生存智慧:有容乃大,以柔克刚 儒雅的张近东待人十分谦和,但在关键时刻毫不手软。以柔克刚,中国式商战 智慧的完美体现。不张扬,但并不懦弱。 江湖之大:美苏的碰撞 改革开放催生了中国的两大家电连锁企业,而苏宁国美也成为改革开放30年来 举世瞩目成就皇冠上的两颗璀璨的明珠。同样是残酷搏杀后的幸存者,在抓住时代 机遇方面,苏宁和国美难分伯仲,平分秋色。和国美不同,苏宁一直走的是一条内 生型发展道路。如果说国美是一张可以吞下一切的大嘴,热衷并且擅长资本运作, 那么苏宁就应该是一粒种子,从南京生根发芽直到成长为冠盖参天的大树。 1987年,年仅18岁的黄光裕从改革开放的桥头堡广东进入北京" 淘金" ,在北 京天安门广场附近的珠市口开设了一个约80平米的电器店,也就是今天" 国美系" 家电连锁帝国的前身。黄光裕的资本原始积累其实早在广东潮汕就已经开始,生意 究竟是不是真正意义上的" 走私" 目前谁都不好说,但北京创业初期,其大批量运 作的进口电器销售,无论如何是具备某些灰色情调的。 黄光裕是一个以高目标严要求著称的总裁。管理风格是批评得多、表扬得少, 对事情要求非常严格。几乎每个在国美工作过的人,都对其目标的严苛性印象深刻。 黄光裕在任务目标设定上往往要求很高,国美虽然创造了很多奇迹,但从来没完成 过任务。2003年国美销售额达到近178 亿元,但这实际上比黄光裕规定的目标要少 42亿元。 黄光裕做事的习惯是,方向一旦确定,大概想好,有三分把握就敢去干,而且 是尽快实施。1999年以后,国美电器走出京城闯荡江湖,一口气在天津和上海开设 了多家门店,步入家电连锁发展的快车道。国美进入的每一个地区,基本都在3 个 月以内,把整个家电市场的平均零售价打压下15%-20% 左右,个别高端产品甚至达 到30% 以上的降幅。 在国美扩张的第一站天津,对于国美电器的到来,天津商界也是如临大敌,十 大家电零售商场联起手来封杀国美。各家电生产厂商的代表被一个个单独请进会议 室,要求当着十位老总的面与十家商场签订一份拒绝与国美电器发生业务往来的协 议。作为交换条件,签订协议的厂商可以享受到与十家商场继续合作的优惠照顾, 否则,必须在24小时内,把自己的产品从这十家商场撤走。 这一招当时几乎让国美电器在天津陷入绝境,后来由于该事件惊动了高层领导, 最后在天津市委的协调下国美电器才化险为夷。仅仅经过三个月的时间,国美最终 凭借价格大战成功突围,并最终一举拿下天津家电市场独一无二的销售业绩,成为 天津家电卖场老大。随后,国美大军先后开进了上海、成都、重庆等地。所到之处, 所向披靡。 2000年夏天,国美以2000元以下的低价销售彩电,消费者闻风而起,一大早在 国美各分店排起长队。此举却招来了国内9 家彩电骨干企业领导人1 个月内连开3 次峰会,建立彩电价格联盟,对彩电实行最低限价,并停止了对国美供货。这场彩 电价格大战引起全社会的关注,自然包括张近东等同行。 黄光裕毫不示弱," 价格联盟是搞不下去的,商家不再只是价格的执行者,降 价现在是我们说了算。" 他认为这种价格联盟搞不下去,因为这些家电企业只有宏 观利益——涨价了都有好处,而没有微观的共同利益——你的产品有市场,我的产 品就可能卖不出去,因此联盟不可能是铜墙铁壁,你的价格不降,可能就给另外一 家企业让出了市场。果然不久,联盟随着长虹等厂家的低价促销而土崩瓦解了。 2004年7 月国美电器完成在香港证交所的借壳上市,黄光裕以105 亿元的财富 首登胡润中国首富,2005年,其又以140 亿元成胡润中国首富。2004年末,国美向 外界宣布,新的一年它将增开门店300 家,而此前18年时间里,国美总共发展门店 数也不过200 多家,这种利用一年的时间即将门店数量膨胀一倍的计划,令业界愕 然。 2005年,国美继续更加疯狂的扩张,仅仅一年内就开了200 多家店,是过去6 年总和的1.5 倍。这种速度连黄光裕本人都开始表现出些许担忧:" 如果大家按照 去年的速度扩张下去,也许很快就会饱和了,因为可能大街上所有的门面都变成电 器店了。" 在1999年国美低价策略引爆了整个天津市场的同时,苏宁做出了重大的策略调 整,开始全面转向综合家电的全国连锁经营,这就不可避免地要与国美产生碰撞。 2000年" 五一" ,苏宁、国美两家在西安家电市场强硬碰撞,引发" 大地震" ,两 大巨鳄狂吞" 黄金周" 市场份额,使当地的商家惶恐不安。 两大高手真正过招的第一局发生在2002年5 月,苏宁北上大举进入国美阵地北 京,显示了其扩张实力。随后,在全国各地的跑马圈地中,两大高手频频短兵相接, 不过,他们更像两个心照不宣的" 盟友" ,将当地的家电连锁" 地头蛇" 几乎赶尽 杀绝,也迫使了大部分百货卖场退出家电经营。 张近东对国美发言谨慎:" 苏宁与国美差异很大,在企业理念、追求和产品销 售结构、网点布置及经营效率等都不同。国美有很多优点值得我们去学习,所以我 们不敢懈怠。" 在福布斯2004中国大陆富豪榜上,黄光裕以13亿美元的身价高居第 二。对此,张近东表示" 由衷的高兴" ,认为这表明社会对商业企业的价值开始重 新认识和评价,说明行业的发展前景得到了公众的肯定。同行的进步也是苏宁的进 步,某种程度上说大家是利益共同体,所以希望国美发展得好。 2005年7 月23日,是国美、苏宁、五星三家企业的新店同时在南京新街口开业 的日子,也是南京乃至全国家电连锁卖场都值得铭记的日子。就在那一天,中国家 电销售史上打响了" 南京大会战" 、" 美苏争霸" 战。它不但是苏宁与国美的全面 交锋,刚刚进入南京的永乐和南京本地的五星也卷入大会战中,更将几乎整个家电 制造行业席卷进去。 要论单位面积所拥有的家电卖场数,南京新街口绝对堪称全国第一。国美、苏 宁、永乐、五星四大家云集于此血拼,其战略性绝不仅是作为两家企业一级市场的 最后一个布点的争夺,而在于牵制全局。在黄光裕看来,国美和苏宁在多达100 多 个城市里正面竞争,但惟独在苏宁大本营的南京,国美没有涉足。 根据测算,苏皖市场家电市场容量约1500亿元,而恰恰苏宁70亿元业绩的25% 来自于苏皖市场。