用服务打造口碑 苏宁的核心竞争力不是营销,而是一套综合服务体系,不论是面对消费者还是 上游厂商都需要服务。厂商各自扮演好自己的角色,市场方能协调发展。 服务是连锁企业的唯一产品 对于零售行业来讲,无论是广告还是会员制及各类促销都不是核心竞争力,服 务才是零售商惟一的产品。这句话现在已经成为行业共识。苏宁练就的" 至真至诚, 阳光服务" 的理念也得到了越来越多消费者的交口称赞。" 至真至诚,苏宁服务。 服务是苏宁唯一的产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。" 这是苏宁的服务观, 也是苏宁的企业基本法之一。苏宁电器坚持走差异化的战略路线,通过提供差异化 服务区别于竞争对手。沿着" 内生增长" 途径和奉行差异化服务战略, 在苏宁的发展线路中本着" 服务是苏宁唯一的产品" 这句话,走过了一条从被 动到主动,从自发到自觉的道路。创业之初的" 先卖货,后进货" 起,张近东就深 刻地认识到了服务的价值,深知服务环节是顾客满意的关键所在,要想长远发展, 苏宁必须走进客户的心里,并深深扎下根。张近东从此始终不遗余力地打造苏宁服 务体系,使之成为苏宁的核心竞争力。苏宁通过后台建设的不断完善,形成了快捷 的购物流程,准确的配送方案,及时的售后服务,24小时的客户呼叫。 不抽顾客一根烟,上门带鞋套,虽然是小细节,却很让客户感动。但是服务成 本占整个人工成本的40%,对供应商来说,他们希望服务由当地的家电商去做,原 则是谁经销谁负责。张近东说,售后服务虽然也赚钱,但是很辛苦,而且利润也薄, 但是必须要做下去。 即使是1993年以后全国的批发企业蜂涌至宁海路求货的时候,苏宁依然保证准 时给顾客安装到位,并按国家保修规定提供上门维修服务。至今张近东都认为,苏 宁能够在那场空调销售大战中脱颖而出,成为江苏省知名的空调销售企业,专门的 售后服务在这场战役中功不可没。 尝到了甜头的张近东从那时起,意识到服务有可能成为苏宁的独特长处,愈加 重视用户服务工作,从此不遗余力地打造苏宁服务体系,使之成为后来苏宁的核心 竞争力。 1994年,苏宁成立了专门的售后服务部门,开始了由工程部向售后服务部的全 方位转型:从单调的安装维修转变成为集安装、维修、上门设计、免费保养于一体 的综合性、高附加值的售后服务体系。 新的服务中心面积达500 多平方米,张近东对服务的重视可见一现。不但面积 大,而且管理愈加规范。苏宁对所有用户资料和售后服务进行严格的作业管理。所 有的工人都需经过严格的培训、考核后方可上岗,同时公司制定了一套严格的管理 制度来规范工人作风,安排专人负责抽查,以及时发现问题,改善和提高苏宁服务 的质量和水平。 伴随着公司规模的不断扩大,零售业务对苏宁利润贡献的比重上升,为方便消 费者购买,苏宁在南京市开辟了多个连锁专卖店。销售方便了,服务工作的方便性 便提上日程。苏宁不断扩充在南京本地的服务队伍,在整个家电服务行业,苏宁据 说是第一个提出建设连锁服务网点的商家。 1998年,售后服务中心确定的网点选择标准是:以骑自行车到客户家半个小时 为半径,使工人花在路途上的时间得以减少,要进入居民社区,贴近用户。原来的 管理和作业都在大方向那一个点,后来就想把服务管理和服务作业分开来。南京一 共建10个网点,大方向开始成为一个服务管理中心,安装维修的单子每天从这里分 送到10个网点。 那时公司还没有上ERP ,都是靠员工骑着车子全市跑,把材料、需要的设备包 括售后单送到各个网点,各个网点的主管分配单子给工人。在规范化的要求下。工 人们每天早上开晨会,穿着统一服装,列队进出网点出发去用户家,当天再回到网 点交单。进出车辆也都贴着苏宁的标志。他们每天的一举一动都会引起居民的好奇 与兴趣,将苏宁的形象一点一滴渗透进更多人的心里。苏宁规定工人当天必须交单, 当天有要求有结果。与海尔后来广泛宣传的" 日事日毕" 管理异曲同工。 这时的苏宁已经开始重视体系管理。在张近东的要求下,《苏宁售后服务管理 手册》出笼,连同安装维修的操作规范一起,克隆到各分公司,增强了苏宁服务的 统一化、规范化,更加强了苏宁总部的管理力度及分公司服务管理的可操作性。 