大局观:不触及商业的底线 企业要融入到社会利益中去,只考虑自身利益最大化必然翻船。坚持游戏的底 线,张近东在把握原则之余改写着中国家电零售市场的格局。 " 要讲政治,但不能靠政治!" 北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥曾指出,中国的成功企业家是" 市场政治家 " ,中国目前大部分当红企业家是即将被淘汰出局的" 过时英雄".言下之意,很多 中国企业家习惯于采取非市场手段来解决商业问题,或是用非管理手段解决管理问 题。在这种情况下,政商之间的行贿受贿行为成为大家所默认的潜规则。 在中国商界,政商之间不正常关系的例子层出不穷。在中国富豪创富的过程中, 靠行政垄断、贿赂官员的方式创富的人群比例相当可观。2004年,国美就曾设法对 商务部相关人士进行公关,以确保国美以红筹股的身份在香港上市。 万科董事长王石经常去北大光华管理学院讲企业伦理道德课,当讲到万科不行 贿时,主持人都会当场测验在场的学生,请相信王石的人请举手,结果数百人中举 手的不超过1/3.这些未来的精英们对不行贿在现实中能否行得通普遍持怀疑态度。 企业主动或是被动贿赂官员,获得商业上的生存或额外利益,确实能在短时间 内有助于事业发展。问题是,一旦东窗事发,扯出萝卜带出泥,企业的经营就会受 到牵连,甚至决策者面临牢狱之灾。 王石和张近东的做事风格有类似之处,他们都是" 老老实实" 的企业家,这种 老实不是傻,是大智慧。行贿受贿不是一种合法的行为,也不是一种真正长久的核 心竞争力和" 本事".靠行贿受贿发展起来的老板很容易习惯于通过违规方式从社会 劣势群体的腰包掏钱,企业的竞争力只会越来越萎缩,很难发展壮大。 在球场上,如果不能或者不愿贿赂裁判,你必须具有一种压倒对手、在恶劣环 境中取胜的能力,使你在对方贿赂裁判的情况下都会赢,这会赋予你真正的核心竞 争力。万科由于坚持不行贿,早年拿不到城市中心的优质地块,只能以较高价格在 偏远的城郊地带搞开发,被人调侃是城乡结合部开发商。这种形势迫使万科付出加 倍的努力以求得生存发展。市场的磨练使万科认真钻研市场,培养自己的产品竞争 力,提供更好的产品和更好的服务,最终反而走在了行业前面。 源于徽商的儒商文化在张近东身上打下了深深的铬印。无论是对待供应商还是 企业员工,他都在力求一种相对和谐的关系。在对待政府方面,苏宁一直遵循" 老 老实实做事" 的风格,不搞太多的" 公关活动" ,而是以自己的发展,带动一方繁 荣,创造一份价值,以自己的实际价值来取得政府和社会的认同。毕竟,企业的综 合效益是比和单个政府官员关系更得分的项目。 在苏宁的发展历程中,苏宁以实实在在的解决就业、上交税收、带动发展、社 会公益活动取得了各地政府的一致支持,政府全方位地为企业服务,创造优良的发 展环境,往往要胜过某些特殊关照的含金量。 现实生活中阴暗的存在,并不能成为我们纵容恶、荒废善的理由。如果假定他 人都是恶意,自己也会展现出恶的一面,人与人之间无法合作,社会就走向堕落, 最终秩序混乱,制度废弛。 市场竞争要以诚信为本。诚信是什么?就是踏踏实实做事,老老实实做人。一 个企业只有靠诚信经营才能够将企业做大做强做长,反之,如果一个企业为了谋取 一时之利,不惜跌破商业道德底线,采用不正当竞争手段打击竞争对手,终有一天, 会被市场规则所淘汰。 目前,我国市场中的不正当竞争手段犹如暗流涌动,防不胜防。在跟同行竞争 的过程当中,张近东一直信奉和号召大家要共同去维护行业和渠道,不能把平台毁 掉,希望同业之间是一种理性、良性的竞争。 对待家电江湖中的各种恩怨,张近东也很大度。2002年底,正是苏宁加强全国 连锁拓展、谋求在国内主板上市的关键时刻,网上突然惊现一则匿名帖子,声称苏 宁有"15 亿财务黑洞" ,给苏宁的形象和利益造成了很大困扰。 随后,40多封同样内容的匿名信寄往证监会、各大银行和新闻媒体。文中称苏 宁的钱来自银行,出现多项目投资失误,难以为继。作者质疑了苏宁的连锁发展道 路,并质问:谁来为苏宁买单? 苏宁将此事上报了有关政府部门,并同时报案。公安机关很快查明这是一次有 目的、有组织的行动,文章的作者是苏宁在南京的同城对手、五星电器市场部的经 理。五星曾和苏宁同列南京空调销售的两大家族,并跟进苏宁转型全国综合电器连 锁。但在市场竞争中,苏宁和五星的距离越来越远。2002年,苏宁销售额为60.7亿 元,名列全国零售企业第10位,已经发展成为全国品牌。五星的销售额为32.3亿元, 但全国排名仅21位,只是一家区域性的家电零售企业。 2002年12月,苏宁进军五星总部所在的南京山西路,准备在此开设1.8 万平方 米的家电商场。五星在空前巨大的竞争压力面前,不得不采取这样的下策。 调查表明,苏宁的银行贷款不足1 亿元,并不如匿名信中所称的十几亿,谣言 不攻自破。这件事情最终的结果是张近东没有再继续追究下去,并把被抓的相关人 员保了出来,五星方面做了书面道歉并赔偿了50万元。张近东在事后说:" 企业发 展过程中每时每刻都会与危机不期而遇,像这次差点损害了苏宁苦苦建立起来的品 牌和信誉,我们要有危机防范意识。我们更要洁身自好,严格自律,做到无懈可击。 同时,我们欢迎社会对苏宁进行全方位的监督。" 面对咄咄逼人的国美,张近东也依然保持着理性。