南京旗舰店则是整个江苏市场的最优质资产,因此,南京旗舰店 和江苏市场盈利能力的稳定显然关系到整个苏宁的融资能力和未来潜力。南京正成 为中国家电连锁巨头全国战略对决的最后一个高地。 对于这场前所未有的战略意义的核心之战、国美倾全国之力进军南京,早在7 月中旬,国美五大中心总经理、总监级干部全部集结南京,北京总部几乎都空了。 连很少参加开业宣传的黄光裕也表示要亲自督战,他还邀请了上百家家电企业老总 及全国200 家媒体出席开业典礼,以壮声势。黄光裕宣称南京的国美门店要超规格 运作,三年内不要利润,瓜分南京相当的市场份额。 实际上,黄光裕坐镇前台的造势仅仅是国美战争准备的一部分。决战前30天, 国美从全国各分部抽调300 名精干全力支援南京战场,甚至连数百保安都是从各省 分部调集。战役打响的前一周,国美5 大中心总经理、总监级干部全部集结南京, 北京总部几乎都空了。 正式开业一个星期前,国美开始在南京各大媒体进行密集的广告轰炸,高调宣 布国美的到来,一周之内就烧掉了300 万元广告费。而苏宁的回击原则是" 南京的 报纸上有国美必然有苏宁" ,恶战未打,南京媒体上的" 隆隆炮声" 已经响彻云霄。 7 月19日,决战打响的前3 天,黄光裕在南京的报纸上发表了一篇题为《高山 流水谢知音,长风破浪会有时》的文章,表达出了两曾意思,国美正式进南京,同 时,国美的全国一级市场网络已经布局完毕,南京是最后一站,是收官之役。黄光 裕历史上仅有两次亲自督战具体门店的开业,一次在香港,第二次就是这次在南京。 与国美一样,苏宁也将此战视作自身发展的一个新转折。当时张近东站在办公 室的窗前就能看到街对面的国美门店,而此前一直与苏宁分享着南京家电约70% 市 场的江苏五星也加入了对抗国美的战斗。 为了表示" 成竹在胸" ,苏宁有意识地没让张近东出场,只是派出江苏大区总 监田睿回应。田在媒体上发表文章说,2000年开始,国美就在南京考察市场,但直 到2005年才落子,国美来的太晚了。苏宁已经积累了丰富的市场经验,对手的进入 是给苏宁提供了一块磨刀石。他更进一步表示苏宁自2002年在北京、上海两店同开, 迄今已经在国美的大本营安营扎寨三年了,早已熟悉对手的一招一式。因此,要在 南京这个家电连锁业已经发达到可以给全国做标杆的地区生存,还必须有真功夫才 行。 谈到苏宁应对国美的法宝时,苏宁认为不管是连锁店面,还是服务、厂商支持, 苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势,外来家电要在南京立足,需要实力。 从空调专营到综合家电连锁,苏宁在南京已经拥有了十家大型电器连锁店,占据南 京核心商圈和其他有利的商业口岸;而苏宁数年来耗费数千万打造的物流、信息、 客服三大系统,在南京这个大本营更是根深蒂固。 而对于消费者而言,家电消费背后的服务是不可或缺的重要部分。苏宁一直有 关注包括物流、售后、网点便利性等众多因素在内的整体价值的传统。国美、永乐 的物流、售后以外包为主,而苏宁扎根南京多年,物流、售后等服务均由苏宁员工 完成,服务网络遍布南京大街小巷,这些都不是外来企业短期内能够复制和提供的。 巧合的是,国美进入南京的日子,正是苏宁上市一周年的纪念日,苏宁为回报 南京市民多年来对于苏宁的支持,开出了一系列围绕" 亲情、温情" 的服务内容, 在炎炎夏日中为消费者带去脉脉温情,用这种细水长流式的关爱来获得消费者长久 的青睐与忠诚。 苏宁也并没有回避价格竞争这个敏感话题。在苏宁看来,苏宁占据南京乃至江 苏家电市场的绝对优势地位,家电厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜,价格方面 只会比竞争对手更有优势。 对于未来不可避免的短兵肉搏,苏宁方面表示:" 苏宁从来都是欢迎竞争的, 没有竞争就没有苏宁今天的发展。竞争一直存在,苏宁在北京立稳了脚跟,在上海 赢得了地盘,在全国也有稳固的地位。" 尽管已经兵临城下,但苏宁表现出了应有的自信和从容。" 南京650 万人口的 市场,其价值明摆着,国美早就应该来了,我们希望和同行一道来带动南京主商圈 的繁荣。" 嘴仗的背后,各个环节的暗中博弈却早已开始。为了给战争储备足够的弹药, 供应商资源是首先要争取的。黄光裕在南京设宴,要求各供应商必须派集团层面的 负责人带着南京分公司的一把手一并参加,否则就停止该供应商产品在国美销售; 而早就知道国美真正企图的苏宁则针锋相对地放言,谁参加就把谁的货扫地出门。 被夹在中间的供应商们欲哭无泪,也无可奈何。最后的结果是,那一天捧场黄 光裕宴会的,大多是供应商集团层面的副职负责人,在绞尽脑汁之后,各供应商总 算混了个两不得罪。 于是,一场惊心动魄的商业大战在南京上演了。国美择址淮海路洪武路口东南 方向安营扎寨,国美向西不到50米,就是苏宁总部大楼,,其门店的规模位列国美 所有门店第二位。 国美店于23日凌晨2 点开业,从22日下午4 点开始,国美店门口就已经有人排 队,到22日23点18分,国美开门,北门的玻璃门被挤破,无数顾客涌进了店内。 23日凌晨2 点多,国美店里的人潮开始向苏宁店转移,到5 点苏宁新街口店开 业前,门前已经聚集了3000多人。之后,这批人潮又开始涌向了7 点30分开业的五 星店。由于这三家店都在新街口商圈,而且相距不远,有的顾客货比三家,在各大 卖场之间不停穿梭。苏宁的各个楼层的收银台都挤满了顾客,事先增设的40个临时 收银点也无法满足需要;堆码如山的礼品点迅速削减,苏宁的物流车直接进行补货。 而在国美这边,卖场收银台从30个临时增加到60个,到处是汗流浃背、排队付钱的 人群。 随着决战的开始,国美将产品打到八折,苏宁就打七折,国美再打成六折,如 此反复。最后,国美和苏宁两个卖场的全场家电都被贴上了三张以上的红色降价标 签,很多产品的价格都打到了五折,当天,国美的营业额达到4500万元!而苏宁更 高达6000万元。虽说数额巨大,但实际上各自的利润都不高,而厂家夹在其中更是 吃尽苦头。 开业的对决,最终变成一场消耗战,新街口几乎成了" 家电贱卖场".