制度在说话:看不见的苏宁 内部管理决定团队执行力,后台建设决定企业成败。在不断变革的家电业态中, 依赖管理创新来降低成本,提高效率,增加顾客满意度。 不是决策问题,是信息问题 连锁零售业的实质就是信息流带动下的物流运作,企业的竞争力取决于其商品 和资金的周转率。大半个世纪之前,管理大师彼得。德鲁克就极富前瞻性地预言: 信息技术将改变整个商业形态。 1970年,当沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售信息体系时,当时的营业额 仅有2.3 亿。那时,沃尔玛只有10个超级市场和3 个大型仓库。当时包括山姆。沃 尔顿在内的决策者都认为这不算是一个英明的决策。到1988年,几乎所有的沃尔玛 商店都安装了通用产品代码电子扫描系统,比另一家零售巨头凯马特要提前两年。 沃尔玛是全球第一个使用卫星定位系统的零售商,用于支撑4200个连锁店的配送。 事实上,正是由于沃尔玛当时战略起点的成功,注定了它未来的成功。 张近东很早就看到,信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先 地位,强化了其自身在市场上的竞争力。通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产 业巨头通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送,使原材料采购成本和销售 成本下降达20% ~30% ,高的达到40%.麦德龙、家乐福、欧尚等连锁企业的信息系 统很好地解决了管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。正是通 过对计算机网络技术的广泛应用,跨国公司和处在全球各个行业前列的企业都在加 速发展自己、迅速壮大自己。 " 信息化" 已经成了所有商业连锁企业发展战略的核心竞争力,也成了连锁发 展的必经阶段。中国零售业目前正在面临着重大的变革,即从外向型增长为主向外 向与内生增长并重转变,从数量规模型向效益效率型转变。在这一过程中,信息化 无论是在零售企业提升供应链效率,还是在实现精细化管理以及提高服务水平方面 都发挥着重要作用。 随着苏宁连锁经营在全国范围内的规模扩张,管理的有效控制开始成为必须要 思考的问题。如何实现整个连锁体系的信息集中控制?如何建立面向庞大客户群的 有效服务?如何提升和供应商之间的合作效率?如何根本性地提高与整合本企业的 管理模式,以及信息共享?从实践经验看,针对这些问题的解决,最有效的办法就 是通过信息化管理来实现。 领导层的战略眼光和推动意识对信息化的成功至关重要。张近东高度重视管理 的信息化,认为从未来企业发展与竞争的角度看,信息化是最为重要的,如果没有 信息化的平台支撑,制度化、标准化、简单化是很难实现的,即使是通过人工的方 法来实现,也是低效率、低层次的,缺少真正持久的竞争力。更进一步讲,苏宁在 实现连锁经营中,每天都遇到海量的信息需要处理,如果没有先进的信息系统是无 法应对处理的。 张近东说:" 零售行业已经是高科技行业,未来管理创新的载体就是企业信息 化平台,这不仅是苏宁维持和提高连锁管理水平的有效途径,也是苏宁连锁经营不 断发展壮大的重要资源。" 在创业之初,苏宁尚未建立电脑网络化管理体系,前台的销售管理和后台的服 务管理处于人工衔接状态,一旦出现高峰作业和并发作业,就会导致脱节。 在前台,顾客买空调流程较长,原因是人工开票的速度非常慢,导致顾客的流 失和抱怨;与此同时,营业员看到顾客来就开票,其实不知道还有多少库存,信息 反馈不及时、不准确。这些问题显然制约了苏宁的进一步发展,成为当时最大的管 理瓶颈。在后台,售后服务面临着部门间协调的问题,常常会出现作业派单和销单 集中拥挤的情况。 张近东较早开始意识到人工管理效率低下,要想突破现状,必须引入高效实用 的高科技管理手段,正是这样先进而务实的意识和对于企业信息化的准确认识,使 得苏宁在商业企业信息化技术应用方面一直走在行业前列,并且运行效果良好。 1994年,他在参观日本、香港的一些公司后,亲自推动苏宁实现了业务的电算 化运作,那是国内家电行业第一套基于DOS 操作系统的售后服务管理系统。上线当 年公司就实现了100%客户回访,并以此为后盾发展了售后服务网点。 为提高前台销售效率,1996年苏宁和南京鼓楼税务局联合开发了销售业务与财 务联网的开票系统,使得苏宁成为国内零售业第一家电脑开具增值税票的企业, 苏宁真正对信息化系统重视起来是在1999年12月正式进入综合家电领域,开出 新街口店的时候。由于新开大型综合店,前台的销售过于忙碌,但和后面的仓库并 没有系统相连接,作业主要还是用手工开票,仓管员拿到提货单再交给送货人员统 一发货。程序复杂,提货单和库存也没法有效的对接,导致经常将货卖错。明明后 面已经没有货了,可前面照样卖了出去。与此同时,许多货摆在后面却卖不出去。 张近东下决心解决这些问题。 为了配合苏宁集团全国性的分销体系、物流体系、售后体系的建立,支持其高 效运作,苏宁成立了集团信息中心,建起全国性的企业信息互动网络,来解决企业 内部横向的各业务层次和纵向的职能体系之间的信息沟通问题,最终构成了企业内 部的信息交流平台。 1999年苏宁明确提出"E连锁" 概念,在当时,没有行业先例,没有可借鉴的经 验,张近东就根据苏宁的需求来决定要不要上信息化,如何上信息化。到了2000年, 他又推动企业开始全面推行管理的信息化,并耗资3000万元实施ERP 管理系统。 