国美进入南京的时候,苏宁 内部很多人要求通过价格战将对手直接击垮,张近东却说:" 商战不是打冲锋,端 着机关枪把敌人扫死完事,对手不是靠短平快击垮的,而是在不断提升自身核心竞 争力的过程中,将对手逐渐淘汰出局。" 中国是世界家电生产和消费的大国,但同时同质产品过剩、价格恶性竞争、工 商合作无序等问题也比较突出。行业龙头国美电器就曾被各大商业银行列入" 慎贷 名单" ,这对于快速扩张的电器连锁行业来说是个明显的信号。这些都将严重影响 行业的健康发展,影响行业企业的可持续发展。竞合、共赢的理念应该成为新形势 下家电企业生存与发展的新思维、新观念。不论是外资家电连锁带来的国外的管理 理念,还是国内家电连锁之间的并购整合, 民营企业家如何看待和参与政治?有很多民营企业在获得一些成绩后,就开始 大搞" 企业政治" ,结果,很多民营企业在自己掀起的" 政治" 风暴中毁灭了。仔 细研究一下这些民营企业会发现,他们的老板有以下特点:一是老板或决策层的人 经历过文化大革命,或是老板或决策层的人曾经在政府或军队工作过,或是曾经生 活特别艰苦,但却在一夜之间发了财。 这些特点决定了他们对" 政治运动" 和政治舞台有根深蒂固的感情,如果没有 参与的机会,总想在自己的势力范围内过过瘾,虽然身在企业,却时时幻想自己是 在领导一个政府。这些人对自己曾经的苦难耿耿于怀,总希望后来的人也尝尝苦难 的滋味,或是通过给别人增加苦难来平衡自己的心理。严格来讲,这是一种扭曲的 心理疾病。 有这种心态的民营企业家往往忽略了企业经营和政治的根本差别。企业的核心 是自负盈亏,经营与政治的差别在于,经营只能调动有限的资源为经营目标服务, 也就是说,企业经营只能调动企业内部有限的资金和人力,不能无偿调动全社会的 资源,而且,经营本身就要求你的行为必须具有很高的合理性,否则就会亏损,而 一旦形成消耗的资源大于所能调动的资源的局面时,就倒闭了。而政治却不然。 中国民营企业家的" 政治情结" 在西方的企业中很少见,原因是西方人不太追 求" 政治理想" ,中国人的政治理想是多少年来的产物,这就是一些民营企业家特 别喜欢搞政治的原因。 张近东没有有些民营企业家的" 政治情结" ,而是在经营企业之余专注于社会 民生,苏宁在发展之余同时承担着对社会进行反哺的功能。张近东在提交的2009政 协提案中专门指出,大型零售企业具备自主开发、落户发展的能力,在改变当地城 市面貌的同时还能够带来投资、就业、消费和税收增加,建议国家能够给予优惠政 策。 张近东还提议政府把" 扶持现代化流通基础平台建设" 放到国家中长期发展战 略层面,培养以企业自主建设为主,大力扶持现代物流,尤其是平台建设、信息软 件和专业人才三个方面建设,实现" 连锁经营、物流配送和电子商务等" 现代流通 方式。 作为新的社会阶层,张近东等优秀民营企业家对社会做出了很大的贡献,他们 积极地参与到政治生活当中,提出自己的利益诉求,共同制定公共政策,将对整个 社会有利。近些年来,越来越多的" 富人治村" 和竞选基层人大代表的事例,隐约 凸显了新兴阶层在更大舞台上表演的渴求。 厂商之间:谁动了谁的奶酪? 中国传统的计划经济思维使公众目光始终聚焦在制造业,流通渠道受重视程度 不高。实际上,在全球化竞争的新情况面前,商业流通渠道已经成为市场经济当中 稀缺资源和重要命脉,是国家竞争力的主要支撑,甚至被认为是国家安全的重要保 证和国际政治地位的坚实基础。 中国经济的高速成长为中国商业的全面发展带来了全新的需求和契机,商业具 有资源消耗少、环境污染小、产业带动强、经济效益高、创造就业岗位多等优点, 是走新型工业化道路、建设节约型社会的一大途径,同时也是确保中国制造业做强 做大的战略盟军,能够让商品最快地到达消费者手中,让消费者买到最需要、最廉 价的商品,起到桥梁的作用。 在美国、日本、德国、法国等发达国家,家电连锁商占据了本国家电市场的绝 对优势份额,家电商品的定价权也因此从制造商向零售商转移。在中国,随着国美、 苏宁等现代连锁企业的崛起,他们逐步摆脱了制造商的附属地位,获得了与制造商 平等对话的能力,定价、促销、风险等渠道责任也开始向零售商转移。在这过程中, 两者的博弈加剧。 家电连锁零售商作为服务商,提供的是在合适的地点以合适的价格向合适的消 费者提供合适的产品组合。作为专业零售商,相比大型超市、百货店等其他零售商, 由于产品品类较少,品质和价格相对透明、消费者价格敏感性更高以及店铺选址要 求相对不高等原因,导致同质化竞争更加明显,而这种同质化竞争的结果必然是价 格竞争,因此价格是家电零售最核心的竞争要素。 作为" 价格屠夫" ,备受争议的企业家黄光裕被公认创造了同样备受争议的" 国美模式" ——以尽可能低的价格实现快速销售,并最大化地占据市场份额。国美 电器的大部分利润并不来自通常的销售环节,而是向上游供货厂商索取销售返利。 国美电器报表也显示,向供货商收取的进场费、广告推广费等" 其他收入" ,占据 了公司利润的很大比重。进场费的产生,标志着家电连锁商与上游制造商之间的蜜 月结束,随之而来的是长久的对抗,主要体现为上游制造商对于家电连锁商" 罪行 " 的声讨。 2001年前,大批厂商支持国美发展,认为它是一种优于传统的全新销售渠道, 可以实现最快的销售和最快的回款,厂商和国美都可以在薄利多销中最终获利。