但是,最 无辜和损失最大的显然是被当炮弹使用并且最终成为" 炮灰" 的家电厂商们。 这场对决导致的家电企业的伤亡远远比" 美苏" 惨重。康佳彩电被苏宁八折甩 卖;国美方面就拿TCL 彩电做特价;樱花厨卫产品参与了国美的促销活动,没多久 被苏宁和五星以六折的价格疯狂甩卖,无奈的樱花厨卫只得撤离国美以平众怒。 国美和苏宁相继在次日晚10点左右关门,24个小时的对决暂时告一个段落,面 对国美和苏宁的对决,供应商几乎都是" 打落牙齿往肚子里咽".如果说受益,恐怕 受益最大的就是南京城的百姓。 通过这场竞争,也可以看出张近东面对强敌的态度:不惹事,不逞强,但也不 怕事、不畏强,遇强则强,面对强敌绝不退缩。尽管知道是一场' 搏杀' ,但是在 气势上一定不能认输。并于其后一改在南京店数寥寥的状况,迅速把门店数目开到 20余家。 如果说,这一场南京遭遇战是美苏之间第一次正面交锋的话,7 月25日,国美 宣布并购业内第三大连锁企业永乐,并购后新公司的门店总数量顿时达到800 家, 年销售能力接近800 亿元。多年来一直居于中国家电零售业榜眼位置的苏宁,与国 美规模差距进一步拉大。在国美收购永乐之前,苏宁与国美之间门店数量的差距并 不大。2005年,国美拥有门店426 家,苏宁363 家,永乐199 家,苏宁与国美的差 距只有63家;而国美并购了永乐后,双方差距扩大到300 家。 陈晓在接受记者联合采访时公开声称:" 下一步将是苏宁进入到这个合作阵营 里来。当然,苏宁愿意合并最好,不能合并的话,我们创造条件也要合并。" 黄光裕更直接表态:高调宣称,合并是家电连锁业的大势所趋,对苏宁的合并 只是时间问题。苏宁之前在国美、永乐合并一事上" 祝贺陈晓,感谢黄光裕" 的表 态,黄光裕认为" 很酸,听上去酸溜溜的。" 受黄光裕言论影响,苏宁股价大跌5.33 %,市值大跌8.82亿元, 针对国美、永乐的挑战,苏宁以行动回应对手。苏宁在上海几家媒体大做招聘 广告,几乎包括了有连锁店需要的人才。 张近东评价国美并购永乐后的全国800 家门店,指出数目可以吓唬外行人,但 对内行而言,店面数量多对自己的压力也许超过给对手的压力。 为了对抗国美并购永乐后的新公司," 十一" 黄金周期间,苏宁在北京、上海、 广州、南京、杭州等45个城市同时新开张52家门店,刷新了中国家电连锁行业单日 开店的最高纪录。不服输的张近东强硬地表示:" 我的目标是将苏宁做成中国的沃 尔玛,希望13亿人口的中国消费市场能够有中国人自己的品牌来主导。" 言下之意, 这一主导品牌非苏宁莫属,与国美无关。 张近东公布,在接下来的股份制改造和股权激励方案中,将自己所持有苏宁的 股权比例进一步缩减到30% 以内,剩下的70% 给苏宁的产业合作伙伴、投资者以及 为苏宁做出贡献的中高级管理者。其目的很明确,以重赏聚勇夫,继续对决国美。 下注与否:大中争夺战 家电行业的纵横捭阖一点不亚于政治圈子里的风云。2006年4 月1 日,在国美 2006全球家电高峰论坛上,黄光裕、孙为民、陈晓、张大中四大家电连锁巨头意外 地集体亮相。当业内普遍认为国美、苏宁、永乐、大中四大巨头将化敌为友时,苏 宁总裁孙为民语出惊人,以" 要文斗不要武斗;要阳谋不要阴谋;要结伴不要结盟 " 的原则,坚持苏宁和国美之间战略性竞争伙伴的关系。 2006世界怀决赛那一天,当时陈晓、黄光裕、张近东和张大中一起在南京苏宁 旗下的索菲特酒店看世界杯决赛。除了饶有兴致地看比赛,四个老板居然还曾经探 讨过四家企业合并到一起的可能性,但是没有结果。一个月后,就在国美永乐合并 进入关键但并未签署法律协议的时候,陈晓还曾带着张大中想与张近东谈永乐、苏 宁、大中三家合并的问题,但是也没有结果。 7 月25日夜里,黄光裕和陈晓在结束了国美永乐合并的庆功宴后,专门乘包机 到南京,拜访过张近东,希望苏宁理解国美永乐合并的事,合并是为了更好的发展, 而不是要跟苏宁搞恶性竞争。他们刚离开四个小时,一位怒气冲冲的老人出现在张 近东面前,此人是行业老三、大中电器的董事长张大中。 在席卷全国的家电连锁竞争中,大中电器是唯一以北京作为家乡、作为发展根 基的企业,张大中是" 老三届高中生" ,曾在北京郊区农村下乡插队。他11岁时丧 父,20岁时母亲因反革命罪被枪毙,兄妹7 个相依为命。心灵手巧的他会自己浆布 头做布鞋、自己裁布料做裤子。分配到海淀区供销社工作,卖过猪肉卖过糕点,最 大的收获是熟悉了正规且完整的商业流程。刷煤气灶" ,在自家厨房做落地灯,1982 年底,张大中向供销社领导递交了辞职信 1989年初,营业面积仅有10平米的" 大中音响公司" 在北京西单开业,进行元 器件销售。1993年,营业面积达4000米、汇集全球著名音响器材的大中音响城一举 拿下京城音响放大器90% 的销售市场。但那时的大中并没有将未来的发展思路停滞 于只作专业音响设备,而是在1999年将彩电、冰箱、洗衣机等家电产品全部请入大 中卖场,从而开启了品类家电销售市场。 当年的北京市场还没有真正意义上的家电连锁卖场概念,而是产品种类相对单 一的专业卖场雄踞市场。大中率先做到" 做最全面的专业家电销售卖场" ,几乎将 当时所有品类的大件家电囊括店中,极大地发挥了" 集客作用" ,瞬间便从各种大 型专业卖场中脱颖而出。 2001年,大中看准时机,再一次打破" 手机产品仅在手机专业卖场销售" 的销 售模式,首次将手机专柜引入家电卖场,同时在京城某媒体投放彩色整版手机广告, 将手机产品图文并茂地加入促销广告当中,这与当时以文字为主、凌乱呈现的促销 信息广告形成了鲜明的对比,新颖活泼的广告形式为大中手机产品的销售铺平了道 路。 当年,大中电器店面总数达到了12家,遍布京城多个区域,营业额达9 亿元, 员工超过1200人。环三环门店网络初步形成:洋桥店开业当天,人流火爆,玻璃门 都被挤碎;牛街店开张日销量一举突破600 万元,创当时销售之冠。 至2004年,大中电器营业额已突破64亿元,京城门店总量一度达到68家,稳居 北京地区电器连锁销售之冠。