纵观中国企业的信息化历程,很多企业为了生存、发展需要,抑或是追随管理 潮流,纷纷上马信息系统,动辄投资几百万,甚至上千万,很有魄力地推进企业信 息化,但巨额投资并不总是产生现实成效,很多企业在上马信息化之后非但没有换 来企业经营绩效、管理能力和水平的显著提升,反而因为牵一发而动全身的必要调 整致使很多企业从原本正常有序的业务运作走向彻底的混乱无序。企业怨声载道, 最终半途而废, " 不上ERP 是等死,上ERP 是找死".媒体报道中国企业ERP 不成功的有93% , 也就是说可以做到ERP 的只有7%,而这7%还不一定能够成功。很多企业和做ERP 的 咨询公司打官司,说你给我做ERP ,承诺做到什么程度,现在没有做到要索赔。这 说明做信息化有一个非常大的误区,还没有做到以用户为中心满足用户的需求,然 后就要求做信息化,其实做不到的。这就是所谓的" 信息化悖论". 事实上,连锁企业在发展中遇到的问题是相同的。信息化的成功实施必须要建 立在企业现实的管理需求之上,而不是为了跟随潮流盲目应用。企业管理没有最好 的模式,只有合适不合适,供应商的优势、软件的性能必须适合苏宁的实际需要。 信息化的实施工作是一项巨大的系统工程,牵一发而动全身,需要企业各体系、 各部门在统一的规划下,协调一致地开展工作,如果只凭少数信息化的专业人员推 动这项工作是极为困难的。与此同时,上马信息系统投资巨大,必须下决心投入较 大的人力、物力和资金,并监督这些资金的合理使用。 最早苏宁使用的是与武汉金力公司一同开发的一套ERP 系统,是中国零售企业 中首个拥有自主知识产权的ERP 系统。它专门针对家电连锁企业设计,能做到进、 销、存、送、装一体操作。苏宁在与金力合作开发这套系统之后,没有签署软件使 用的保密和独占协议,结果后来金力又将这套系统卖给了国美等家电连锁企业。苏 宁率先开发的系统被推广到同行中,成为行业标准,自身的领先优势没有有效发挥 出来。 2000年,ERP 管理系统成功上线,使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规 模的集成,建立了有效的互控机制与互动机制,苏宁在资产周转、存货管理上居行 业领先地位,大大增强了苏宁的内在活力。各种数据在现代化网络上实时传递、分 析、处理,为采购决策和大规模定制提供了及时、准确的决策依据,把供应厂商、 连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体,彼此之间的紧密协作得以变为现实, 从而产生巨大的合力。 随着连锁体系的不断扩大,苏宁在2004年进驻全国60多个城市,拥有200 多家 门店,这样的地域范围和规模使得苏宁在经营管理控制上的问题尤为突出。苏宁开 始感觉这套系统已经不能适应企业的发展了。 苏宁以业务为导向的ERP 管理系统适合各个分店打游击战,但不适合整合集团 资源,实行协同作战,导致苏宁不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理,不 能在整个集团层面上调动所有的资源。系统不是以财务和人力资源管理为核心,而 企业发展到目前的规模,采购与销售的流程化管理越来越需要与财务和人事的管理 相对应。苏宁的财务和业务是两套系统,相互之间并不能很好的联通,这就造成了 脱节现象,因为财务永远是滞后管理的。企业在较小规模时还可以通过人工合成及 时通过,但随着信息处理量的增大以及对效率要求越来越高,这种脱节便容易出现 大问题。 比如集团需要了解整个集团库存销售的状况,并让库存货品在各个公司之间进 行有效调配就无法通过ERP 实现,需要总部进行大量的人工协调,而且需要人工查 阅各种库存。并且货物不能用简单的配货的方式,而要显示乙地卖出货物,甲地买 入才行。 而这一系列管理问题又最终落实到苏宁如何实现跨地区运营,支持总部功能的 异地运作以及支持诸多的运营创新,例如在北京采购、在上海结算、在南京服务等 一系列战略调整的设想,以及如何同国际规范化、标准化的管理模式接轨,在更高 的层次上实现和供应商、消费者之间的整合运作。 信息时代早已来临,已经是现代企业建立竞争优势的重要组成部分。信息化的 本质其实是管理再造,只有当业务、管理和技术完美地契合起来的时候,信息系统 才能发挥其强大的功效,最终升级为一种管理模式。因此首要课题就是对整个企业 的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级,才能够避免管理和信息系统" 两 张皮" 的结果。张近东说:" 信息系统首先要满足企业现有的业务管理需求,但还 需要领先于业务一小步,必须领先,但仅仅是一小步而已。" 从2004年开始,苏宁就开始蕴酿这种改变,以进一步整合资源。2005年7 月, 苏宁作出了一个重大决定,推翻现有的信息系统,依照国际标准一步到位建立高度 集成与现代化的信息系统。引进SAP 系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流 的管理。同时,苏宁选择与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的IBM 作 为信息化实施的咨询顾问公司。 德国SAP 公司是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三 大独立软件供应商。SAP/ERP 系统以其管理集成度高、流程控制严密著称于世,在 世界500 强企业中有70% 采用SAP/ERP.但由于该系统对企业基础管理要求很高,在 中国推广10多年,在中国大型零售企业里一直缺乏典型用户。 苏宁将这次决策看成是建立未来竞争优势的关键所在,希望以此破除信息鸿沟, 在高速扩张同时,稳健与灵活并举,实践" 高效的中央集权".