从此之后,苏宁确立以服务为本的理念:" 服务是苏宁的唯一产品,消费者满 意是苏宁服务的终极目标" ," 至真至诚、苏宁服务".在实践中苏宁已然把服务提 升至战略层面,苏宁服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势,而且成为一种 品味、一种精神、一种境界,一个标杆。 最为可贵的是,在转型过程中,苏宁仍然坚守着自己的价值观,为顾客提供更 好的服务。 1998年,我国长江流域遭遇了特大洪灾,洪水过后,天气迅速变热,正是空调 销售的大好时机,苏宁也为此进行了大量的准备工作。大搞空调节,结果卖了一天 就接到了大量顾客的投诉,说售后服务不到位。彻查之后,张近东发现,原来售后 部门擅自改变计划,不但人手不足而且销单也不准确。张近东震怒了,他对售后服 务经理大发雷霆:" 如果我现在手里有枪,如果说杀人不犯法,我真想把你给毙了! " 紧要关头,方显英雄本色。张近东立刻做了决定,从第二天开始,所有当天销 售的空调安装预约推迟到10天以后!这一举动实际上等于放弃当年的空调市场,因 为当时正是一年中空调销售的最好季节。 很多员工都傻了:张总难道不想做生意了?那可是空调销售的黄金时节啊。每 天高温三十六七度,用户都急着买回家降暑,一听说要10天之后才给安装,很多人 都转身去了别的商场。张近东丝毫不理会大家的争论和抱怨,调集了公司所有人员 来处理单子,并且对用户进行电话回访。同时,他还向厂家求助,调来了工厂的维 护安装工程师,以解燃眉之急。 那几天,几乎所有员工每天只能休息两三个小时。经过努力,原本需要10天的 工作,3 天就完成了。这次的教训使得大家终身难忘,就是从那时起," 服务成为 苏宁的唯一产品" 、" 至真至诚,苏宁服务" 的口号成了全公司的经营理念。 正是因为这件事,苏宁赢得了广大消费者的认可和信赖。 以此为始,在南京 市民心中,苏宁的服务形象深深扎下了根。以致今天,很多南京人提起苏宁,首先 提到是他们的服务。甚至有你偶遇的出租车司机都自豪地说,他家的电器除了热水 器外都是从苏宁买的,即使有的商家可能价钱更低些也不想换了,因为都已养成习 惯了! 虽然苏宁把服务当作产品来做,可是服务毕竟不同于实体产品,服务标准化就 是一个必须解决的难题,否则推出的服务一定会在执行中走样。为了实现标准化服 务,苏宁将自己的服务标准直接量化处理。比如呼叫中心接顾客电话时," 快速、 迅速" 标准量化之后就变成了铃响三声,或者说6 秒钟之内。比如装空调时打墙洞 的角度,也有可测量的标准。 苏宁在其内部推行可测量的服务标准,另一方面苏宁也借助消费者的力量监督 自己的服务。消费者怎么知道这些标准?一是向消费者进行宣传,二是通过服务监 督卡。苏宁会不定期地推出服务监督卡,上面有服务标准,告诉消费者苏宁最主要 的几项工作应该是怎样完成的,应该把服务做到什么程度,让他们监督。" 21世纪初,苏宁鲜明地提出" 阳光服务" 的口号,在苏宁连锁开疆扩土的过程 中发挥了强有力的作用。2005年12月,苏宁领取了由中国质量认证中心颁发的ISO9000 服务体系国际质量认证证书,成为首家通过该项认证的国内家电连锁企业。 苏宁在推行以服务为核心的战略管理进程中,经历了不断调整的过程。目前苏 宁已经构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构,以连锁店、物流配送中心、售后 服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台,专业职能管理与地区管理相结合, 形成了一个稳定的运行架构,这是一个中心两个同心圆服务网络管理体系的核心平 台。 连锁店承担商品的现场展示、销售与服务。目前苏宁正在将全国各地的第二代 传统综合电器连锁店升级为第三代以家电、通讯、电脑为代表的3C连锁店,并根据 区位不同与顾客群体不同,苏宁将店面类型划分为旗舰店、中心店与社区店。在布 局上确保顾客能够就近方便购买到所需要的产品,将服务渗透到顾客的身边。 物流配送中心负责商品仓储、配送。售后服务中心专门从事商品售后安装、维 修、保养。 客户服务中心负责服务受理与监管。