从" 修理铺" 到大型家电连锁,大中电器在27年中经 历3 次成功的转型,并最终成为京城家电销售连锁的" 领头羊". 2005年,张大中初步确立了向全国扩张的思路,于是开始大批引进高学历、高 素质的管理人才。每天都有很多人来面试,企业上下一派意气风发。当时的张大中 雄心勃勃,意欲花重金打造所谓的" 中国第一商团" ,并先后派遣十几个考察团奔 赴全国各地寻找店面,进而将大中电器推向全国。 当年" 十一" 前后,几乎是大中电器最巅峰的时候。由于大中在北京门店优势 太明显,大约整个零售市场的40% 左右都被其掌握,几乎相当于国美和苏宁之和。 然而没有想到,这一段被大中内部人士形容为" 金台拜相" 的鼎盛时期,仅持续了 短短一年就结束了。 大中在北京市场已经完成了平均每四公里一家店的布局,三环路上的11家大中 门店占尽先机。大中价值最重要的体现是其店面资源,很多店面光是租金带来的优 势就比同行的利润还高。 2004年开业的大中中央电视塔店,总面积更是高达2 万 多平方米,虽然年租金高达上千万,但家电产品非常丰富,业内人称家电连锁亚洲 第一店,年销售更高达15亿元。创造出每0.1 秒即售出一件电器的纪录,保持全国 单店产出最高。 2006年,大中电器迈上第24个发展台阶,就在大中电器深耕北京市场,年销售 突破百亿,纯利2 亿元的同时。它通向百年老店。" 这样的雄心赫然列在大中的企 业目标中,事态却已斗转星移。另外的三家家电连锁企业国美电器苏宁永乐却已经 先后上市,并在全国大肆扩张;对其形成了合围之势。 老成持重的张大中一直非常本分地遵从着" 有多少钱,做多大生意" 的原则来 发展企业。我们在北京已经有一定份额,所以想继续将这个份额做大,也要根据自 己的控制能力和资金能力来发展。但是张大中的谨慎和内敛,在对手频频发力的行 业背景下,就未免显得过于保守了。 大中的问题不小,首当其冲是内部管理,试想,一个没有ERP ,每年销售额接 近80亿的大型家电连锁销售商如何管理?很多业内人士了解这一情况后都会说:这 怎么经营。其次是外地投资不理想,大中电器发迹于北京,却一下跨越周边的河北、 天津等省市把触角伸到了重庆、南宁等地,这样一来,物流成本提高,经营压力剧 增。 2004年的一次会议上,第一次见到孙为民的张大中一定要拉着对方" 聊聊".张 的问题是:为什么自己在北京打拼20多年才有的门店规模,苏宁几年内就做到了? 孙给出的答案是:因为苏宁一开始走的就是全国扩张开店的路子,从没想过做区域 品牌。 家电业惨烈的竞争以及资本市场令人眼花缭乱的变化,使得意图安享晚年,退 出江湖的张大中从年龄来看,相比于38岁的黄光裕和44岁的张近东,60岁的张大中 已无力继续打持久战。 2006年初,时任永乐电器董事长的陈晓第一次与张大中探讨合并话题。他给出 了15亿的报价形成国美苏宁之外第三极的新力量。2006年4 月,两家公司就在香港 正式签署了《战略合作协议》,陈晓用当时价值约22亿的永乐股票换得大中电器100% 股权,计算依据是用大中每年的净利润乘以永乐的市盈率,双方约定在一年内完成 合并。为了保证协议的进行,永乐向大中支付总数1.5 亿元订金。 双方约定,在协议执行的这一年内,大中不得再与第三方竞争对手洽谈合并, 而对永乐是否可以跟第三方洽谈合并当时并无约定。张大中对这些条款没有放在心 上,大中方面甚至还没有一个法律顾问仔细把协议拿来读一遍,他便像以往一样独 自决策,签上了自己的大名。 谁知,永乐在宣布收购大中不到3 个月,自身即被国美纳入麾下。事情突然起 了变化,这一收购戏剧效果不断。黄光裕和陈晓不仅将国美永乐即将合并的消息向 张大中摊牌,并且力劝张大中加入新国美。但张大中感觉被骗了,断然拒绝了宣布 与永乐解约,并将双方的" 解约官司" 交由中国国际贸易促进委员会进行仲裁。已 经并入国美、股票退市的永乐要求大中继续履约,否则就得支付4.5 亿元罚金;大 中则要求罚没已经拿到的1.5 亿定金,与永乐完全解约。仲裁官司从2006年9 月一 直打到2007年底,直到国美实现对大中的曲线收购后才了结。 永乐与国美合并事件让张大中感觉自己被出卖了。于是他通过苏宁的一名高层, 向张近东询问苏宁有没有收购意图。得到的回复非常积极,张近东马上要求和他会 谈。 在国美收购永乐以后,张近东冷眼旁观,并且对记者宣称:" 苏宁有并购的实 力,但没有并购的欲望,我们只选择自身扩张的发展模式。" 但看到国美和永乐强 强联合后,张近东开始按捺不住,积极谋划与大中电器的联姻。 当天下午张大中和张近东的会面会谈甚欢,双方敲定了苏宁并购大中的框架性 协议。最核心的因素关于大中电器的价格。本来陈晓那边给的收购价格是15亿元人 民币,而谈的时候张大中要30亿元。第二,大中电器品牌,归苏宁所有;第三,双 方各成立一个谈判小组,协商具体事宜。 张近东没怎么考虑就答应了,对接受这个报价的原因,张近东强调是有情感的 成分在里面:" 张大中也是创业者,年龄也不小,毕竟为行业付出了这么多。""我 就是非常同情他,觉得应该给他这么一个回报,所以(在价格上)就不太计较了。 " 张大中还向张近东保证,即使出现更高价格的买家,如果出价只比苏宁略高两 三亿,那么大中仍然卖出苏宁。如果实在比苏宁出价高过太多,才会予以考虑。张 近东表示理解。 大中与苏宁的合作谈判不同于之前与永乐的谈判,并没有签署任何排他性的文 件,甚至在口头上也没有做出禁止与第三方合作的约定。双方彼此有朴素的信任, 所以张近东没有要求跟大中签订排他性协议。还有一点很重要,他觉得苏宁的报价 已经非常有诚意,陈晓最初才给15亿呢。 苏宁与大中之间的谈判在逐步深入。张近东做事稳健的风格在此时显示了出来。 他认为,并购必须满足两个前提:苏宁开设一家店的成本大概是1000万元,开200 个店就是20个亿。如果并购的成本更高,就不会去并购;第二,一次性吸纳上万人 的成熟企业,需要投入多大的成本和时间,到底有没有把握。 2007年年初和大中拟了一份协议,称若有企业收购大中的价格超过苏宁3 亿元 以上,张大中就可以放弃与苏宁的并购谈判。2 月,苏宁承接了大中近十家外地门 店,大中员工撤回北京。