每个部门到具体的品牌直至每个销售人员。任务分解后, 就是由相关人员每天跟进销售指标的完成。门店的每一笔销售都进入SAP/ERP 平台, 而各个品类的督导要做的工作就是对自己负责的品类的销售情况实时跟踪。 由于市场竞争激烈,店长必须经常走访市场,针对竞争对手采取相应的策略, 比如调整销售折扣、降价等等。店长需要了解销售信息,了解市场情况。了解商圈 里的竞争对手,从客源、形象、店面布局乃至细化到机型等方面找到与竞争对手的 差异,然后把一线市场信息反馈给营销部门,通过营销部门与店面互相配合,调整 销售策略,制定市场攻略,目的是提升单店的质量和提升单店占有的市场份额。 作为形象展示平台,苏宁门店背后有着普通消费者看不到的支持系统。店面的 商品如何陈列是由大区或者子公司营销部门决定的,他们会根据市场情况进行商品 采购。无论是店面的服务规范还是具体的商品陈列方式,都会由大营销体系通过相 应的流程予以规范。所有操作都有规范的形式和相应的文本供员工学习,最后形成 ' 千店一店' 的概念。每一个门店开业之前,所有员工都要参加培训,从流程到操 作的每一个细节都要认真学习,以确保店面运作规范化、标准化。 信息化管理平台的搭建让苏宁有了良好的本地化能力,新开一家门店,只需要 将相应的系统予以对接就可以了。但是要让苏宁真正融入全国各地差别非常大的市 场,还需要店长充分发挥作用。 店长需要花费心思的事情是如何提升门店的运营质量。通过对营业员的销售技 能以及销售流程进行培训,让他们在现场面对顾客时提高成交率;与此同时,通过 市场调研,掌握市场价格信息,反馈并及时调整现场销售策略、现场销售活动,确 保成交率最高、顾客流失率最低。从公司来讲,销售不仅是一个量的概念,也是一 个质的概念,每一个门店都要想着怎么提升单店的质量。 同时苏宁的店面服务也享有盛誉。苏宁率先提出的一系列" 三米原则" 、" 阳 光服务准则" 和" 首位接待制准则" 都被国内通行广泛借鉴,但苏宁通过开辟" 绿 色通道" 、设置"VIP专区" 、提供" 家电顾问" 等一系列措施将服务的内涵进行进 一步深化,从苏宁的服务水准从简单的大众化服务上升到了提供个性化、人性化服 务的更高层次。 苏宁的管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分 布在全国的所有的计算机无论多远,身处哪里,都要挂在终端上,只要是业务和管 理上的事,都可以通过电脑来说话。苏宁还进一步建立了全国终端监控系统,所有 的终端都安装摄像头,通过专网将图像集中传输到总部。总部通过对全国终端实施 直接监控,对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解。可以跳过许多环 节大大提高管理效率,简化部门工作程序。同时建立准确可靠的外部信息系统,对 外部信息资源进行定时搜集,及时反馈。甚至可以具体到监测某一个人的工作状态, 他什么时候上班,做了什么都可以在系统中准确反映出来。这样就可以保证我们在 遥远地方作业仍然像在眼前一样。 领先一步的信息化管理体系的建立,提高了苏宁现代化企业管理效率,促进了 苏宁连锁事业的快速发展,也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人 一步。苏宁在南京的视频控制中心可以清楚地看到苏宁北京店里一台手机的标价; 深圳店的门头和店前面热闹无比的顾客群。这是苏宁的高科技中心,是苏宁全国连 锁经营体系的心脏。 苏宁的战略也由" 简单快速开店" 逐步向" 旗舰店策略" 转型,苏宁加大旗舰 店的主导地位。做到门店数量少,但单店业绩高。提升单店平均盈利水平成为苏宁 的特色,5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10% ~20% ,但是利润却占 苏宁总体利润的40% ~50%.而且,在核心商圈、核心位置的旗舰店更是利润保证。 1999年,苏宁电器新街口店亮相第一年,就创造了行业单店销售纪录,一举奠 定" 中华第一店" 的地位,此后,新街口店经营质量逐年提升,2007年销售规模已 经超过15亿元,行业内无人能望其项背。2008年重装后的苏宁电器新街口店,把年 销售目标定为20亿元,也将成为中国家电零售领域首个20亿级旗舰店。一般而言, 年销售过亿的店面在行业内已经属于" 丰产店".也就是说,新街口店一家能顶上20 家。 2007年,公司旗舰店数量达到112 家,占总门店数量的13.79%,比2007年提高 了0.82个百分点。同时,随着公司向二、三级城市拓展,社区店数量增长也较快, 门店占比维持在58% 以上。二、三级市场孕育了家电连锁的下一个发展方向,而拥 有较强集客力的旗舰店将成为零售商未来制胜的筹码。