为统一顾客咨询、投诉的受理并加强内部 服务的监管,苏宁建立了电器流通企业中首家以呼叫中心基站为平台的客户服务体 系,对顾客的服务需求实现统一受理," 一个电话解决一切".在企业内部,实现了 对其他服务终端作业的统一监管。目前苏宁在全国29个城市建立了客户服务中心, 拥有400 多个服务区,5000多名员工,日最高信息处理能力达到18万件。 苏宁SAP/ERP 系统平台的建设投入巨大,不过,产生的效果却是惊人的。对于 服务产品、服务网点的系统管理,如果以行业内原有的人工方式监管的话,需要不 断巡查,但监管效果并不好,可是如果以信息化系统做管理,情况则完全不一样。 某一外包服务网点的需求信息通过网络连接上苏宁的系统,苏宁系统派单给接 受过苏宁培训并获得认证的服务人员。当服务人员接到具体工单之后,通过下发的 类似于手机卡的STM 卡,服务人员的手机会接受到这张工单的具体信息,例如某某 用户、电话号码、什么时候约定上门等等。当服务人员登门服务后,需要向系统回 复一个短信息。这样,一个外派维修安装服务的工单花了多长时间、收了多少钱、 有什么特殊情况等等,都可以在系统上反映出来。盯查系统的工作人员上午一次、 下午一次与客户核实。而到了晚上,所有的系统派单都要有结果,如果没有结果, 就会被认为是作业不良,不符合苏宁的服务要求。而对于有结果的工单,客户服务 中心会在24小时内全部进行回访。 对于不同的服务情况,苏宁会采取一定的奖惩等管理手段。系统会根据满意度、 完成率、销单率等数据设权重新排序,而排序系统会对做得好的网点进行派单优先, 使其有更多的业务,并且采用不同的结算系数,促使各网点提高服务质量。 作为" 看不见的苏宁" ,后台管理系统不仅改造了苏宁的业务流程、运营模式, 也极大地提升了苏宁的服务质量以及服务的想象空间。依托于SAP/ERP 管理平台, 苏宁的服务产品将更为丰富和更有竞争力。商业一直是劳动密集型的,现在我们希 望把它变成技术密集型。 依托SAP 平台的CRM 系统,苏宁在南京建起有500 个坐席的全国性呼叫中心。 坐席的数量在今年8 月将增加300 个。这个呼叫中心承接全国29个大区的呼入,可 以处理其所有的咨询,包括安装预约、送货预约等。同时全国所有的呼出、服务质 量回访、跟踪等也都在这里完成。 呼叫中心目前最高受理量达到3 万个,回访最高量达到2 万个。呼叫中心受理 的信息通过平台传送到苏宁的各个门店及服务网点。凭借对全国会员消费服务数据 的共享,苏宁的每个客户服务人员能在5 秒钟内查询到每一个顾客的资料和信息, 可以完成销售、运送、安装、维修、咨询以及回访等全部流程的信息处理。大大提 高了受理效率。从前台进入的电话5 秒钟内就能得到响应,10分钟后台的工单做出 响应,接通率达到99%.这个平台有着快速的反应速度,从整体上解决了服务需求的 接受与反应问题。另一方面,其功能也逐渐拓展到数据库营销、市场调查等各个方 面。苏宁一直坚持的顾客电话跟踪回访每年都超过5000万人次。如果在这些信息的 基础上进行精准的数据库营销,营销成本将会很低。 不惜千金,自建后台服务 苏宁在业内是比较典型的采用自有后台服务体系的企业,立足服务品牌的定位, 坚持" 自建体系、自主管理" 的方针自营安装和售后服务,更加倾向于自建仓库和 车队。 家电零售企业发展初期,为减少运营成本,大多选择服务外包的方式以利于企 业快速发展,但家电渠道企业越往后发展,服务将越成为核心竞争力,不注重服务 建设的企业注定会被市场淘汰,而针对目前国内家电服务行业中良莠不齐的现状, 家电渠道企业拥有自己的服务团队不仅是对消费者负责的表现,更是洗牌目前国内 家电连锁企业服务外包及不规范经营的必要之举。 在支撑体系的布局上,国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖: 每进入一个城市就开始密集开店,从一线市场一直覆盖到二线,国美力图以快速和 最大程度地获得该地区的市场份额,等到份额确立后,国美会逐步调整其运营,梳 理流程和建设管理后台。 而苏宁每到一个城市,一般只布下一个点,然后转身去搭建管理后台,直到平 台完成到足够支撑运营之后,苏宁才会再回过头继续在同区域开店。