在剥离外地经营效益较差的门店后,仅剩下北京地区60多 家和外地十几家优良门店资产,大中的财务状况前所未有地好转。 6 月,孙为民在接受采访时首次公开承认" 与大中洽谈合并" ,表示苏宁与大 中双方老总就" 合并" 之事面谈过,双方公司正在互相了解、互相信任的过程之中。 2006年国美销售额达869.3 亿元,而苏宁为609.5 亿元。双方差距从2005年的 数十亿元猛增至200 多亿元。所以,苏宁如果能够并购大中,即可迅速缩小与国美 之间的规模差距。并且,苏宁目前在北京只有31家门店,明显少于大中的65家与国 美的54家,如果并购大中,便可以在北京这个家电零售重镇一举超过国美。30亿是 张近东首先提出的价格,如果算上苏宁在谈判过程中又做出的重大让步——对大中 的净资产要求由原来的5 亿减到两亿,这个价格已经比当初永乐对应5 亿净资产报 价的最高限30亿实际多出3 亿。 2007年1 月20日,苏宁市值一日大涨8.82% ,总市值大涨38亿,张近东身家达 165 亿元首度超黄光裕的160 亿元。 2007年的大中并购案,则可以称得上是" 美苏争霸" 的再一次升级。随着苏宁 并购大中的消息开始逐步外泄,国美的态度开始变得更加积极,2007年10月,大中 电器与第三个收购者国美的谈判正式开始。此前2007年5 月国美电器曾在资本市场 融资了约65亿元,作为准备收购大中的资金。 2007年的十一黄金周,是国美、苏宁、大中三家博弈的最后关头,张大中要求 大中拿出前所未有的促销力度扩大市场份额,给国美苏宁下最后决定浇一把油。黄 金周后统计,大中声称自己旗下的60多家门店总销售额超过了国美苏宁90多家门店 销售额之和。尽管这个统计结果没有得到其他两位竞争对手的认可,但是不论是国 美还是苏宁,都没有否认,大中在北京家电连锁市场的份额是最大的。 2007年11月至12月上旬,是苏宁大中谈判的最后冲刺阶段,也是苏宁派人入驻 大中总部人最多的阶段。张大中信任苏宁进入去了解他的核心,因为他相信苏宁的 人品。两家公司就营销、连锁发展、财务、行政等各个部门分别进行细化条款的谈 判。大中方面希望在苏宁收购后能保留大中的品牌,实行苏宁和大中双品牌运作, 但苏宁显然无法接受这一要求。另外,苏宁与大中在如何处理库存上也有不同的想 法。 各个对应部门的谈判在经营数据、门店续租细节等方面的分歧很大,几乎每个 部门每一个细节都是双方在对峙状态下敲定的。预定12月12号与苏宁正式签约。苏 宁并购大中只剩下最后一厘米。 苏宁买下的大中门店全部是大中租赁的物业,实质上是买下几十份长期租赁合 同,如果这些合同不能续约或是房主冒着赔偿的风险强行解约,对苏宁将造成非常 严重的损失。 但是双方却停在了这一厘米,未能达成协议。在最后关头,黄光裕终于咬牙答 应了张大中提出的所有条件。在黄光裕亲自主持下,经过30几个小时的连续工作, 黄光裕对大中提出的大前提及一切细节" 照单全收" ,敲定所有商业条款,并全部 形成法律文件。 12月12日中午,黄光裕最终给出了36亿的报价,并在仲裁案上认输,其他所有 条款也已达成一致。 2007年12月12日,张近东在香港参加论坛,获悉黄光裕刚刚提出了新的36亿元 的报价,张大中已经决定接受。那一刻,张近东有被背叛、被出卖的感觉。张近东 自觉当初是毫无私心地想帮助大中,而且已经给出了他认为公正的价位。直到最后 一刻,苏宁也从未想过与国美竞价,谈得拢就谈,谈不拢就算了。张近东决定放弃 大中。 事后,张近东用自己全国工商联副主席的身份为苏宁找到了一个放弃的理由, " 原本工商联的一个职能就是防止民营企业的恶性竞争,我这样一个位置应当做出 表率,我怎么能跟一个下属会员去竞价呢?" 大中决定跟国美签约后,张大中给张 近东打来电话,张近东说,祝贺你。 其实,国美在最后关头跳将出来,抢过大中,从某种意义上其实是令张近东有 机会从这场并不便宜的买卖中脱身。这种" 如释重负" 感,在2007年银根紧缩的形 势下变得更加强烈。在孙为民看来,收购并整合大中," 存在很多不可控因素" , 这和苏宁一贯的依靠自我稳健发展的战略并不符合。而使苏宁退出的更重要因素是 大中的巨额溢价。他声称,大中店面的净资产仅有2 亿,实际价值大约只有6 亿到 8 亿元,这和最后的36.5亿元的收购价格差距太大。大中的巨额溢价,对于国美今 后发展来说,未必是一件好事。 苏宁电器副总裁、华北地区管理总部执行总裁范志军也一直表态,如果收购价 格超过10亿元就是不划算的。虽然大中在北京拥有60多家门店,但真正对北京家电 市场有影响力的不超过5 家店,照此计算对于苏宁的价值大约应该在七八个亿,即 使加上溢价也大约在10亿元左右。 苏宁当初对大中电器提出的30亿元出售价只愿意采用" 股权置换+少量现金" 的收购方式,而且还不时地与大中电器进行讨价还价。而国美则一口气支付36.5亿 元的现金,国美的" 豪赌" 心态让苏宁颇为费解。 在大中与国美达成协议之后的这一天,苏宁员工撤出大中,第二天,苏宁正式 发布终止收购大中的公告。两年来,围绕大中电器的控制权,永乐、国美、苏宁、 大中四家电器连锁巨头之间微妙而复杂的博弈最终画上了句号。 苏宁并未实现对大中的收购,但也并非一无所得。苏宁以接近零价格接手了大 中在京津以外的近十家门店;通过对大中的财务调查,苏宁对大中各个门店的经营 状况摸清了底牌;最重要的还是,黄光裕付出了更大的代价。此次收购以后国美表 面上看力量是增强了,但是他们付出了高昂的代价,现在他们是背着包袱在与苏宁 竞争,那就跑跑看到底是不是一加一大于二,很快就会见分晓。 在这场周旋中,只有张大中才是最终的胜利者。尽管他在全国扩张上输给了黄 光裕、张近东,却在最后与国美苏宁的博弈中占尽谋略上的优势,每年净利润只有 一个多亿,2 净资产亿并且处境越来越艰难的大中电器周旋于国美、苏宁和永乐之 间,卖到了36亿的高价,并刷新了国内一次性缴纳个税5.6 亿元的新纪录。人们称 他为" 纳税状元".有两三千名员工收到了红包,金额从1000元至几千元不等,老板 对他们长期以来努力为大中工作表示感谢,并希望他们今后能够有更好的发展。