用苏宁的节奏做中国的沃尔玛 13亿人口的市场完全可以培育出中国的沃尔玛,而它必将由中国自己的品牌来 主导。把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权,张近东主动出击。 不设防:站在家门口的外资 苏宁的强大,甚至引起了外国同行的注意。2001年,因为与松下合作的关系, 张近东去了一趟日本。并在松下的安排下,与日本小岛电器的总裁见面交流。当时 小岛的儿子很担忧,询问中国人是不是要来日本开店。甚至还暗示张近东:" 我们 这里价格很低,竞争也很激烈,你们不要来这里。" 实际上,张近东不过纯粹是去 交流而已。然而,这次日本之行也让张近东认识到了身边的危机:即使我们不走出 去,国外的企业也照样会打进来。 我国取消了外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制,外资进入家电 流通领域的最后障碍已被扫除。目前中国虽然拥有3.2 万家电流通企业,但其最大 者市场份额不过4%,年销售额不过200 多亿元。相比百思买、小岛这些年销售额达 几百亿美元、在美国和日本市场份额超过40% 的外资巨头,民族家电连锁显得有些 弱不禁风。 与外资巨头相比,国内零售企业无论是在规模还是管理上都无法比拟。欧美零 售企业已有几十年乃至上百年的积累,有很多优势。他们以其雄厚的资本后盾,科 学的渠道管理,现代的物流配送挤占中国市场的竞争空间,国内企业在面对国际资 本注入的强力竞争时就显得力不从心。零售业在拉动内需,维持宏观经济稳定过程 中占据着关键性的地位,但当前中国零售发展的" 短板" 能否出色完成中国经济所 赋予的时代任务成为一个不可预知的结果。只有建立安全预警机制,中国的零售业 才能担负起" 助推内需转型、维护社会稳定" 的重大历史任务。 大型国际零售企业因为具有强大的资金实力,可以做到以国际收入补贴中国市 场的损失,因此能够在部分门店亏损的状态下仍大量开店布点。这些做法的成本损 失是国内零售商无法承受的。一旦外资布点结束,就是一番严酷的垄断竞争:比如 要求供货商压低销售价格,向供应商征收各类费用等。实际上,外资零售企业收取 的进场费要比国内企业高得多。" 意识到这一点,苏宁在入世的两三年保护期内不断提速,开拓更多的销售渠道、 终端窗口,用最快的速度、最低的成本抢占制高点。张近东认为,只要大半个中国 的老百姓家门口都有苏宁的门店,不管是哪个厂家都得请苏宁来卖货。这样苏宁就 是大鱼,就是快鱼,与洋人抗衡就有了底气。 自从1994年内外资企业所得税率实行" 双轨制" ,外资企业在中国商业市场上 就享受着超国民的待遇,这还不包括土地等资源的倾斜上。在相当长的时期,这促 进了中国对外资的需求实现,连续16年,中国成为世界上外资引进最多的发展中国 家。2005年和2006年,我国批发零售业行业实际使用外资金额分别为10.4亿美元、 17.9亿美元,增长40.5% 、72.1%.值得注意的是,在实力悬殊的现状下,一些地方 政府仍旧给予外资超国民待遇。一些大型的外资超市出现在城市最繁华的地段,比 如南京的新街口,而以低价销售的外资企业无法支付昂贵的地价时,却得到了政府 的特殊批准。假设用200 万元买到了500 万元才能得到的土地,使中国的零售企业 出现不平等的竞争。 在全国" 两会" 上,身为全国政协委员的张近东呼吁,要理性对待外资进入, 不可再" 割城让地".他提出了被某些媒体称为" 张氏三招" 的建议:一要设本土化 采购最低限,二要引进新型商业业态,三要守装核心商圈".张近东很不满外资同行 进入中国市场越来越通畅,优惠条件很多,而本土企业进入海外市场却要遭遇许多 条款限制,有很多陷阱。不过,他还是充满挑战欲望,说不定某天苏宁也进入它们 的市场,而且机会远大于它们。 张近东表示,中国的零售业首先要加强商业立法和规划,实行市场准入,规范 零售市场;在有序健康的市场环境下,政府重点扶植具备国际竞争力的民族零售业 " 种子选手" ,形成我国零售业融入全球化发展的核心竞争力;而零售企业要苦练 " 内功" ,以企业信息化加速建设现代化销售渠道,实现物流配送科技化,降低成 本损耗;同时严保产品质量关,将人民的生命财产安全放在第一位。市场、制度、 企业三位联动才能推动内需增长,稳定社会经济。 