2005年,苏宁 基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程,原有物流、服务体系的辐射半径有限, 大部分新城市不能够覆盖,因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。 苏宁的后台支持策略增加了运营成本特别是人工成本,增加了投资支出。在一 定程度上影响了公司的扩张速度。但是从长远看,苏宁的策略是顺应家电流通业物 流整合的要求的。随着国内家电行业产品同质化越发严重的现象,唯有坚持服务自 营才是企业自身有别于同行、长效稳健发展的关键。 苏宁在售后服务上坚持" 专业自营" 的方向,建立了具有雄厚实力的自有服务 网络。目前国内传统家电连锁企业中,唯有苏宁电器一家拥有自己近万人的服务队 伍,其售后的范围已经从原先的空调扩大到彩电、洗衣机、热水器、电脑等全品类 家电领域。有利于保证服务质量,也更容易得到供应商的认可。专业自营服务不仅 是苏宁服务质量的重要保证,也是实行差异化定位与满足个性化需求的重要手段, 还是苏宁长期发展的重要利润来源。 而国美主要采取外包或供应商自己安装的策略。采取的租赁仓库和实行车队外 包。2007年国美集团宣布关掉43家店面。通常连锁商家对关店都是非常慎重的,除 非这些店的亏损已经不可忍受,看不到赢利的希望,否则不会关店。而与此同时, 苏宁" 有限地关闭了几家,基本都是租约到期无法再续造成的。之所以苏宁的开店 速度可以不断加快而很少关店,是它的后台管理发挥了重要的作用。用总裁孙为民 的话说," 苏宁的后台至少领先同业者三年。" 张近东甚至认为,苏宁的后台并不 比全球最大的家电零售商百思买逊色。 鉴于目前国内消费市场对于企业服务需求的不断完善,锻造一支具有较高" 复 合服务能力" 的专业精细化服务团队,是企业满足市场的根本,不仅有利于企业自 身获得市场的口碑,同时对于广大消费者来说,也是一件幸事。 苏宁除了组织所有服务人员报名参加国家相关部门的从业资格认证,还在企业 内部建立了服务技能等级资质认证机制。每年的3 、4 月及10、11月是苏宁企业内 部全国售后服务工程师春秋两季定级考核的月份,每到这时,全国售后服务的技术 人员都必须在集中接受封闭式的专业知识、服务技能及实际操作能力提升的培训与 考核,获得各岗位资质等级证书后,方可返回岗位。 苏宁的战略目标是打造中国最优秀的连锁服务网络。围绕服务为核心的经营管 理体系的建立,自2000年起,苏宁经过三年多的实践与摸索,到2003年底,一套思 路创新、模式独特的管理模式,即" 以顾客为中心的终端运行体系" 与" 以终端为 中心的管理控制体系" 为核心的新的经营管理体系和全国服务网络最终形成,并进 入全面细化、优化、固化阶段。 最初,苏宁根本没有想过像IBM 那样把自己定位于向服务供应商转变,从而通 过服务获取更大的商业利润。法律规定,谁销售谁负责,保障销售是必须做的。当 时,大多数厂家的产品质量参差不齐。张近东想,如果不把服务整合起来,可能会 影响销售,所以售后服务是苏宁必须做好的。在保障销售之后,服务实际上也是一 种促进品牌的方式。提供服务的过程中,消费者会逐渐认可苏宁,满意度会逐渐转 变成忠诚度,他们会再次光顾。售后服务实际上是一个很好的品牌提升渠道。虽然 服务可以创造利润,但是苏宁并没有把盈利作为第一要素。 近几年苏宁才发现,售后服务的利润空间还是比较大的。家电服务有两类,一 类是安装服务,产品装起来才能用,实际上这是产品的一部分,从这一点来说,利 润是很低的。真正的利润来自维修。维修是有技术含量的。尤其是一些3C产品、数 码产品,它们对技术的要求比较高。因而导致产品的利润空间比较大。而且,有些 配件是专用型的,这在市场上具有一定的垄断性。内地的服务到香港是很有竞争优 势的,香港以及境外其他地方都是收费制服务。中国内地消费者是以最低的价格享 受最高级的服务。苏宁如果在内地把服务做到口碑极佳,然后复制到其他国家和地 区,那绝对是所向披靡的。 但是苏宁并不认可维修利润高的现状。维修市场会快速发展,消费者换东西的 几率比修东西的几率低得多。如果维修的利润虚高,消费者会承受不了。通过集中 采购,苏宁把配件价格压低,让老百姓得到真正的实惠,让整个服务价格和价格体 系都降下来。 