孙 为民评论,张大中无疑是个精明的人。 国美风格:" 打到苏宁合并为止" 失手大中,对苏宁的士气是次不小的打击。更主要的是,此举使得国美电器牢 牢占据了北京、上海等中心消费城市的制高点,并成为了这一区域的绝对领导者。 一时间,舆论哗然。" 苏宁失败" 、" 国美独大" 、" 美苏争霸" 成了大家讨论的 中心话题。用国美的话讲," 苏宁在谈判中小账算得太多,这与苏宁并购经验没我 们丰富有关。" 在这场巨变中,似乎种种迹象都显示对苏宁的不利,两者在门店规模上的差距, 进一步拉大。而门店数的优势,显然意味着更多的返利和更长的账期,甚至可以左 右市场价格。国美在北京、上海这两个中国最大的家电市场都获得了一半以上的市 场份额,进一步拉大了与苏宁在经营规模上的差距。二者之间的开店竞争中,国美 以1200家门店与苏宁的700 多家门店拉开差距。大中有61家门店,这使国美在京共 拥有117 家门店,远远多于苏宁在京的42家门店。这将对苏宁以后开店的布局选址 形成障碍。 但张近东顺水推舟,把该事件当成一次机会,从而向外界明确苏宁与国美分道 扬镳的战略路线。面对国美在主要大城市的先行优势,苏宁的策略是在交通便利的 区位开设旗舰店,在郊区和新的居民区开设社区店,在其他较好的区位开设中心店。 苏宁是业内最早实行了大城市的旗舰店、中心店和社区店三个店铺层次的企业。 他说,苏宁并不排斥并购,但" 并购并不是扩张的最好手段,苏宁目前没有将 并购列入未来三年的规划中。去年……还没有哪一个企业在一年之内兼并的店铺数 量能够超过苏宁一年内新开店的数量。" 虽然不承认有任何危机,但是苏宁却加快了自己的开店步伐,张近东果断作出 了快速收编旗下加盟店的决定。计划斥资近3 亿元,收编19家特许加盟企业的120 家加盟店。收购完成后,苏宁在全国的门店数将由现有的500 家变成620 家。苏宁 已对北京地区的开店数量进行了调整,此前的计划是3 至5 年内增至80余家,而现 在开店提速,明后两年就要在京新开40多家店,此前苏宁的计划将提前完成。 苏宁此举并非盲目地增加" 体重" ,而是以资源整合为主,从而提升苏宁单店 的经营质量,凸显整个苏宁连锁体系的规模效益。苏宁将南京部分管理职能平移上 海设立管理总部,统辖沪、闽、赣、浙4 地,与国美华东区及永乐所辖市场对等竞 争。 国美电器总裁陈晓预计,国美将在两个月内完成对大中的整合。然而,时隔一 年多,大中电器目前却要关闭4 家门店,其中还包括一家经营面积达1 万平方米的 旗舰店。" 如果不能选到合适的店址,那大中也有可能在今年不开新店。" 这也是 大中电器在今年的重要开店原则。对于国美来说,这自然是极不情愿看到的局面。 国美之所以收购大中电器,是看重其在北京市场整体上呈盈利状态的61家门店。 以36.5亿元的收购金额计算,国美为大中电器在北京的每家门店平均支付的收购成 本约为6000万元。在支付高昂代价之后,国美和大中电器在北京市场拥有117 家连 锁门店,为当时苏宁在京门店总数的3 倍左右。 国美本以为能够通过收购大中电器在北京市场全力压制苏宁,不过,实际上去 年国美在北京的发展速度却比苏宁慢很多。国美在北京仅新开了8 家门店,而且还 关闭了好几家经营业绩不好的老门店。 对于目前门店总数为65家的大中电器来说,还要再关闭3 家门店,因此一年之 后门店总数实际上基本未变。而去年苏宁在北京新开了14家门店,使得目前苏宁在 京门店总数已达50家。也就是说,苏宁在北京的门店增长速度要比国美快好几倍。 在目前的家电连锁零售市场,新开一家经营面积比较大的主力店合计1200万~1300 万元。" 以此标准计算,苏宁在北京去年新开14家门店仅需不到2 亿多元,今年计 划在京新开20家门店仅需2 亿多元。苏宁的这种开店成本计算方法还只是" 桌面上 " 的,如果考虑到零售商开店时供应商给予的进场费、促销费、装修费、媒体广告 宣传费等各种支持,实际开店成本还会低不少。 与国美收购大中每家门店平均支付6000万元的代价相比,苏宁新开一家门店仅 需1/5 的成本,那国美算是冤大头吗? 对此,国美声称,不同企业对大中的价值判断有不同标准," 大中品牌价值" 和" 收购大中的时间成本" 是当初国美制订收购价格的主要考虑因素。 国美收购大中电器之后,关闭了一些重叠严重的门店,接手大中电器过程中又 发生管理团队重组、管理制度变更、企业文化磨合等,更棘手的是:大中电器与国 美目前在北京市场上甚至也是" 竞争对手" ,双方在广告促销、争抢客源等方面互 不相让,发生" 内耗".国美并购大中的整合效应还没有体现出来。 2008年第一季度季报显示,国美在香港上市的746 家门店当季营收达121.76亿 元,比上年同期增20.7% ;而竞争对手苏宁662 家上市门店,实现了当季营收为126.38 亿元,比去年同期增长41.95%. 上市门店较多的国美反而营业收入不如门店较少的 苏宁。 就在人们纷纷为" 大中事件" 热烈讨论的时候,苏宁董事长张近东在《中外管 理》首度对外表态:得大中者未必得天下!并高调透露了" 超越国美" 成为" 行业 第一" 的雄心:" 苏宁做的到底是对还是错,1 年以后就能见分晓。北京只是局部, 而我们在全局上已经形成了优势!3 年内,苏宁将全面' 领跑' 行业,不仅是企业 规模上的领先,而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系 等领域内的全方位领跑。" 从国美具体地理策略看,采取的是" 区域性集中布局策略" ,主要表现为网点 集中布局在大中城市,并力图上大城市取得领先地位;国美专注大城市的发展策略 有利于其知名度的提高,物流配送的要求相对较低,规模效益更加明显。从短期看, 国美的这种策略比较成功,在大城市名利双收。但由于近年来大城市网点趋于饱和 以及租金成本上升等因素,导致网点整体盈利能力下降明显。 苏宁采取的均衡发展策略和" 弱竞争市场先进入策略".从整体网点布局看,相 对国美的城市孤岛,苏宁的布局均衡有序。