但 之后,尤其是2004年国美借助上市而急遽扩张以来,它对上游供货商的态度已经愈 益强硬," 渠道为王" 的模式正在对生产厂商施加越来越大的压力。 国美以低于厂商定价的方式推动销售,产生的亏损甚至要厂商弥补。国美门店 名目繁多的各种收费也令厂商怨声载道。厂商对国美心情矛盾:类似国美的电器大 卖场包揽了供应商近30%的销售量,这一重要渠道显然不能放弃;另一方面,大卖 场的低售价和高收费令很多供应商只能赚取微利,甚至是亏损。面对日益强大的连 锁家电大卖场,名目繁多的各种进场费用,众多家电厂家已处于一种被动的局面, 在家电连锁享受高利润的同时,厂家却忍受着" 低利润" 甚至" 负利润" 之痛。 开业当天,国美店堂里除了充斥着淘便宜货的老百姓,至少还有一半是厂家的 业务人员,他们来干什么?买自己品牌的产品!举个例子,某一款一匹空调给国美 的开票价是1280,扣8 个点,直供价其实是1177元,而国美对供应商的要求是保证 其10个点利润,也就是说国美最合理的卖价是1290元。而开业的时候国美没有跟工 厂打任何招呼,就把这款机器标价1099,并且在此基础上依然要求工厂保证其10个 点的利润。工厂被逼没有办法,也只能出动其所有的业务员来抢购自己的机器,因 为就算买来还是划算的,毕竟买来的机器比直供价还要便宜78块钱,这是极其荒唐 的例子。 同时,家电零售商之间互相拆台、排挤的背后,实际上是在抢夺供应商资源, 向供应商索取更多的广告费,更多的特价机。一模一样的商品、高度同质化的商业 模式,让家电零售商将所有的盈利点都放在了供应商身上。 2004年以来,一些家电厂商开始转向,他们对零售商的敌对态度变得更加公开。 格力2004年初奋然反击,推出国美就是明显的厂商矛盾激化的例证,直至2005年, 格力电器董事长朱江洪仍然不后悔当初与国美交恶,并退出国美体系。他在接受记 者采访公开声言:" 我们从来没有为退出国美感到过半点后悔。" 他认为,供应商与大型家电连锁企业的关系完全由市场决定。现在很多供应商 已经戴上了" 紧箍咒" ,他们依赖家电连锁巨头,就会得罪中小经销商,得罪了这 些中小经销商,他们也就越依赖连锁巨头,也就丧失更多的中小经销商,这是一个 很危险的恶性循环。 国美与格力的对立,其实早在日本20世纪的60年代中期就已经发生。随着日本 大型家电零售商的发展,其与大型制造商的抗衡也愈演愈烈。在当时的日本国内, 扮演国美角色的是大荣,松下则扮演格力电器。当时的松下给零售业者的减价销售 限度是厂商定价的15% ,但是大荣却屡次破坏这个限度,以低于厂商定价的20% 的 价格销售电器。遭到了松下电器的报复,松下于64年10月宣布对将松下商品低价销 售的大荣采取制裁,停止供给大荣松下的商品。双方的斗法一直折腾了30年。 在美国,百思买在90年代初推出仓储式卖场,导致了著名厂商通用电气、松下、 索尼、苹果等的反抗而终止与其业务往来。导致厂商退出的理由一是低价打乱了整 个价格体系,二是认为自助服务不利于高档商品的销售。当时通用电器的销售约占 百思买销售总额的2%,索尼的销售占芝加哥市场的10% 左右。但制造商的终止供货 并不能阻挡百思买的发展。在商品过剩的买方市场,供应商最终选择了合作。实际 原因是,百思买将促销费用摊派给供应商,百思买的广告费有一半以上是由厂方支 付的。 自2005年下半年以来,社会舆论对家电连锁扩张的质疑之声一浪高过一浪。供 应商的声讨、媒体的批评,一齐向家电连锁企业涌来,一时间连锁业态好像是一切 罪恶的源头。更有媒体将家电连锁企业的经营模式看成是类金融企业," 赢利" 靠 的就是盘剥厂家而来……种种倒戈之声不绝于耳。 某著名家电制造企业的老总更是公开列举了连锁企业横征暴敛、不守商业规则 的" 七宗罪" ,认为其当了" 坏榜样" ,助长了外资家电企业对中国市场的鲸吞。 一些家电企业高层认为,大型电器连锁企业对销售渠道的掌控使公司利润和话 语权愈来愈少,为了保证自己的销售渠道安全、高效和高利润,必须另辟蹊径—— 自建销售渠道。格力苦苦修炼,通过增资扩股和提高服务体系来巩固自身股份制区 域性销售公司模式,美的全面启动" 乡镇空调普及革命" ,以及TCL 紧锣密鼓筹备 其" 幸福树" 电器连锁卖场全力攻占三四级市场,实际上这是一种以厂家为主导的 加盟连锁模式。 2005年6 月4 日,由TCL 集团投资2 亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公 司在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL 的计划,随后3 年内,TCL 的幸福树将 在神州大地上遍地开花,规模达到3000家,销售额突破300 亿元。 9 月16日,作为2005年空调冷冻年度(2004年8 月到2005年7 月)结束后第一 个公布业绩的空调企业,美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时,发出信息: 美的计划用一年时间在全国一级城市建100 家4S店,并最终建立自己的连锁体系。 其他家电巨头虽然近期不会有什么大的动作,但对美的做法都持肯定态度。