在服务营销领域,苏宁开始有意识地对良莠不齐的维修市场进行整合,通过组 建自己的队伍,自营服务,在维修市场提高自己的话语权,提出服务标准化概念, 引导家电零售行业往标准化的方向靠拢。另一方面,苏宁确立了薄利多销的经营方 针,逐步扩大自己的市场份额。以前苏宁把保障销售放在服务功能的第一位,将来 可能会强调利润。即便单位利润率不高,但是只要规模上去,总体利润会很可观。 " 服务标准以及服务项目制度化只是解决了服务内容的问题,要真正做好服务, 对于苏宁而言,一个庞大的网络是必不可少的。和苏宁的门店网络一起,苏宁的服 务网络也慢慢搭建起来,逐渐形成了覆盖全国的服务网络平台。 随着连锁网络的建设,苏宁服务网点同步推进。2005年3 月,苏宁启动了"5315 服务工程" ,计划在全国各地建设500 个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二 代大型物流基地。只用了3 年时间,苏宁就完成了建500 个服务网点的任务。但是 因为市场形势变化太快,原来的500 个网点已经不够用了,按照2009年新开200 个 门店的计划,苏宁服务网点的数量将会增加到3000个,构成的服务网络可以深入三、 四级市场。届时,除了空调、彩电、冰洗等大宗家电外,数码、电脑、手机等消费 类电子产品均可现场为消费者提供各种家电维修服务。 将服务与消费者零距离化,是苏宁服务网点建设的唯一初衷,随着市场消费细 分化特征的日益凸显,消费者对家电服务上的要求,也有了相应的变化。未来苏宁 的服务将朝着建设更多服务网点,更多物流基地,更专业化服务队伍等方向发展, 缩短与消费者之间的距离,专业、快速、优质将成为苏宁服务的标志。 在服务网络的构建上,为了确保售后服务网点拥有执行力和控制力,苏宁在全 国各地的服务网点大都采用自营方式,自己选址,自己找安装维修人员,即使这样 做成本会高得多。苏宁按照规模原则、响应速度原则、品类原则,综合考虑自己的 网点布局。一个网点的规模不可能无限制地扩大,一个网点主任不可能管很多人, 我们以前做过测算,一个网点主任管100 人是比较合适的,再多就不行了,这是规 模原则。 在服务网络布局的过程中,苏宁还扮演了家电售后服务整合者的角色。一直以 来,国内很多家电企业都是自己做售后服务,比如海尔就提出了服务营销的概念, 在国内以外包合作方式建立了庞大的售后服务系统。对于这些厂家,苏宁抛出橄榄 枝,提出对方所有的售后服务都由自己进行整合。一家企业在一个地方的销售数量 毕竟是有限的。苏宁曾经算过一笔账,在一个区域,一家企业的空调产品一年销售 2000台以内,其售后服务网点是亏损的。而在许多市场,2000台是一个比较高的数 字。 但是,现在许多品牌都在苏宁卖,这个品牌在这个区域卖了几百台,那个品牌 在这个区域卖了几百台,苏宁把这些整合到一起然后打包出去,就可以养活服务网 点,而且网点的管理也可以做到规范化、标准化。以前没办法按照游戏规则做,但 现在有这个量,就可以把服务网点整合到一处。 服务网点整合受到了厂家的欢迎。原来,厂家的维修网点在当地是半死不活, 现在一家有规模的企业做整合,向消费者提供更加规范的服务,它们何乐而不为? 很多厂家觉得这个方法很好。 服务网点增加到3000个量级时,会出现人员的充足性以及管理上的问题。苏宁 以合肥、六安和东北的一些三线市场为试点,与当地相对比较强势的维修服务点合 作,把所有的维修业务打包包出去,对其进行相应的管理。网点能养活自己,同时 苏宁的售后服务、工厂的售后服务都由这些网点来完成。对于授权做售后服务的类 加盟网点,苏宁为其提供后台支持系统,采用了人员输出、管理输出、技术输出的 合作方式。为了加强管理,苏宁构建了前期培训、资质认证、后期回访、信息监控、 顾客投诉监督等系统化的控制体系,以确保类加盟网点提供标准化的优质服务。 在服务网点人才培养上,苏宁一直坚持做" 蓝领工程" 项目,要求维修技术人 员参加苏宁的内部认证以及国家认证。目前苏宁的1 万名安装维修工程师中,有1/3 拿到了高级技术证书,2009年的目标是拿到高级证书的占到一半以上。同时,维修 工程师维修的品类也从传统的家电领域向3C领域扩展。 