为了配合管理咨询专 家的信息系统改造,苏宁投入的资源前所未有,成立了专门的项目组与其实时对接, 为了确保项目始终处于高度机密的状态,苏宁要求项目组成员必须要和苏宁签订专 门的服务合同。 SAP 系统实施后,将让苏宁和那么多的合作伙伴之间不得不规范起来,这是因 为以后就不是我们面对面的谈话、讨价还价了,而变成了计算机和计算机之间的对 话,它们之间没有什么变通可言。对苏宁来讲也是想通过这一系统和供应商进一步 达成这种快速的响应,以便严格地执行合同。 同时,苏宁自己也用制度保证执行结算合同,结算人员严格按照公司系统所规 定的课程表去上课,什么时间结算,如何结算,计算机会自动显示给结算人员,绝 不能落过一天,想不给人家结算都不行。 这次的信息化提升与2000年版的不一样,那个时候是技术为运营服务,甚至让 路,信息化必须以适应企业现实为前提,但这次不同,虽然苏宁也与SAP 和IBM 反 复协商以解决苏宁的现实问题,但从根本上这是一次信息化跃进,而且是苏宁管理 上的一次跃升,是苏宁全面迈向国际化管理的奠基性的里程碑式的战略课题。 2006年4 月,苏宁SAP/ERP 系统成功上线,创下全球零售业SAP 实施规模最大、 实施周期最短两项记录,不到9 个月实现2.4 万个终端成功上线,这在IBM 全球的 ERP 实施案例中也是首例。SAP 系统启用后,改变了先前供货商铺货分散局面,形 成了区域公司仓库共享优势,使得公司仓储面积减少50% 以上,库存量降低20% ~ 50% ,存货周转率提高20% ~60%.企业反应速度提高,商品交易时间缩短,节约了 上下游的交易成本。 SAP/ERP 系统是IBM 的咨询部门和苏宁共同创造的零售业实施规模最大、实施 周期最短的两项记录。随着相互了解的加深和对中国零售业方向的共识,2007年6 月双方正式推出了独家战略合作的" 蓝深计划".苏宁投入3 亿元,双方在未来五年 内开展一系列项目,在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域为苏宁 提供一整套基于信息技术的整体变革方案。吸取上一代信息化中的教训,这次双方 签署的是排他性协议,合作开发的应用系统是保密的,不能推广。 IBM 帮助苏宁实现了企业内部系统的高度集成,为企业运行中不同的职能体系、 不同的业务主题之间的系统提供了支撑;在统一、透明、标准化的制度流程基础上 建立的集中交易平台和共享服务模式,先进的供应链管理系统直接联结超过3 万家 供应商,为供应链的两端提供更有效的收入、成本和库存管理。IBM 认为,苏宁的 信息化管理水平已经站在了国际零售业的前沿。 这种在信息管理创新方面的战略性合作对苏宁发展的推动力几乎等同于在资本 市场上上市取得的突破,使得苏宁能够在竞争非常激烈的市场中不断创造奇迹,做 到了企业架构灵活以适应激烈的竞争,通过降低成本以应对经济形势变化带来的市 场压力。在信息化系统的支撑下,加上SAP /ERP 管理,连锁店的一举一动都在总 部的适时监控范围内,真正实现了全国一盘棋,实现了物流同步化。 这些做法极大地强化了苏宁整个管理体系的精确性、集约性,在中国家电零售 连锁行业,如此高的信息化后台管理水平,仅苏宁一家。据此有评论认为,苏宁是 中国零售行业中最像沃尔玛的企业。 苏宁率先在行业把信息化作为企业核心竞争力之一来抓。每一次的信息化工程 都有苏宁高层的强力推动。这显然给整个企业传递了一个重要信号:信息化是苏宁 的一项战略决策,容不得任何人有丝毫懈怠,甚至是" 只许成功,不容失败" ,这 就确保了企业上下对于信息化的高度重视以及超强的执行力,为苏宁信息化的成功 奠定了坚实的组织基础。 企业管理的信息化不是一次性的投资,更不是一劳永逸的工程,而是一个永恒 的不断提升的过程。在这个过程中,信息化与管理相辅相成:一方面,管理对信息 化不断地提出新的要求,促进系统不断改良完善;另一方面,信息化对管理不断地 提出新的适应性,要求管理不断地创新,从而使企业的管理处于永恒完善中,有效 支撑连锁业的不断发展。 苏宁从20世纪90年代初在行业内率先使用电脑开单据,到2000年最早全面实现 信息化管理,再到现今建立行业内信息系统的标准,都走在了行业的前头,打造出 不容易被拷贝的差异化竞争优势,许多同行随之进行模仿和跟进,也许苏宁比竞争 对手早迈出的只是一步而已,然而就是这一步跨越了传统商业与现代商业的分界线。 苏宁蝉联国家信息化测评中心中国商业零售业信息化冠军。 物流:连锁的基础 连锁店的成功在于" 连" 与" 锁" ," 锁" 即一个支撑全国分店平稳运营的后 台。没有现代的物流配送,就谈不上真正的家电连锁经营。物流配送的水平,在一 定程度上决定着家电连锁经营的成功与否。张近东的理解是,强大的物流配送体系, 是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。 目前的中国零售企业信息化水平低,物流配送成本偏高,造成零售成本增高。 整个的家电里面营销的费用和成本大概占整个产业中间的30% 以上,或1/3 以上都 是营销的费用,但是营销费用中间,至少可以肯定的说有一半以上是不创造价值的, 是增加我们之间的消耗和内耗,比如说由于对市场信息的把握不准确,导致大量的 库存挤压,由于对市场某一个区域销售供应的问题,导致物流频繁的周转,无效的 物流,渠道和制造商之间无论在中间的销售环节,分销环节,还是零售终端环节, 存在人力资源广告投入的重叠,这些都是整个行业里面低效率的投入。 在这个供应链中,苏宁所能提供服务的环节就比较多,相应的他从这些环节中 获取的利润也就比较多。作为一家上规模的零售企业来说,投资物流更是苏宁的战 略之一,一直对外强调" 服务是苏宁唯一的产品" 这一主张,不难看出苏宁的长远 考虑, 物流配送网络是零售企业的核心能力之一,同时也是零售企业成本开支中仅次 于物业成本的第二大成本开支。