早 在2005年5 月初,传出TCL 、创维、长虹、康佳彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式, 联合商讨" 对付" 国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。而5 月28日在北京举行 的中国九大彩电企业峰会上,成立了国内市场委员会,共同应对连锁商成为一项重 要议题。 不过,很奇怪的一个现象是:无论声讨多么的激烈,上游制造商们声讨的焦点 一直都集中在黄光裕及其领导下的国美电器身上,而对于家电连锁业的另一个主角 ——张近东及其领导下的苏宁,却很少出现这种场面。 难道在苏宁没有进场费吗?不是,此时的进场费无论对于国美还是苏宁而言, 都已经成为了利润的重要组成部分,不可或缺。" 其他收入" 一直以来都是苏宁的 利润的中坚力量,高峰期甚至占据了苏宁总利润来源的70%.因为性格平和,使得苏 宁看起来并不像国美那么强硬、蛮横,因此,与供应商的关系也相对更加平和。 更主要的是,由于上游制造商害怕强硬的国美一家独大会更加威胁到其现有的 地位,张近东和苏宁电器此时也就成为了其抗衡国美,以期保持家电连锁业格局相 对稳定的重要筹码。由此,相对于国美电器尚有逊色的苏宁电器则可以轻易得到上 游制造商对国美相差无几的折扣和支持。 对此" 反连锁现象" ,张近东表态:媒体老是说商家强势,其实商家是弱势的、 受控的。20年了都是弱势,未来20年也许还是弱势。他认为,渠道能力的提高,无 意中降低了制造企业很多成本。如果企业只是一味埋怨被渠道挤压,那就会被时代 所淘汰。 张近东指出:定价权不在商家。欧美定价由超市决定,但国内定价在生产厂家。 从家电价格来看,不存在渠道挤压厂家,不是靠渠道就能够把价格搞下去。供应商 与渠道商是伙伴关系,只不过是渠道商冲在前面。中国家电连锁业态的发展从起步 到现在将近5 年左右的时间。这5 年里,有相当部分企业都是从零开始做起的,在 摸着石头过河,几经曲折才取得今天的发展规模。在这个过程中,90% 以上的家商 业企业倒了下去。 目前,中国家电连锁企业的确存在一些问题,但是这些问题被刻意地放大了。 有问题并不意味着要把其彻底推倒,重要的是应该看到产生这些问题背后的深层次 原因,并找到更好的规范连锁业态发展的产业策略。 " 制造企业的思想和作风还停留在上世纪八九十年代的水平,没有与时俱进。 " 张近东表示,那些制造企业、特别是大型制造企业一直还抱着大佬思想没有改变。 但现实是,时代已改变,家电制造和销售一切都是以" 消费者为中心" ,苏宁的一 切改变都是以更好地为消费者提供服务为出发点。同样,家电制造企业也必须以消 费者为中心,加大研究和创新投入,制造出符合消费者切实需要的产品,在此基础 上,实现渠道- 供应商- 消费者的和谐。这才是家电业未来的发展方向。 从数字上说,家电连锁零售商的综合利润率、净利润率都处在合理的水平。国 美、苏宁和永乐三家企业的毛利率在7%-9%之间,考虑到价外费收入,综合毛利率 也仅为11% -14%.而日本、美国等成熟市场,毛利均在20% 以上。 相比之下,我国家电零售商从供应商处获取的其他业务利润较高,但考虑到百 思买能够获得23% 以上的毛利,而中国企业只能获得8%左右的毛利,整体而言我国 零售商从供应商处获得的利润并不高。换言之,并不存在零售商压诈供应商的问题。 现代连锁通道以扁平化、大规模、专业化、高效率的流通渠道替代传统渠道, 带来了财富、资金的节约,一方面消费者得到了更多的剩余价值,另一方面制造企 业也分享了流通效率提高而带来的费用和资金的节约。从宏观角度看,现代连锁通 道改变了家电行业的运行生态,承担了信息搜集和销售风险的功能,减轻了行业运 行周期的振荡,加快了新品的推广和普及。 倾向于自建渠道的制造企业,如格力电器和TCL ,其销售费用率和应收帐款的 周转天数都处在业内较高水平。从销售费用率看,同为主营空调的格力电器与美的 电器,前者的销售费用率高出0.15个百分点,重视售后服务的青岛海尔,其与供应 商关系也比较融洽,其销售费用率仅为格力电器、TCL 的一半左右。从2004年应收 帐款的周转天数看,格力电器为113 天,比美的电器的33天整整高出80天。可见, 制造企业自建渠道并不能带来费用的节约及效率的提高,因为这违背了市场专业化 分工的原则。 如果以应收账款的周转天数来衡量家电占用供应商资金的情况,家电连锁企业 其实并不比食品超市、大型综合超市和连锁百货更为严重,而家电连锁企业最受关 注是因为家电制造业比一般日用品业知名度和市场集中度更高,而他们的困境也比 零散的日用品企业更容易得到同情,其国有身份也容易得到政府的偏袒。 2005年底出现的这种将家电连锁业发展中的问题放大成零售领域的万恶之源的 呼声实际上是一种情绪化浪潮。如果家电连锁企业的存在和发展对家电制造企业的 发展没有或很少有贡献的话,那就意味着它是没有价值的,依赖于它有何意义呢? 在现时的市场条件下,如果没有大型的连锁企业,制造企业的产品靠谁去销售呢? 快速的流通由谁来负责呢?大批的库存靠谁去消化呢?谁去掌握消费者需求并反馈 给制造企业呢? 而随着中国市场进入消费主导的过剩时代,制造资源和消费需求之间的矛盾开 始日益凸显出来。20世纪90年代中期,我国一些大的家电制造企业没有有效把握消 费需求曾经出现几十亿甚至是上百亿元库存浪费。