未来,苏宁欲逐步完善家电全品类的服务资质认证培训考核,除国家现有的家 电服务各项认证之外,苏宁还将积极协助相关行业协会及部门,参与制订家电服务 认证真空领域的行业标准,积极推进国内家电连锁行业服务再升级。未来苏宁对于 售后人员的培训重点将放在个人的复合综合服务能力上。同时具备多种品类商品售 后服务的能力被行业称之为" 复合服务能力". 除未来坚持走服务自营的路线外,苏宁目前自有服务标准升级工程——优选精 选、省心省钱、售后无忧、整体解决、满意体验之5S服务,涵盖了消费售前、售中、 售后的全过程,通过该创新全程消费体验模式的实施,消费者可感受到更加便捷、 优质、安心的家电购物过程。 白璧瑕疵:在改进中成长 公司发展到现在,许多具体的事务张近东不再过问了,但苏宁的企业形象品牌 塑造高于一切,这是苏宁上上下下必须遵循的法则。张近东因为在创业时期得益于 扬子晚报这样的强势媒体的正面报道,至今仍特别在意并看重媒体关于苏宁的各种 声音。他一再告诫员工,最不能忍受的是对苏宁这一品牌的任何一种伤害。 2008年6 月,世界品牌实验室发布2008" 中国500 最具价值品牌" 榜,苏宁电 器以品牌价值423.37亿元排名第16位,蝉联中国商业连锁第一品牌。但是,服务存 在的问题依然时有出现,并在一定程度上影响苏宁的形象。 2006年7 月-10月315 投诉网共接到苏宁电器的相关投诉共204 宗,从受理投 诉性质上看,售后服务问题投诉127 宗,占62.3% ;产品质量问题投诉61宗,占29.9% ;其它投诉16宗,占7.8%. 商家搞特价促销,目的是吸引顾客,烘托人气。然而, 南阳消费者吴女士在苏宁电器南阳专卖店看中一台特价机,当她回家取钱回来购买 时却被告知,特价不执行了。 管理到底是什么?说到底,就是要构建一种机制,或一种结构来实现管理的目 的,让企业不再依赖一个人、一项技术、一个产品,这就是管理的最高境界。中国 企业工业化进程、科学管理的启蒙落后于西方近百年,因此,当今最现实的管理需 求仍是基础管理等, 由于连锁经营中特有的管理复制性要求,苏宁也就特别强调管理的标准化,因 为只有标准化的东西才有可能复制。 事实上,从传统的农业文明走向现代化的工业文明,其中显著标志之一就是企 业生产和商业运作的标准化管理。标准化管理就是在整个管理体系中,针对经营管 理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位,以人为最小管理元素,制定细而又 细的科学化、量化的标准,并将其贯穿成一条环环相扣的流程,按标准进行流程化 运作和管理。这种管理的目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、 程式化。 每个企业都必然有适合其自身运作的管理方法和手段。苏宁要求企业中的任何 一项工作流程都必须明确以下六大要素: 1 )目标:即要做成什么。 2 )事项:即明确要做的工作内容。 3 )过程:即完成事项要经过的次序与步骤。 4 )标准:即工作要达到的具体要求。 5 )方法:完成工作的手段与做法。 (6 )责任人:即谁来完成整个事项,承担最终责任。 对于已明确的流程,苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。 不管是谁,只要按照流程做,最终的结果都是一样的,它与个人能力、经验、权力 和地位无关;反过来,不管是谁如果不按流程做,他会寸步难行,处处遭到" 封杀 ".不仅如此,流程还使得每件工作的结果都具有可追溯性,即谁的错,错在哪里, 怎么错的,都能追查到,这样,流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。 连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理,并且在这个基础上不 断地复制延伸。苏宁所追求的标准化管理不是简单的复制大工业生产时期的标准化 管理思想,而是将标准化和" 以人为本" 的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经 营体系之中,即在连锁标准化管理的前提下,苏宁的每一个员工都要对工作、对同 事建立起责任观念;都要有很强的敬业心和事业心;从公司到员工个人都要把注意 力从利润分配转移到增加利润上来。