目前我国物流网络覆盖面不完整,重城市、轻乡镇, 重发达地区、弱落后地区,不利于落后地区和农村的流通与服务等发展。同时,现 代化程度低,主要体现在机械化、电子化、信息化程度低;缺失大型优秀物流企业。 按照美国、日本的物流现代化水平,我国每年至少多支付3 万亿元。借助现代信息 技术和现代物流中心,降低库存费用、周转费用、配送费用等是美国、日本物流总 成本下降的主要原因。 目前家电的物流有一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品,收到商家的订 单后自行将物品运到商家的仓库,商家再配送到门店或消费者家中。由于家电销售 存在严重的不平均,周末、店庆的时候销量很大,平时就冷清得多,极易造成运力 过剩浪费或者运力不足影响销售。北京苏宁曾有过从门店发货到150 公里外的案例, 而且仅仅是一台冰箱。那一次销售肯定是赔本的,但必须做到承诺。 在过去,门店在收银后,以手工录入的方式将定单传递给仓储部门,然后仓储 部门汇总,到中午12点或者下午4 点截止的时候统一派工装车送货,货车开出至少 要在两个小时之后。为了让物流顺畅,仓库得一直保持高峰期的人手,浪费大量人 力。另外,采购与物流也存在同样的脱节现象,采购员采购了货物往往不通知仓库, 导致仓库很可能突然收到大批货物,不但会打乱人工安排,更使仓库无多余容量吸 纳新货。为了防止突发情况,平时仓库的1/5 是闲置的,导致物流成本长期居高不 下。 关键的问题还有,苏宁电器各分公司的平台不统一,各自为政,相互流通困难, 从镇江调一车货去南京要计算成两个公司的买卖,在手续上就很麻烦。苏宁在每个 地级市都有一个分公司,就不得不建一个物流基地,在全国就有80多个仓库。卖一 万种商品,每个仓库就必须存放一万种货物。无论商品好卖与否,仓库都得存上一 部分,大量的资金堆在了仓库,甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损,以及 在全国扩张的步伐减缓。 而如果选择物流中心进行集中供货,将变得简单和富有效率,但物流中心项目 投资巨大。以前,苏宁几乎在每个地级市都有一个分公司,一个物流基地。苏宁卖 一万种商品,每个仓库就必须存放一万种货物。但是各地各个季节的销售情况不一, 就很容易形成货物积压,让苏宁的资金大量滞留。由于各分公司的平台不统一,各 自为政,相互流通也较为困难。所以无论商品好卖与否,仓库都得存上一部分。有 些商品在不发达地区仓库内甚至放上半年。这使得苏宁大量的资金堆在了仓库,甚 至直接导致了苏宁在一些二、三级城市亏损,使得苏宁在全国地级市扩张的步伐减 缓。 相对竞争者,苏宁更加注重供应链的建设和完善,其在物流和信息系统的投入 在业内是最高的。为了加速产品流通,苏宁在2002年3 月份开始建立了自己的智能 配送中心,以配送中心为核心,上与供应商相联,下与连锁超市相接,建立起了自 己的企业联盟,并把它们纳入自己的供应链中加以管理,从而使产品可以实现及时 生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。如果客户在苏宁的销售前台 买了一台空调,要求立刻送装,很可能在客户还没有到家的时候,崭新的空调就已 经送到住处,随后安装工人也很快站到了家门口。从2003年开始,苏宁就开始着手 物流系统的改造,把首次公开发行募得的资金用于在杭州、北京、江苏等地建立物 流配送中心。 2005年,苏宁提出要在3 年内建成包括15个物流基地在内的"5315"计划,正式 开始兴建大型物流基地。2006年,随着SAP 信息系统的引入,公司重新整合物流配 送中心,大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心,以进一步提 高物流效率。公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。 作为第二代物流配送中心,南京区域配送中心比原有的分散式、纯人工物流模 式先进了很多。其取代了原来在各个地区存在的分散的后台服务体系,将分散的管 理架构转变成了集中型,使得周边100 公里范围以内的城市可以共享一个仓库,减 少了重复库存,加快了货物销售的速度,也加快了资金的流转速度,另一方面区域 库存的数量大,也降低了缺货对销售的影响,提升了服务质量。 区域配送中心主要有3 大业务:零售配送、门店补货和周边区域内的商品调拨。 第二代物流配送中心的先进更在于其依托于SAP/ERP 信息平台,对各个环节的业务 流程实行了再造和优化,通过与门店、呼叫服务中心等业务单元以及上游供货商的 信息共享,实现信息流畅通无阻,使得苏宁的反应能力、送货能力都得到大幅度提 高。 由于实现了机械化、自动化作业,减少了物流工作人员的数量,效率大为提高。 第二代物流配送中心的启用让苏宁整体的物流成本大幅度下降,服务质量得到显著 提升。在目前已成功投入运行的南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地中,相 同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍、坏机率削减90% 、进货和出货 的差错率几乎为零、物流工作人员数量则减少2/3 以上。 位于南京雨花区的区域配送中心,作为苏宁15个第二代大型物流基地中的一个, 作为苏宁电器在长江三角洲地区的物流基地,为半径在100 公里范围内的门店提供 物流服务。