在产品过剩时期,制造企业如何 准确把握需求,实现精准制造呢?那就是发展具有规模效应的连锁渠道,由于连锁 渠道对市场的覆盖面广,其店面触角可以伸展到不同层级市场和不同区域市场,其 对市场信息的掌握是最为全面和及时的,它不再是一个只能" 买进卖出" 的营销平 台,同时还是一个消费者需求汇集系统。这样,连锁企业就通过发挥自身的桥梁作 用来实现对上游生产制造的有效调节和计划,填平制造资源和消费需求之间的鸿沟。 在沃尔玛的早期阶段,实力强大的供应商如宝洁公司是很强硬的,当沃尔玛强 大之后,并没有反过来对宝洁强硬,而是与宝洁结成伙伴关系,它告诉宝洁,我们 可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩,结果宝洁公司成为通过计算机与沃 尔玛连网的第一批厂商之一,宝洁设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产 品,到1993年,沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户,每年经营大约30亿美元的业 务,约为宝洁公司总收入的10%. 在与供应商的关系上和企业的制度建设上,苏宁以温和的儒商形象,更胜竞争 者一筹。 如苏宁愿意为供应商提供更多的信息共享、苏宁自营的物流及安装售后服务有 利于取得供应商的信赖、苏宁相对更短的帐期加快了供应商的资金回笼、苏宁管理 层的相对稳定并开始推进股权激励计划、启动"5315"工程、均衡扩张、自我滚动发 展为主等都表明苏宁是重视长期发展的公司,从而增加了供应商的信赖感。国美在 数码店、音像店投资上的失误,永乐在其新大陆核心店的租赁期限上的失误,为苏 宁电器市场地位的提高提供了难得的机会。 一些大型连锁商因为渠道模式经常造成厂商关系紧张。但是苏宁却始终保持着 与各类家电厂家的良好关系。一些厂家的渠道模式的确不合适,但是苏宁不会跟他 们针锋相对,即使不合作大家也可以做朋友,况且现在不合作不代表以后没有合作 机会。 2005年7 月苏宁与海尔合资成立的海尔苏宁销售公司正式挂牌成立。海尔并不 满足于目前与家电销售商的关系,一直在寻求更深层次的合作。之所以选中苏宁, 是因为海尔在苏宁的销售份额一路攀升。2004年销售增长了1 倍以上,增长率远高 于其他连锁企业。 在数据合作方面,苏宁电器与海尔也在2007年开展过ECR (高效消费者响应) 项目,有效提高了产品流通的效率,使得海尔的家电产品从生产到在苏宁上市的时 间从3 个月缩短到了1 个月,进而加快了整个供应链的效率,降低了销售渠道中不 必要的成本和费用。此次海尔再迈一大步,与苏宁初步达成共识,在订单化管理、 零售数据、库存数据等方面与苏宁进行透明化共享,以促进费用结算提速,为加强 制造商与零售商之间的合作做出了表率。 对于电器而言,售后是至关重要的一块。家用电器作为消费者生活中必不可少 的一块,售后问题是影响消费者购买的重要因素。没有良好的信誉,确保购买之后 保质期内的售后服务,甚至超过保质期外的服务,消费者是不可能放心购买的。海 尔之所以放心将售后服务交托给苏宁,也是看重苏宁强大的售后服务团队。苏宁目 前已经拥有全国24小时百名坐席的客户呼叫中心,覆盖全国150 多个地级以上城市 的物流网络,对售后分级评定考核的蓝领工程,这一切平台建设都让苏宁为消费者 提供了强大的售后支持。 核心价值观是基业长青的基础 很多人创业的原始动机是个人获得财富,但是企业到了一定规模,创业者的境 界自然就要提高,要考虑到团队、行业、社会的关系,如果没有这样的高度,就不 能与时俱进。 张近东曾经从民营企业家的角度,在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中 的四个阶段:一、个人的利益定位是为了个人和家庭;二、群体利益定位是为了员 工和朋友;三、社会责任定位是为了社区和国家;四、职业志向定位是为了成就一 项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。 同诸多国有体制下演化而来的公司不同,苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特 点。我国企业大多数缺乏开放、灵活的组织文化。员工之间、员工与管理者之间缺 乏信任和沟通,保守有余,开放不足,导致员工士气低落,磨洋工现象广泛存在; 同时组织对于创造行为和僵化行为不能明确辨认,绩效评价标准模糊,组织文化不 能有效整合个人目标和企业目标。 在中国,企业所有者、创始人是企业文化的主导者,一定意义上,企业文化里 流淌着的是创始人的理念和意志。在苏宁,张近东的思想、品格、境界、追求已融 化为苏宁的企业文化和价值观念,苏宁内在的凝聚力就是苏宁的企业文化。 张近东常常说:" 小企业重做事,大企业重做人。" 在他看来,管理一个大企 业则不仅要靠制度,更要靠文化。" 制度重于权力,同事重于亲朋" ,苏宁的管理 理念在制度与人性化上寻求平衡,并由此还派生出了一套" 严谨的工作导向、友善 的家庭式氛围" 的内部人际观。在苏宁,领导关心员工、运用个人的社会资源帮助 员工解决个人家庭生活中的难题已成为公司的惯例。 