这样,通过双方的努力,企业就能够创造出比 过去更大的利润,从而使员工和公司一起分享利益,进而获得员工和公司之间同呼 吸、共命运的关系。 简单化是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来,好的标准总是简 单而富有效率的,它摒弃烦琐,始终面对目标,显示出结果与原因,这也是苏宁制 度化、标准化追求的目标。 如今,苏宁电器经营相当复杂,商品品种繁多,数种经营品类,几百个品牌, 上万个规格型号;苏宁连锁店遍布全国,不同地域有不同文化、不同消费习惯,还 有不同的顾客群;而且苏宁服务链很长,从采购、店面销售、配送、安装、维修等, 这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。 在苏宁,对管理简单化的理解是:在确保达到管理目标的前提下,以最少的时 间和资源投入,用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有 所创新,实现了上述的简单化,公司就会将其工作方式、方法加以概括提炼,最终 形成为标准,其他人通过这一标准的实施而使相同的工作变得简单。 管理的最高境界不是为了完美,而是为了和谐;不是为了管理而管理,而是为 了有效才管理。简单管理的宗旨是效率至上、快速反应,它试图打破的是原有的阻 碍效率提升和资源浪费的管理系统,使一切归于简明、合理、高效,并鼓励身在其 中的人们进行创造性的思考。运用到苏宁就是:复杂的事情简单化,复杂的流程简 单化,复杂的制度简单化,复杂的架构简单化,复杂的执行简单化。 苏宁电器邀请了曾在北京奥运会期间提供志愿服务的部分北师大学生代表,做 客苏宁南京总部,现场向这股奥运" 背后的力量" 取经。 中国家用电器维修协会发布了2009年度中国政府采购7 大类电子电器安装维修 服务满意度行业测评结果,苏宁成为连锁行业唯一获奖企业。调研过程中,苏宁凭 借多年的自营服务能力以及强大的全国连锁网络在保修服务、上门安装、服务态度 以及专业知识等方面获得了广泛的称赞。 共担风险,共享成功 为满足消费者对家电服务的个性化需求,苏宁电器2009完成全国范围内年度服 务调研活动——" 倾听工程" ,首次通过多种途径对消费者的家电服务需求进行深 入挖掘和细分,并在春节前推出多项针对性家电服务举措。该工程通过电话回访、 街头拦截、VIP 会员深度访谈等方式对全国近10万名消费者进行满意度及服务需求 的深入调研,依托全国层面的调研数据,了解消费者对家电服务需求的最新及未来 趋势,以期为消费者提供具有针对性的定制化服务。 此次倾听工程的调研不仅是对苏宁服务的自检,主要希望通过全面的年度调研, 为改进苏宁服务提供更科学的市场依据," 倾听工程" 将会每年开展一次,从而保 障苏宁及时把握消费者的服务需求并不断推出创新的服务措施。 依托" 倾听工程" 的调研数据结果,苏宁专门制定了多项家电服务保障措施。 春节期间,苏宁客服将开通多种服务受理方式:客服热线全天24小时随时受理消费 者服务需要,苏宁官方网站接受消费者在线家电服务预约;另外,苏宁向用户发送 服务预约短信,以便用户提前安排自身事务;同时,苏宁与中国移动联合开发的短 信销单系统可以及时采集服务终端人员工作状态,保证春节期间送、安、维服务及 时到位,保证消费者的服务需求。 在节前出台的多项服务措施中," 彩电送装同步" 可谓是应时又应需的" 及时 雨".苏宁售后服务部门针对春节彩电消费,节前在全国重点城市推出平板电视的" 送装同步" 服务项目,活动期间在苏宁购买指定品牌彩电,即可享受" 彩电即时到 家" 服务。 顾客购买彩电后,通过资质认证的苏宁高级安装工程师将在物流送货车辆到顾 客家后同步到达负责安装到位,消费者不用再耗费精力进行第二次安装预约。同时, 春节期间,苏宁推出彩电备用机活动,即消费者所购彩电在苏宁维修期间,消费者 均可享受彩电备用机使用服务。 