整个物流中心占地4 万平方米,全部都是高度机械化的立体库,所有商 品的大型纸箱都依靠叉车,整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中,没有丝毫 凌乱与错位,集约了空间。 入库商品的管理工作也因为有了WMS 库存管理系统而轻松了很多。使得进货和 出货的差错率几乎为零。所有商品冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来,进 门都会贴上苏宁自己编制的条形码,输入ERP 系统,然后成批放在货物托盘上入库。 系统会自动根据前半个月、一个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。为了确保 产品不损毁,每个托盘都会用绳子固定。必要的时候,一些商品还被抽检,开箱验 机。经过流程优化之后,这样的送货流程5 分钟就可以搞定。因为采用了机械化作 业,效率提高了很多。以前卸一批货,8 个人要紧忙慢赶40分钟,现在一个拣货、 一个卸,只需要20分钟。 发货原则是先进先出。哪怕只提前一分钟,系统也会根据商品的入库时间告诉 我们先拿哪些货。而以前是人工管理、平库管理,先进先出是一件非常困难的事情。 没有上管理系统之前,甚至需要员工凭印象去仓库拿货、发货,一些老员工因此还 会比新员工吃香不少。而现在只需要打印条形码,库单可以直接告诉仓库工作人员 货物具体的仓位。商品入库时,库存商品损毁的几率几乎为零。 每一次卖场销售发生后,门店POS 机下单,配送中心、仓库都能知道具体的情 况。去除掉消费者自提的商品,凡是需要物流配送的,在卖场其相关信息就会录入 配送服务单,配送中心会根据作业量以及各个区域的情况具体分配送货任务。同时, 仓库已经知道要提的货,开始分配任务,同步产生出货指令发给现场的拣配工去相 应的仓位拿货。每个拣配工都有一把电子接收终端,他们会根据货物型号、存放区 域和装卸区域信息,不用等货车来将货物从立体库中搬运到指定的装卸区域等候装 车。这样拣配工可以全天候工作,而货车也无需等候,以前配一车货要2 个小时, 现在一般20分钟一车货就走了,甚至只要十几分钟。经常是仓库理好了货等物流配 送的车辆,以前是车等货,现在是货等车。 使用了WMS 库存管理系统之后,通过实现信息流共享,苏宁的服务反应机制发 生了彻底的变化。苏宁和上游供货商,以及大通、邮政、宅急送等外包服务运输公 司的对接变得非常便捷。通过系统管理的方式,仓库的作业时间、作业强度变得平 均起来,并且整体的作业时间缩短了。 物流平台也大大地压缩了企业的成本。通过现代化的物流改进,现在苏宁电器 每亿元销售额只需500~600 平方米仓库支撑,而以前至少是1000平方米,仓库的总 面积下降了40%.在进销存统一了平台后,仓库操作工人可以全天候工作,效率大大 提高,人力下降了50%~60%.在南京物流基地,员工由原来高峰期400 人降到目前100 来人,仅此两项给苏宁电器节省的成本就十分惊人。与去年同期相比,已经节省了 3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了,资金占用率下降了很多。根据统 计,苏宁电器库存周转率提高了60% ,资金占用率至少降了40%. 物流系统联系着两端,一端是销售,一端就是采购。如果销售理顺了,物流同 步了,而与供应商的采购不能适时跟进,就可能出现要么断货、要么积压的问题, 所以强化与供应商的合作也是提高效率的另一个关键。现在苏宁电器全国合同供应 商一共有14000 多个,商品型号、品类相当繁杂。就拿与三星之间的往来账目为例, 以往一个星期的往来票据堆起来就有一尺多高,每次到了结算的时候,双方都要耗 费大量的人力物力进行手工核对和交接,出错似乎也就难免了。 如何为工作" 减负" 以提升效率呢?答案就是B2B !从2005年开始,苏宁电器 就与三星通过B2B 系统建立直联。通过B2B ,将实现包括订单、发货、入库和销售 汇总等数据的实时传递、交流时,无论是苏宁电器的采购人员还是三星的销售人员, 双方将基于一个共同的销售信息平台,决定采购供应和终端促销,在技术上实现供 应商管理库存的功能。比如你买了一部三星的手机,苏宁的内部管理系统就会生成 订单,经过安全系统会变成对上游供应商的指令,供应商会根据该指令下销售订单。 而苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在三星跟苏宁的系统进行对 接时,他们的供应部门只需要一个人就可以完成,而国内同行要做到这种对接,要 投入12个人才能搞定。 目前,苏宁电器已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了直联的B2B 供 应链合作关系,供应商可以进入苏宁电器的系统里,随时查看自己产品的销售进度 和库存情况,减少业务沟通成本和劳动强度。同时,利用苏宁电器与消费者直接接 触得来的市场信息,供应商可以更快地清除库存,生产适销对路的产品,供应链在 这种循环当中得到完善。这种B2B 供应链管理不仅可以拉近上下游关系,甚至每年 还可以为苏宁电器产生1 亿元的收益。 苏宁通过ERP 系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业 内部的信息共享,而且实现了与包括三星、索尼、海尔、海信等企业的信息系统无 缝链接。2004年底,苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达 成协议,基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议,建立订单、发货、 入库和销售汇总的数据处理流程。是全国首家加入ROSETTANET联盟的零售企业。