张近东很早就在考虑一个问题,随着苏宁全国连锁经营的全面展开、事业平台 的不断延伸,每年将会有成千上万的新员工加盟到苏宁,这些员工有着不同的成长 环境和成长方式,因而在价值观、思维方式、行为方式上也会五花八门、多姿多彩, 更何况他们还是分散在遍布全国的几百家苏宁连锁店中工作。如何让几万名苏宁员 工齐心协力、万众一心、步调一致地朝着一个共同的理想和目标奋进,绝非易事。 张近东一直在谨慎平衡创始人主导权与企业社会化、扩张企业规模与凝聚核心 文化、价值观的关系。一个企业的创始人文化如何能够传承,这对我们现在是非常 重要的,这也是我们企业在并购过程中比较慎重的一个原因。" 张近东自忖苏宁到 底需要什么," 苏宁也许可以在一夜之间获取某种规模与效益,但如果企业文化跟 不上同样的步伐,带来的风险可能远远大于今天扩张规模带给我的利益。那不是我 要的。" 过去,人少且集中在一个地区办公的时候,企业上下左右随时都可以进行充分 的面对面的沟通和交流,比较容易达成共识,企业政令畅通,行动一致。显然,以 过去的管理方式方法是无法应对如此分散、庞大且不断急剧增加的员工队伍的。 张近东决定强化企业文化建设,用企业文化来统一员工的思想,规范员工的行 为,凝聚员工的心。企业文化当作模子,任何苏宁员工必须符合这个模子才是真正 的苏宁人。 在总结和继承苏宁过去十多年艰苦创业、奋力拼搏的优良传统的基础上,根据 苏宁当前和未来发展的需要,全新的苏宁企业文化体系终于形成,苏宁企业基本法、 苏宁企业价值观、企业精神、经营理念、管理理念、竞争观、服务观,每个苏宁人 不仅耳熟能详,牢记于心,而且成为每个人行动的准则。 企业文化建设决不是一句口号,二句标语,三场联欢会。它务必要落实到价值 观、核心理念、经营管理思路的打造上,并以此派生出了一套高效执行的体系。事 实上,卓越企业之所以卓越,正是因为它们始终将企业文化视同于企业管理的核心 内容。苏宁的企业领导人也是不遗余力地推进着企业文化工作,塑造价值观、打造 核心理念,并身体力行,强力贯彻之, 苏宁的企业精神" 执着拼搏,永不言败" 是张近东亲自提出的。" 可以承认挫 折,可以承认问题,但绝不承认失败,绝不轻易放弃!这是我的个性,也是我最想 给予苏宁全体员工的东西。" 张近东说。 2002年,苏宁启动"1200 工程" ,引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造 人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系,包括集中培训、终端轮岗、 在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目,并在整个培训过程中为每一位 大学生指定一个管理人员担任指导老师,负责其日常培训管理工作,通过苏宁特有 的" 传、帮、带" 来帮助新人快速成长。目前,1200工程一期、二期员工通过全面 的、系统的培养,已经成长为集团中层管理团队的核心,三期员工也逐步成为部门 骨干。 苏宁的用人观这样表达:人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一。与很多 企业不同的是,苏宁将人品放在了第一位,以及对企业的融入程度。在苏宁,员工 首先要具备道德感与社会责任感,并高度认同企业的价值观,具备足够的忠诚度, 如果不能忠诚的为企业服务,这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话 很好的表达了这种用人理念:" 进入苏宁就要把苏宁当作是自己的,不适应苏宁的 人,就不是苏宁所需要的人才。""苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人".格 式化的培训,一系列的轮岗,老带新的传帮带,这些炼成了一个合格的苏宁人。 苏宁要找的是能力适中的人。选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值 观,对这个行业有充分认识,对未来有充分信心,那么苦一点,也不会放弃。尤其 在重要的岗位上,这个人是不是有高度的责任感、有团队合作精神,是否正直、敬 业等等,都是企业所关注的,而对于个人的职业履历这一块,却关注得不是太多。 苏宁每年要新开很多家分店,而连锁是一个十分复杂的体系,作为核心岗位的第一 负责人,他本身必须熟悉整个操作流程,并能把握得住,最为关键的是,他应该肩 负文化理念传承的使命。 张近东总觉得跟苏宁创业时那批管理团队比,现在的年轻人缺少一些对同事、 对企业的情感,而这也不能怪他们,似乎整个社会的风气都有所变化。为此,每一 次1200工程大学生培训,他都会亲自上阵与年轻人沟通," 哪怕再忙也要抽出时间, 用最大努力,把企业的创业文化传承下去,哪怕它不像我们创业初期那么鲜明,能 潜移默化、保留一点也好。" 苏宁之夏是苏宁电器一年一度的全员盛会。从2000年开始,苏宁电器在每年的 8 月空调旺季之后举办大型文艺晚会,以此作为空调" 大忙" 后的庆功晚会,现在 它已经演变成为苏宁展现企业发展全貌、展示企业文化风貌的传统盛会。 