2008年7 月,南京气温一路攀升,苏宁电器的空调销售也出现" 井喷" ,周末 的单日空调销量超过了万台,苏宁在空调方面的价格及服务优势开始全面凸显出来。 苏宁从全国各地增援而来的1000名空调安装技师也于昨晚乘坐民航班机从全国各地 直接飞抵南京禄口机场。由于苏宁各大店面的空调销售区域人气猛然增长,众多空 调品牌专厅已经被人群挤得寸步难行。苏宁针对此也特别推出了清凉早市和超值夜 市活动,早上10点前和晚上7 点后来苏宁购空调将享受到更多的优惠。 在业内,空调" 三分价格七分服务" 已经成为共识,苏宁最大的不同就体现在 服务上,空调服务将进行全面的升级。早在一个多月前,苏宁就开始对售后工作人 员进行系统全面的培训,提高空调安装、保养、维修的效率和质量,保证让更多的 用户享受到更好的服务。 家电行业未来竞争归根结底是服务的竞争,而家电服务的出路一定是主动服务。 苏宁电器服务体系经过18年的发展,在服务能力建设方面已经独树一帜,成为行业 的标杆,以专业、高效的服务能力回馈社会,服务于广大消费者。 主动走进消费者,近距离倾听市场真实的需求,将有助于企业,尤其是家电零 售企业,降低消费投诉、提升企业服务水平及质量。主动服务成行业新趋势,而苏 宁电器正在引领这一趋势,并在为改变行业观点做积极努力。 从2009年"3.15"开始,苏宁电器每月15日将走进社区为消费者提供专业的家电 售后服务。这是苏宁推出的" 全国百万家庭,苏宁电器服务到家" 专项活动的主要 内容。仅"3.15"当日,苏宁电器就将走进100 多个小区为近1 万户家庭提供免费及 优惠家电服务,全年将有近百万家庭享受到苏宁电器此项服务。 苏宁电器全国近2 万名服务人员,将为全国近百万户家庭提供季节性家电维修、 保养、咨询、使用等各项服务。以服务为先,为消费者提供更多购物附加值成为该 计划的核心。据悉,苏宁电器该项活动活动覆盖面之广、活动力度之深均突破以往。 率先破除消费者门槛限制,同时也打破过去以大中城市为核心的习惯,将苏宁电器 服务渗透至乡村。 " 百万家庭计划" 的第一阶段服务重点将在空调这一品类上。进入3 月,随着 气温的回升,空调上的季节性保养需求将越发凸显。为此从"3.15"开始苏宁电器推 出为期100 天的免费空调保养体验服务。 每年的春季,均是家电保养的重要时期,空调产品即将迎来使用的高峰期,春 季的检测保养直接关系到市民的身心健康。面对诸多隐患,苏宁除了空调的" 黑洞 " 排查活动外,也同步开展了全城家电免费检测保养服务活动,为市民提供安全测 电、检补墙洞、清理滚筒、清洗蒸发器、内机面盖、面壳保养、管线包扎等针对空 调的服务。 如今国内空调市场竞争异常激烈,一大批空调品牌已趴下。在2000年至2007年 七年间,相继有等20多个品牌空调的生产厂倒闭。2008空调冷冻年度空调品牌将剩 下不到20家,倒闭品牌空调的维修保养成为一大难题。同时也使这些空调质量投诉 得不到解决,消费者利益受到损害。 苏宁电器则表示,要" 管起别人的孩子" ,成立空调救助中心,托管" 孤儿空 调".苏宁承诺,使用倒闭空调品牌中遇到任何故障,无论这台空调是否在苏宁购买, 消费者均可以拨打苏宁电器24小时服务热线。苏宁将免费上门维修,只收取材料费, 不收取上门费及维修费。 2009年3 月15日,苏宁电器发布《2009年度服务蓝皮书》。蓝皮书随机抽取了 苏宁会员及非会员共27337 人,通过电话调研、现场调研等方式,依据顾客占有率、 顾客偏好度、顾客忠诚度、终端服务竞争力四大调研指标,提出2009年苏宁服务的 四大服务改善工程,缩短消费者家中等门的时间、零距离提供家电维修服务等服务 改善,将给消费者全新的人性化体验。 数码、电脑、手机等消费类电子的迅猛发展及高频次升级换代习惯的形成,使 得该类消费电子产品的服务更加地短、平、快,因此,搭建与消费者零距离的家电 售后维修实体店,成为提升苏宁09年服务质量的关键。 09年,苏宁《理赔基金》及《家电管家》两大服务将双双出台,一个针对消费 监督理赔而专设的基金制度,另一个则针对非苏宁用户家电售后维修制度,将解决 长久以来,在理赔及维修两大服务领域上的复杂化和局限化问题。《理赔基金》的 出台是为了提高苏宁现有各类投诉处理的及时性、主动性,从而缩短消费者等待处 理的时间。