苏 宁通过信息系统加强了同供应商的协作关系,合作更加深入。 随着家电制造业和家电流通业集中度的提高,未来商家和供应商将逐步会共用 一个仓库或物流中心,并实现信息的共享,到最后零售商主导整个供应链。苏宁物 流及信息系统方面的经验、优势、持续投入以及与供应商和谐的关系将使其在未来 的整合中处于有利地位。 在成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地后,09年苏宁将 同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9 个物 流基地,同时计划开发签约16个物流基地,逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代 物流服务体系。根据张近东的规划,未来几年,苏宁将在全国兴建60家区域物流中 心,实现全国现代化物流配送。 根据苏宁测算,一个区域物流基地的投入平均在2 亿到3 亿之间,实施这一计 划,苏宁的整体投资将超过120 亿元,投资规模相当于其全年净利润。当然,全国 性的现代化物流系统建成后,必将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目 前对物流建设出台了相关振兴政策,土地成本、建设成本也在不断下降,这为选址 带来了便利,因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。 而苏宁的竞争对手,国美电器也在物流方面扩大建设步伐。国美以大区制进行 物流中心的建设,将在全国建立7 个区域物流中心。国美选址上海青浦打造物流中 心,占地面积9 万平方米,总投资超3 亿元,这是目前家电连锁企业自建的最大物 流项目。 人才队伍:以诚打造 早在发展初期,苏宁就坚决摒弃家族式的管理控制方式,全力打造职业化的管 理体系,并且及时将自身推进社会化管理的轨道上来,完成了民营企业的二次再生, 顺利地实现了企业从依靠个人能力、机会向依靠制度、赢利模式和战略体系获得持 续增长的转变。这一点很值得中国多数民营企业借鉴学习。 商业连锁近来出现技术密集、人才密集的特点,连锁事业的高速发展也面临着 人才储备不足的窘境。2006年十一黄金周,苏宁电器一口气在全国同时开设了52家 门店,创下家电史上连锁发展的纪录。 后台的物流和信息化建设是苏宁电器发展的硬实力,但是苏宁电器这艘航母的 前行终究还是要靠高素质的人才来推动。一直以来,苏宁电器在人力资本投入方面 也是大手笔。高层亲自判断人才的能力如何。这个人到底适合干什么,哪些人适合 当管理者,哪些人适合做助手,很多面试都是老总直接下去挑选,把人判断完之后, 这时候下面的人才去介入。有趣的是,这个程序似乎与很多企业的做法相颠倒了, 而这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验——老总看人的眼光和角度与下面挑 出来的,是完全不一样的,他们比其他的人更懂得如何去了解人才,把握企业对人 才需求。 为了保证连锁经营所需的大量人才,解决人才培养及储备的瓶颈,苏宁始终抱 着自主培养、长期扶持的态度,投巨资形成全新的人才大规模生产方式,对应届大 学毕业生、下岗职工和农民工等就业弱势群体先后启动了"1200 工程" (每年招聘 1200名应届大学毕业生)、" 百名店长工程" (每年培育150 ~200 名连锁店店长)、 " 百名经理工程" (培育100 名中层以上经理)、" 千名蓝领工程" (培养千名具 有较高技术素养与技能的基层作业人才),进行长期有效的培养,先后接吸收了6000 多名应届毕业生、数千名下岗工人和2 万多名蓝领技师,形成了苏宁员工团队的主 体,也成为苏宁有效整合社会资源,与社会良性互动的真实写照。 现在很多急功近利的企业不愿意接收培养大学生,喜欢用熟手,有经验的人, 但在张近东看来,大学生的素质很高,而且可塑性强,虽然有些人会离开,但留下 来的将是奠定公司人才结构的良好基础,成为未来的中坚力量。张近东对大学生招 聘的情结在10年后演变成著名的"1200 工程" :每年直接招聘1200名大学生进入苏 宁电器,其中的战略远见是一以贯之。 2002年,苏宁首度开始了面向全国的连锁大扩张,先后进入到了北京、上海市 场。由于急速的扩张,各地都在抱怨人才不够,要求增添人手,但是总部已经没有 那么多人抽调。于是苏宁开始在社会上大量招聘人才。那个时候的招聘并不太关注 人品和对企业的认同,而更看重他有没有能力、经验最好是拿过来就能用。" 但在实践中,苏宁却发现这样招来的人并不好用。他们在与同事的沟通、工作 方法,甚至业绩上都表现得很糟糕。苏宁有自己的企业文化,有一套自己的做事方 法。如果新来的人不能适应这种企业文化,做事的方法不符我们的传统,那可能就 会给我们的团队造成极大损害。因为有这样的经历,张近东在一次会议上提出:" 一定要摈弃那种招之即来、来之能战、现用现找、急功近利式的用人思路。" 这之后就诞生了苏宁的1200工程。所谓1200工程就是大规模的大学生培训储备 干部的项目。早在2002年时,张近东就有了要从应届大学生中招聘300 名学生做人 才储备的想法。但当时的人力资源总监却并没有对此引起足够的重视,结果只招来 了30名大学生。他觉得那样已经不少了,比之前每年招聘的大学生数量增加了一倍 还多。结果这让苏宁的大规模人才培训计划推迟了一年。而这名人力资源总监也因 此丢了自己的职位。 苏宁按历史经验测算了一下,一个本科生两年会成为一个部长,因此就按照提 前两年来预测,招聘2003年的应届毕业生是以2005年公司的规模和需求来界定的。 算下来刚好需要招聘1255个,后来就起了一个名字叫"1200 工程".