每年,苏宁电器董事长张近东为首的全体高管和苏宁电器员工均会参与苏宁之 夏,他们不仅是观众,同时也是演员——和其他企业经常赞助举行、广邀明星的大 型晚会不同,苏宁之夏晚会的节目均由苏宁员工自编自演、讲述自己的故事、抒发 自己的情感。从早期的大礼堂、酒店到后来的公园、再到现在南京最大的户外活动 举办场所——奥体,苏宁之夏举行的地点不断变迁,而场所变换的背后映衬的是苏 宁之夏愈来愈宏大的规模。 2008届苏宁之夏共有苏宁全国7000多名员工参加,而演职人员也达到1300多人, 两项数据均创下了历届苏宁之夏之最,规格空前,苏宁电器甚至还租赁了电视台的 卫星转播车现场摄录,以便供全国未能到现场参加的10万多名员工也能领略晚会激 情,这样的全员参与规模在中国民企中实属罕见。参与的嘉宾有多位苏宁供应商高 层,以及其他包括新闻界、投资者、员工家属在内的嘉宾也受邀现场观礼,共同品 味" 苏宁之夏" 的视觉盛宴。 融入社会,企业才能健康发展 苏宁的价值观是,社会、企业、员工、价值共享,苏宁的理念是合作共赢,是 和上游的供应商和下游的消费者共赢。一个企业的发展绝对不能唯利是图。当企业 到一定规模以后,在行业成为龙头之后,必须考虑到整个行业、社会的问题,否则 发展就有问题。 1998年二次创业时,苏宁提出打造一个社会化企业。做企业不能过度追求自身 利益最大化,需要融合社会利益,否则" 一定会有问题".在苏宁电器财务报告中, 每年都会有最基本的社会责任资金的预算,大约为600 万元,当然这是常态情况。 面对灾难或各种危机,苏宁电器的参与频率、直接的捐助金额要多得多。 张近东是一个行事低调、倾心于埋头做事的人。他认为企业是做出来的,而不 是说出来的。因此,在过去除了1993年与八大商场恶战而被迫在媒体上露面外,一 般都不事声张。由此导致苏宁虽然具有很强的实力和影响力,在业内如雷贯耳,在 社会上却相对比较平淡。 张近东认为,社会责任的履行有助于企业形象的塑造,从而间接正面影响公司 商业化运营,但这是两个方面,过度强调商业目标,就会让" 企业的员工也跟企业 做生意" ,而很多东西是不能完全靠生意来完成的。理想的境界仍是和谐发展,企 业发展的目标与社会责任履行的目的自然融合。作为一家民营企业,要走到苏宁这 样的地位,张近东这样的胸怀,管理理念、境界、知识、诚信等缺一不可。 每一个企业不可能自己发展完善,而必须让社会力量完善它。在原始积累中, 利润是最重要的,但在企业长远发展的战略确定后,就不能只追求所有者的个人财 富。苏宁的发展规模已经使其踏入了国内大型企业的行列,而更加超前的一步是苏 宁早已承担起了其作为中国企业公民的责任,并已将社会责任作为企业最重要的品 牌元素之一。 苏宁电器在创业之初就一直致力于公益事业,长期以来,张近东带领苏宁电器, 弘扬光彩精神,通过缴纳税收、吸纳就业、公益慈善等各种形式回馈社会,历年累 计纳税上百亿元。同时苏宁在扶贫助困、捐资教育、医疗卫生等领域累计捐赠近7 亿元,其中张近东在5.12大地震中个人捐赠5000万元,成为民营企业家中的标杆。 在苏宁发展的17年里,苏宁电器自发组织以及深入参与的公益活动多达数百次, 累计捐款达到2 亿元,涉及的项目遍及教育、扶贫、医疗卫生、体育、环保、科研 等各个领域。近两年来苏宁先后荣获中国最具社会责任感企业、企业最佳公众形象 奖、中国十大慈善企业、企业社会责任50强企业、民营上市公司社会贡献榜前三甲 等荣誉称号,见证了社会公众对于苏宁在承担企业社会责任方面所做的努力的认可, 苏宁阳光企业的形象已经逐步深入人心,社会责任已经成为苏宁品牌内涵中不可缺 少的一部分。 为响应2006年国家3.15活动" 消费与环境" 的主题,苏宁启动第一项大型阳光 行社工志愿者行动——" 全国百城千街清洁月" 活动。整个三月份,苏宁7 万名员 工以服务分队的形式,在全国近百个城市上千条街道进行清洗防护栏、清洁绿地、 清洗公共外墙等活动,由此号召全国性的卫生与环境保护运动。2006年12月10日, 苏宁电器启动了" 苏宁阳光情暖中国" 大型公益慈善活动,全国38个地区管理中心 的近450 家店面同时开展捐赠,号召消费者与苏宁一起向在寒冬中需要帮助的人们 捐献过冬衣被,奉献一份爱心。所捐衣物通过各地政府的慈善机构统一送至受助人 们手中。 2006年2 月,苏宁电器自发成立了中国第一个企业社工服务品牌"1+1阳光行社 工志愿者行动" ,号召苏宁近10万名员工每人每年捐献一天的工资进行社会公益捐 助,拿出一天的时间从事社工服务。自此,苏宁将公益理念作为一项制度在企业内 部推行,而关于" 一天工资和一天时间" 的承诺成为越来越多苏宁人心中的行为准 则。 苏宁对"1+1阳光行" 建立了很多具体的制度。员工工资的爱心捐款统一存入专 门的" 苏宁阳光爱心账户" ,由苏宁工会统一管理对外的援助事宜,并将援助费用 清单定期在苏宁的0A办公自动化平台上公示。与此同时,苏宁现有和将要加入的员 工都将领取到苏宁爱心服务手册,里面将登记每一名员工的爱心服务记录,苏宁将 以此作为每年员工考评时的一项辅助依据。 张近东强调," 员工自发组织起来做公益很有意义。未来我们将继续把社会公 益活动制度化、长期化的办下去。" 苏宁电器历年来的生日一直有做公益的传统,2007岁末,苏宁电器迎来了成立 十七周年的庆典,没有采取其他企业常见的各种庆祝仪式,而是在全国举行"1+1阳 光行" 爱心行动。