目前国美在很多大城市的领先地位并不 必然意味着其在全省或更大区域的领先地位。 国美采取先发制人和集中开店的大城市扩张策略。目标是在主要大城市都要实 现市场份额的第一,并且已经抢占了较好的区位与店铺。但国美电器的店铺层次比 较单一,3500平米左右的店铺是主流。2005年下半年,面对苏宁旗舰店的攻势,才 逐步增加了大型店铺的建设。 作为仅次于国美的家电零售商,面对国美在主要大城市的先行优势,苏宁的策 略是在交通便利的区位开设旗舰店,在郊区和新的居民区开设社区店,在其他较好 的区位开设中心店。苏宁是业内最早实行了大城市的旗舰店、中心店和社区店三个 店铺层次的企业。旗舰店的面积一般在8000平米以上,有的高达1.8 万平米,旗舰 店的开设增加了苏宁的知名度和影响力,而社区店可以有效分流顾客。 从实践看,苏宁大量旗舰店的开设是非常成功的,受到了供应商的欢迎,导致 其进场费、展台费、广告费等收入大幅提高,这是苏宁2005年平均单店收入最高, 同时其单店收入中开源于销售收入以外的收入达到334 万元,而国美和永乐只有78 万元和141 万元。国美在大城市领先一步,苏宁在三四级市场领先一步。 从苏宁电器与国美电器2007年年报主要财务指标的对比中,我们也可以看到国 美电器2007年净利11.27 亿元,总店面数726 家(国美只有一部分店面被装入了上 市公司),单店产出1552.34 万元;苏宁电器2007年净利14.65 亿元,总店面数632 家,单店产出2318.04 万元。苏宁电器的单店产出高过国美电器约765 万元。事实 证明,苏宁的" 内生增长" 确实取得了良好的效果。2007年度,苏宁主营业务营收 达401.52亿元,较同期增长55% ,利润总额达22.4亿,增长93.42%;即便是在波谲 云诡的2008年,经历了金融危机和各种巨大自然灾害之后,苏宁电器的净利润仍然 以50% 的速度增长。这句话成为张近东对苏宁发展的阶段性" 总结""按苏宁的节奏 跳舞,我们的心态良好。" 2008年3 月26日,在苏宁电器主办的" 中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器 发展策略研讨会" 上,苏宁刻意强调了与竞争对手发展模式的差异,认为业内企业 已经逐步在发展模式上出现了分化。张近东表示,国美与苏宁在很大程度上" 貌" 似,成长环境上" 神" 似,但实际上两家公司存在着相当大的差异。他认为,经过 10年发展,家电连锁以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点,中 国家电连锁将迈入" 后规模化" 时代,业内企业必须考虑全新的可持续发展模式。 依目前来看,两大家电连锁巨头已分化成内生增长和外延增长两种截然不同的发展 模式。而相对于国美热衷于并购的外延增长模式,苏宁则苦练内功,以求" 内生增 长". 事实上,在国美近年来大肆收购永乐、大中、三联商社等公司的同时,苏宁显 得非常" 安静" ,一直在自己和自己跳舞。不断开新店,不断压缩成本提高净利润, 苏宁在张近东的长远规划中默默前行。面对与国美的对峙局势,张近东表现得自信 满满:" 家电连锁是一个不能投机的行业,要坚持每一步都走得踏踏实实,这需要 时间和耐力。""一加一不一定等于二,也不一定大于二。从公开的数据看,靠吃兴 奋剂比赛是没有用的,只有内功才能赢。我知道我们能赢,我要的是长远的东西。 " 有容乃大,以柔克刚 黄光裕的被捕是2008年秋天最吸引人的话题,无数相干不相干的人纷纷以谈论 他的经历为快。黄光裕怎样成就大佬地位?这与旗下家电零售和房地产业务的扩张 有着直接的关系。国美电器从2004年不到200 家门店发展到现在的1300家门店,年 销售收入超过1000亿元,其利润主要来源于向供应商收取进场费等收入。 2004年起的4 年期间,黄光裕掌控的国美电器合并永乐,收购大中电器、三联 商社,通过并购不断拓展领地。除了在家电连锁方面大肆扩张,黄光裕把家电零售 带来的大量现金流投入商业地产以及投资业务台。目前,黄光裕已经控制着国美电 器、中关村、三联商社3 家上市公司,通过家电连锁与房地产业务在上市公司之间 的资本运作,其从资本市场也获得大量的财富。 美苏既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力,根本原因在于其商业模式实 质上是一种" 类金融" 模式。国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延 期3-4 个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形 成" 规模扩张- 销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张 或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金" 这样一 个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资 金并通过滚动的方式供自己长期使用。 这一商业模式的核心支撑点是国美带有垄断特性的渠道资源。源于经过几年的 快速发展,这两家公司已形成全国性的销售网络布局,其渠道渐渐成为家电及电子 产品到达消费终端的主要通路。继续扩张已成为国美的既定方针,黄光裕宣称要在 2008年达到1200家门店的规模,意在打压对手,尽快占据最大市场份额;认为未来 " 一统天下" 后,自然可以提升销售额和利润率。 但这也许只是一厢情愿,单店利润下滑已影响国美整体盈利,而销售额下降则 造成回款周期加长,资金周转放缓。利用资金快速周转过程中产生的" 沉淀资金" , 曾是国美的一个法宝:国美从厂商进货,支付的则是三到六个月期限的银行票据; 如果销售畅旺,回款迅速,则国美始终可以稳占大量现金流。这部分资金在财报中 属于" 应付账款" ,实则可以灵活运用。