第一届1200工程 的预算是3000万,当时苏宁还没有上市,连锁店的开建正急需大笔资金,但张近东 只是在短短的5 分钟里,就把3000万的预算给批了。这3000万的投入在后来为苏宁 创造的价值难以用利润数字来衡量,其意义更甚于此。 1200工程的淘汰率相当高,差不多有一半左右的人会因为各种原因离开苏宁。 最早1200工程学员的培训基地设在南京炮兵指挥学院,条件比较差,一些学生吃不 了这种苦会自己选择离开。此外,他们还要过苏宁的" 大忙" 关。 在苏宁有句话:没有经历过" 大忙" 的人就不是真正的苏宁人。所谓" 大忙" 就是每年空调销售旺季的日子。因为空调销售火爆,一线的人忙不过来,1200工程 的学员就被要求去帮忙。有可能会去做搬运工、清洁工,或者跟随工人师傅到顾客 家中去安装空调。这样的经历往往都很艰苦。事实上,张近东的嗓子就是在早年创 业的" 大忙" 日子里喊坏的,至今都是沙哑。 第一期的"1200 工程" 计划招1200人,最终进来的只有900 多人,到2008还剩 下300 人左右。有些人可能会认为就只剩下这么多人?可张近东原本想,能留200 个就不错了。为什么呢?这是真的十里挑一。对于真正优秀的干部,10个里面能挑 出1 个,已经算多的了。只要有一个能够成为真正优秀的干部,他所创造的价值肯 定要比那9 个多的多!1200工程已成为苏宁电器固定人才培养项目,既可解决公司 发展的人才需要问题,也能支持就业,承担更多社会责任。 苏宁锻造"1200 工程" ,目标在于通过全面、系统的培养,应届大学生在2 - 3 年左右的时间内,成长为集团中层管理团队的核心骨干,成为苏宁未来发展的中 流砥柱。 从2002年"1200 工程" 一期至今,苏宁电器共计引进培养应届大学毕业生6500 余人,投入资金1 亿多元。现在,"1200 工程" 员工已经成为苏宁各体系最抢手的 人才,也成为苏宁中高层干部的最重要来源之一。 2009年两会上,张近东在谈到当前大学生就业时表示," 大学生就业是民生之 重,解决大学生就业问题,需要从高校招生模式、教育模式和就业模式等方面全面 改革。" 他认为目前大学教育与社会需求的结合度有待提高,经常出现大学生的理 论知识偏多,但是实践能力不足,所学专业与社会需求出现差异的问题。 因此他建议把" 社会实践" 作为大学教育的一项重要的课程,列入大学阶段关 键性教育任务,制定" 社会实践" 的标准、制度、流程,建立大学生的" 社会实践 " 档案,提高大学生就业能力,建立企业与人才共同发展的" 双赢" 模式。 继2009年年底面向2009届大学毕业生招聘2000人的1200工程七期招聘工作启动 之后,2009年苏宁再度推出" 大学生实习计划" ,计划和全国50家211 工程重点高 校签署实习基地协议,向在校大学生每年提供8000个大学生实习岗位。让每一个走 上见习岗位的学生受到历练,为就业做好准备,从而实现从实习到见习,再到1200 工程的" 大学生三级选拔机制" ,使高等教育和企业发展用人需求形成紧密互动。 见习期间每人由一名老员工现场指导,见习期满后85% 可以留在苏宁签约。无法留 下的毕业生,也能因获得了工作经验,为再次求职增添筹码。 在社会招聘方面,苏宁电器2009年启动新一轮大规模的社会招聘,新增3.6 万 名员工,1500名中高层成熟型管理人才。在多数企业紧缩成本、冻结招募甚至大规 模裁员的背景下,苏宁电器这一举动显示出它对人才梯队建设的不妥协精神。 苏宁电器不但逆势招聘,更是不惜血本为人才成长投下重金。苏宁电器投资千 万元,采购了IBM 公司的数字化学习全国员工自助学习系统,目前一期工程覆盖2 万多个管理岗位,以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000多个营业 员岗位。 除此之外,在提升软实力方面,苏宁电器成为家电连锁行业第一个吃螃蟹的人。 苏宁要求每一位新提拔上来的干部,必须回到上一级部门进行相应的培训,部长级 别的,1200工程的本科生要回到总部来培训,其他的干部至少要到大区或当地的公 司进行培训。全国视频会议系统可以召集会议,上传下达各种指令、政策,而且通 过视频传输系统实现异地多点员工的统一电视培训。 苏宁现在的培训量达到每天三五千人。占地面积达到4000多平米的雨花培训中 心,现在已经爆满了,住宿不够,位于南京徐庄的苏宁电器总部基地未来将建设全 国第一个全球零售研究院,可同时满足2000人培训,清华、南大等高等学府商学院 将对其给予学术支持,IBM 、SAP 、思科等全球IT巨头则提供管理和技术培训,依 托全球性师资力量和国际化创新课程,打造全球现代化零售人才孵化中心。未来几 年,苏宁还会大批引进人才,而如何快速培养使之成为适合企业定位的人才,这是 我们面临的一个最大的挑战。 " 蓝领工程" ——农村务工人员成为产业工人的摇篮记者获悉,国内大多数家 电连锁企业均采用" 外包模式" 的后台服务体系,而苏宁电器一枝独秀,走" 专业 自营" 之路,后台服务体系采取" 自建" 模式。在苏宁售后体系中,60%以上的安 装维修员工来自农村。 我国农民工用工状态不容乐观。随着工业化进程的加快,熟练工人和高技能人 才需求越来越大。与此同时,缺乏就业技能的农村富余劳动力,就业难度却越来越 大。记者了解到,为了全面提高农民工的就业技能,满足苏宁服务需求,苏宁启动 了" 千名蓝领工程". 苏宁每年从社会、技校等引进几千名家用电器安装作业人员,经过简单培训, 符合上岗作业基本要求;其次,通过进一步强化培训,使他们掌握一技之长,成为 某项业务的技师;再次,通过蓝领工程计划,培养锻造出一批业务精良的工程师。 经过蓝领工程培养合格的务工人员,不再是简单的农民工,而是社会抢手的技术人 才。