在之前苏宁总部向全国员工发布的倡议书中写道:" 如何让这幸 福的喜悦永恒,快乐因分享而放大,因放大而传承,因传承而永恒。所以,省却生 日的宴请,我们每人捐出1 天的工资,来帮扶那些需要帮扶的人;省却聚会的喧哗, 我们走上街头、走进社区,力所能及地做一些有益于社会的事情。行善事,也许是 举手之劳,贵在有热情助人之心。募善款,也许是微不足道,贵在有扶危济困之德。 真诚的、不计回报的付出,是世间最善的心、最美的德。" 上至张近东,下至普通员工,苏宁人纷纷捐出一天的工资纳入" 苏宁阳光爱心 帐户" ,捐款总额上百万元,虽然苏宁电器每年已经以公司的名义向社会捐赠数千 万元,但此次张近东是以苏宁一名志愿者的身份,践行1+1 阳光行公益活动,捐献 一天工资,率先向捐款箱内投入了五千元爱心捐款。而之后苏宁电器30多名企业高 层也先后按照一天工资的额度进行了爱心捐款。各体系的苏宁员工也积极响应,苏 宁电器总部此次的爱心捐款将近20万元。此类捐款行动也在同一时间在苏宁全国上 演。一天下来,全国参与"1+1阳光行" 捐款行动的员工用自己一天的工资累积起了 上百万元的捐赠额。 同时苏宁全国2 万多名员工组成1000多支苏宁社工志愿者分队,进入社区、学 校、福利院、孤儿所进行社工服务。苏宁以这种独特的方式庆祝了十七岁的生日, 以责任诠释了自己的成人礼,引起了强烈的社会反响。 作为苏宁"1+1阳光行之牵手行动" 的延续,全国500 多家苏宁电器门店内都摆 放了" 牵手行动" 公益募捐箱。通过此募捐箱所筹集的资金,将划归入" 牵手基金 " ,用于帮助失学的农民工子女重返校园并改善其教学条件。 雪灾、汶川地震等重大灾害时,张近东也展现了中国大型民营企业家的社会责 任感和号召力:开展" 阳光融雪" 大型公益活动,组织各地以多种方式帮助受冰冻 灾害的人们,向湖南灾区捐赠310 万元;高管代表第一时间奔赴汶川地震灾区送去 善款500 万,个人随后捐款5000万以呼吁更多的企业家投入到抗震救灾的行动中… … 灾后重建是一项历时漫长的艰巨任务,更考验着企业的坚韧。作为扎根四川的 民族企业,苏宁电器又积极的以各种形式参与到了重建工作当中。其中,对灾区教 育事业的帮扶成为苏宁关注的重点。苏宁不仅通过" 冠军课堂工程" 为地处灾区的 学校捐建了大量的体育教室,更捐资200 万元帮助" 峨眉山第一小学" 重建,捐资 300 万元建设峨眉山中心敬老院、捐资3000万元重建绵竹中学。 针对灾区缺乏各种专业人才的急迫情况,为了强化灾区的" 人才造血功能" , 苏宁选择绵竹职业中专作为重点支持对象,投入巨资帮助重建,并与其展开深入合 作,实施联合办学。苏宁方面表示,灾区重建以及未来的发展最终是要以灾区本地 的人才为主力来完成,因此,在接下来的时间里,苏宁对灾区教育事业的关注和帮 扶,将作为一件根本大事深入而持续下去。 由于在慈善事业以及社会公益事业方面的诸多表率,苏宁电器2008年度多次荣 获国家民政部、权威机构等颁发的2008年度" 中华慈善奖" 、"2008 中国民生行动 先锋" 、"2008 年度中国企业社会责任20杰" 等荣誉,张近东也荣获"2008 年度十 大公益楷模" 荣誉称号。 张近东认识到,随着全国连锁大规模地展开,苏宁将要直接面对全国数以万计 的消费者,需要与社会的各个方面打交道,从苏宁的发展来看,铸造苏宁金色品牌、 展示苏宁的社会形象也是必需的。于是,在全力推进全国连锁建设的同时,苏宁加 大了对品牌、企业形象的建设力度。 张近东给苏宁的品牌与社会形象确立了两大核心:一是服务,二是社会责任。 关于服务,苏宁可以说是从服务起家的,苏宁以服务为本,奉行大服务的理念, 即为消费者服务,为供应商服务,为分销客户服务,为员工服务。 关于社会责任,这是随着企业规模的成长而不断强化的一件事。不论是为救助 贫困学子而设立助学金,为下岗工人提供几千个就业岗位,捐助几百万元资金用于 抗" 非典" ,还是在全国政协会上为民族商业的发展而奔走提案,都体现了苏宁的 社会责任感 2007年11月2007年第三届" 管理中国" 总评选中,苏宁电器与摩托罗拉、英特 尔三家企业一起被授予"2007 年度中国企业管理杰出贡献奖" ,获得中国管理业界 的高度认可。评委会在对苏宁电器的颁奖辞中有一部分提到" 服务是苏宁唯一的产 品,还开创了国内首个由企业组织的大型社工服务制度。在继打造专业化服务品牌 后,苏宁又在全新塑造社工服务品牌。" 由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、公益时报社等单位 编制的"2007 中国慈善排行榜" 中对入选的苏宁电器如此评价:" 苏宁是中国企业 履行社会责任的一个典范。它不仅提供微笑式服务,也提供了一种企业参与公益的 捷径:公益不是远距离的圣者行动,而是每个人身边的琐碎而光辉的行为,苏宁社 工志愿行动开创了企业参与公益的零距离途径。民众需要,成为企业的最高责任; 公益互动,化作社会的和谐之本。" 张近东说:" 个人的价值并不在于拥有财富的多少,而在于创造更大价值的利 用社会资源。展望未来,我和我的同事将坚持以企业为平台,致力于把苏宁打造成 中国最优秀的服务品牌和连锁企业。以苏宁企业的不断壮大,报效家人、报效员工、 报效社会,实现自我的价值。"