大量" 应付账款" 流向国美电器体系之外, 投向房地产、证券等耗资巨大的领域,这已成为业界共知。" 这些应付账款好比免 费资金,要被调去做更高收益的投资。 在国美最好的时期,资金一年可以周转16次。现在销售速度下滑,周转率差远 了。可灵活抽调的" 沉淀资金" 大幅减少,对鹏润地产板块的资金支持能力随之下 降,而这一块的资金需求却日益加大。还要加快拿地,加快建设,加快销售回笼资 金,地产项目不能断档。] 2005年可以说是国美全面布置网络的一年,基本上是平均1.5 天开一个店,。 国美的选址比较粗糙,这是为了快速拓展和占领制高点,但后患也比较多,这也是 国美单店效益一般的原因之一,而且有时完全是重复和浪费的投资方式。基本上国 美现在都是在跟所有地区原有的家电业老大在抢市场,特别是二线城市顾客比较恋 旧,忠诚度较高,有根深蒂固的消费习惯,国美没有那么快的占据较大市场分额也 在情理之中。 有人说,张近东是不幸的,因为他碰到了黄光裕。在这个一直被认为是开中国 家电连锁行业之先河的黄光裕面前,张近东可能要做永远的追随者。 然而,从目前来看,相比张大中、陈晓等,张近东却看似是幸运的。这或许与 张近东的生存智慧相关。张近东的儒雅在整个家电圈内是出了名的,犹如黄光裕的 霸道路人皆知一样。 国美黄光裕被捕,苏宁的股价应声而涨,张近东的声望也大大提高,业内甚至 传闻苏宁有意收购困境中的国美,不过苏宁是否能从" 黄光裕" 案中获利目前还很 难得出结论。苏宁靠的是内功,不是建立在别人犯错的基础上。 作为国美电器的第一大股东,虽然黄光裕目前失去了人身自由,但其在国美的 股东权益并没有被剥夺。永乐电器创始人陈晓,在2006年国美收购永乐后担任国美 行政总裁,黄光裕被拘后,陈晓临危受命出任国美集团主席及行政总裁。 陈晓1959年出生于上海。两岁时不幸患小儿麻痹症落下腿疾,文化大革命前上 高中,恢复了高考后他的成绩也很优异,但由于身体的问题没被录取,1993年,陈 晓的妻子身患重病,四处借钱医治、债台高筑后,依然未能挽回妻子的生命。这是 一段痛苦的经历,每当陈晓想起那40万元债务,对财富的渴望都会被唤醒。他想, 有一天,我一定要自己去创造事业,创造财富。 1996年底,原永乐电器因决策失误倒闭时,副总陈晓带着一帮旧将集体辞职, 条件是带走" 永乐" 这块牌子,代价是放弃买断工龄的钱。在当时,那笔工龄费已 是不小的数目了,然而,敢于放弃的陈晓用它换来了有着更大价值的" 永乐" 品牌, 共同投资600 万元重新建立了新的家电批发公司——上海永乐家用电器联销有限公 司,任董事长。 2002年,永乐销售额已达160 亿元,为中国第三大家电连锁卖场。2002年主导 发起了" 中永通泰" 采购联盟,与北京大中、河南通利、山东雅泰、成都百货等区 域性家电流通企业达成" 互不介入" 协议,进行联合采购以对抗国美苏宁的扩张, 借此巩固现有地位,同时为日后的扩张打下基础。这个联盟一度参与企业达到了17 家。但在2004年前后分崩离析。 2003年起,不断通过收购和重组涉足全国市场,先后收购广州东泽电器、闽灿 坤、厦门思文以及河南通利,当年亲自主导的联盟除倒戈五星电器的青岛雅泰和在 超出陈晓胃口的大中电器之外," 中永通泰" 成员已悉数拜倒在永乐裙下。2004年, 永乐门店发展到108 家,销售额160 亿元。到2005年9 月底,永乐已在6 个省和3 个直辖市开设了151 家门店,仅次于国美、苏宁。 2006年7 月国美电器并购永乐家电,陈晓挥别了创业时的伙伴,单枪匹马走进 国美,担任国美电器总裁。通过这次合并,国美在全国的市场占有率从9%上升至14% ,在京沪的市场占领将超70%,这种规模足以与当时刚刚登陆中国市场的国际家电连 锁巨头百思买抗争,也让黄光裕距离自己打造" 中国沃尔玛" 的梦想更近一步。这 种结果令陈晓满意。2008年11月28日,国美董事会委任执行董事兼行政总裁陈晓为 代理主席。成为国美电器集团的总裁, 从家电圈来说,陈晓是个很合适的人选。他有着职业经理人的心态,比较平和、 务实。这有助于上市公司的治理结构更加规范。同时他会更加注重专业和事业,至 少不会搞房地产。由于国美电器频繁进行店铺的" 拆旧造新" ,一方面消耗了其大 量的人力物力和时间;另一方面也造成中国的家电制造厂商负担加重,疲于应对。 在这种背景下,2007年以来国美电器的店铺经营瓶颈问题越来越严重。尤其是虽然 2007年国美电器新增门店高达182 家,但同时也关闭了43家绩效不佳的门店。在经 历黄光裕事件之后,国美电器对盈利的重视超过了以往任何时候。 黄光裕事件后,国美抛弃了沿用多年的" 圈地跑马般疯狂开门店" 策略,已过 50岁的陈晓深知盲目壮大的风险。他认为,从网络覆盖方面讲,国美在全国开设了 1300多家。在短时间内开了那么多的店,其中有的是通过兼并来实现的。而这些门 店实际上就像人的手指头一样,不可能一样长。 2009年初,国美定下了在全国范围内关闭100 家左右经营不善的门店的计划。 另外,国美放低姿态,开始与供应商平等对话,力争" 共赢".按照陈晓的说法," 经过调整后,国美和很多供应商的关系已经达到空前良好状态,比我们过去任何时 间达到的关系都要好!" 国美优化门店网络,强调建立与供应商和银行的共赢关系, 是为了解决目前面临的盈利能力下降,资金链紧张的问题而来,在一定程度上类似 于救急。 2009年6 月22日,陈晓在香港通过视频会议宣布国美融资方案,国美与国际私 募基金巨鳄贝恩投资公布投资合作协议,该融资方案将为国美带来不少于32.36 亿 港元的资金。陈晓底气十足地表示,30亿港元虽然不算多,但是就目前来说解决国 美眼前的问题已足够。 就在国美公布融资计划的前两日即6 月20日,苏宁发布28亿元的融资预案,而 张近东本人则以现金2.5 亿至3.5 亿元认购此次非公开发行股份。最终这笔募集资 金将用于苏宁电器的新一轮攻城略地。苏宁近期虽然在门店经营、规模扩张速度和 效率上胜过国美,但是,相对于以前来讲,已经出现了明显的下降,国美仍在门店 网络和销售规模上占据优势。张近东巩固苏宁王座的地位仍将任重道远。