十多年来,苏宁已培训培养了7 万多名安装维修作业员工,其中,经过蓝领工 程系统培训的人才已达到数千人。 在员工引进中,苏宁响应政府的号召,竭力推行再就业人员的安置工作。2002 年10月,苏宁积极响应全国总工会和江苏省总工会关于安置下岗人员再就业的精神, 在招聘过程中,大量录用了下岗员工,促进了政府再就业人员安置工作,竭力为政 府减轻最重要也最难推进的下岗人员再就业压力,成效最为显著的是"4045"(女40 周岁以上,男45周岁以上)再就业安置工程。 为了让这些"4045"人员适应苏宁各项能力要求,尽快熟悉业务流程,苏宁投入 大量精力和费用,采用" 集中培训、岗位带教" 等措施,有针对性地开展岗位技能 培训,有效提升了"4045"员工自身素质及职业修养,增强了适应企业和社会的能力。 这些"4045"员工在较短的时间内,掌握了一至几项足以谋生的职业技能,顺利走上 各自的工作岗位,找到了自己人生新的起点。 苏宁电器人员引进与培养工程的启动,不仅为社会提供了大量就业岗位,也为 苏宁连锁的超高速发展提供了各类人才,解决了大批量、标准化培养人才的难题, 为企业后续良性的快速发展奠定了坚实的人才基础。国家授予苏宁"2006 年度全国 就业与社会保障先进民营企业" 的荣誉,苏宁的人才招募与培训措施,有望成为中 国企业尤其是零售业全面增强市场信心的一个风向标。虽然人才储备一直是苏宁引 以为豪之处,但张近东坦言人才和团队的建设依然是他" 最为焦虑" 关注的。 夯实基础,强者更强 在普遍追求速度、规模的商业时代,企业能够从狂热的商业角逐中冷静下来, 转向对管理的精耕细作,这体现了一种从容不迫和高瞻远瞩的态度。 在人力资源上,为有效支撑连锁扩展,苏宁建立了一套与企业发展规模和速度 相适应的专业、系统、科学的人力资源支持系统,各级人事管理机构或岗位都有明 确的责任,使人事管理计划、决策、执行和监督都有相应的责任。苏宁的员工总共 分为10个等级,部长、经理、总监、正副总裁等,每个等级之间有明确的分工和隶 属关系。 家电连锁零售的发展要依靠规模优势,可是伴随着规模优势而来的往往是管理 难题。100 亿级别的企业和1000亿级别的企业,在规模和管理难度上并不是简单累 加。企业做大过程中的问题主要是企业家往往只关注业务大规模的扩张,而疏于对 管理的关注,最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理 危机。火箭式上升、雪崩式坍塌的成长悲剧即是如此;或者,企业内外部环境已有 重大改变,企业新的发展战略亦已确立,然而却没有对现有的管理体系进行相应的 调整和再造,以有效支撑新战略实施,最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功 的战略实施,进而不能达到既定战略目标。 企业做大后往往会患上" 大企业病".企业如同人,年岁大了,身体胖了,锻炼 少了,活力差了,就得病了。而事实上,由于业务规模的高速发展、日趋复杂,组 织也随之迅速膨胀,一不小心,膨胀到超过实际需要的地步,企业内部组织机构开 始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行,各种规则、潜规则林立,隐形文化超越于 制度规范之上,权力冲突不断,利益之争重于责任划分,新老人员矛盾激化,传统 思维与革新隔阂重重,在老化的状态下,企业失去了创业时的冲动和激情,丧失了 青春时期的勃勃生机和活力,代之以步履蹒跚、老态龙钟。 于是,管理部门不是越来越多地为业务部门服务,而是为自己服务,许多人只 创造工作不创造价值。企业信息不畅,管理成本不断上升,而管理效率却日益下降, 整个组织失去活力。 任何一个组织,随着规模的扩大,必然导致组织层级的增加和制度化,这势必 会引起领导者与员工之间的距离感,苏宁也不例外,所以他十分努力地在制度的教 条和自由沟通之间寻求平衡,防止与苏宁其他高管之间出现思想障碍。 如何克服大企业病症,重振组织活力呢? 实践经验表明,解决大企业病的最好办法就是组织再造,即根据企业面临的新 的内外部环境和新的战略要求,重新明确企业内部的组织使命和发展方向,重新界 定组织的功能与职责,在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构,优化 和规范组织的运行规则,建立和实施严格的考核激励制度,使企业中的每个人在新 的组织中重新定位,按照新的目标和原则去调整自己,再造自我。组织再造的一大 作用是组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情,转变为不适应—— 由此带来的压力挑战,从而激发潜能与活力。 韦尔奇给出的答案是:形成独特的企业文化,重塑组织结构,去掉企业过多的 脂肪,改善企业体质,以便对形势的变化作出机敏的反应;彻底消除企业内的官僚 主义。在他看来," 让人们充满自信地去变革和创新才是最最重要的事情。如果你 觉得这个地方束缚了你,那么你就动摇它,打破它,检查整个体制,因为它可能太 陈腐、太官僚。如果还不管用的话,整个推翻它。" 苏宁电器眼下这批高层团队中,许多人都是1999年前后才进入到公司里来的。 上世纪90年代初跟张近东一块创业的一些" 老人" 由于不胜任苏宁扩张需要让出了 位子。现任集团总裁孙为民原先是南京一所大学里教授管理的教师,而副总裁孟祥 胜则来自于一家管理咨询公司,他们两人都受过严格的管理学的训练,对建立完善 苏宁的管理体系起了巨大的作用。而范志军,副总裁兼华东大区总裁凌国胜,副总 裁兼华南大区总裁周晓章则是开疆扩土的猛将。其他几位副总裁金明、任峻、卜扬 等都是从学校毕业直接进入苏宁的大学生干部,都非常年轻。