张近东认为,中国家电连锁行业正处于快速但粗犷的发展阶段,必须要进行果 断的创新变革,尽快导入精细化管理,实现中国零售行业国际性竞争能力。21世纪 经济全球化快速而深刻地改变着世界经济环境,全球制造业和消费市场也随着零售 业的规模化发展产生巨大的变革,中国的零售业在拉动内需的大环境下承担起维持 社会稳定与推经国民经济的重任。但中国零售企业发展和管理的滞后却成为制约我 国制造业发展的重要瓶颈。 值得注意的是,2004年国家商务部出台零售业重点扶持项目,但由于实质性政 策的缺失造成相关企业并未得到发展,反而出现下滑的趋势,有的因为外资政策优 惠力度大,甚至转向了外资。这使得本来就" 后天不足" 的中国零售业依靠政府" 上位" 的设想搁浅。虽然零售业在拉动内需,维持宏观经济稳定过程中占据着关键 性的地位,但当前中国零售发展的" 短板" 能否出色完成中国经济所赋予的时代任 务成为一个不可预知的结果。 眼下,中国已经站在经济全球化的风口浪尖,运作成熟的外资企业已经对中国 零售市场发起了投资攻势,中国的零售业要建立完善的安全预警机制,以科学的结 构机制促进零售业质量和服务" 堡垒" 的建立,与国际资本抢夺阵地,构建中国零 售业在国民心中良好的形象;另外在WTO 规则的前提下,维护国家的商业主权,特 别是关系到人民群众基本的生活资料和重要的生产资料,必须保证零售市场的物价 稳定。 欧美家电零售商品的毛利率大约在25% ,而中国家电零售商品的毛利率只有15%. 这中间10% 到哪里去了,这说明中国的家电零售市场利润空间还有进一步提高,而 上游制造业和供应商的利润空间也可以进一步加大。不再是以往把费用花在进行终 端投资,派驻促销员等方式,导致销售成本提高,消费者购买价格也高。在新的经 营模式下,将以消费者为导向而不是以产品为导向,上游制造商和供应商必须考虑 消费者需求来提供产品,我们也会选择质优价廉的产品。 2005年5 月12日,张近东率苏宁高层赴美国商务考察,访问了美国最大的家电 连锁百思买集团,A.O.史密斯的整体厨卫,还有摩托罗拉的研发基地。每到一处, 心情都难以言说," 与国际巨头相比,我们还很弱小,有很大的差距。最大的差距 不是国际巨头发展的历程长,而是他们的理念超前。站在国际市场上看,我们能看 到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快,但是如果添上国际先进 理念这双翅膀,我们一定会更加飞速发展". 百思买在上世纪六七十年代把握住美国黑电的普及而快速发展,八十年代发展 超大卖场,顺应个人电脑的普及,成为全美最大电脑零售商,并继而在整体营收上 超越电路城。在美国百思买集团考察了几天之后,张近东说,百思买现在所处的阶 段就是苏宁马上要经历的阶段。尽管苏宁不可能跟他们完全一样,但是,他们的管 理技术不能不说对苏宁的成长有着重要的参考价值。百思买的今天,就是苏宁电器 的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子,他从中看到了苏宁电器的未来。 当被问到怎么看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买时?张近东说,就像一 个通常需要仰视对方的人,某一天突然发现,他们能平等交流和沟通,这种心情的 产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升,更重要的是从这一刻开始有了足够 的信心。苏宁国内市占率不到10% ,而国内市场便有8000亿元的容量。张近东认为, 中国可容纳很多沃尔玛,这也是" 三年不考虑百思买" 的理由。 五星电器,目前在全国50多个城市开有130 多家卖场,涉及江苏、浙江、安徽、 山东、河南、四川、云南等省份,但对于北京、上海、广州这类一线市场始终没有 涉足。随着永乐、大中等同行被国美收至麾下,目前五星电器的行业排名已提至第 三。不过,由于排行前两名的国美、苏宁近年的发展格外迅速,基本以每年200 家 店的速度扩军,因此五星电器与前两位巨头国美、苏宁的距离反而是在拉大。据悉, 目前国美的门店数量在千家左右,苏宁也达800 多家,预计年内也会超过1000家。 值得注意的是,百思买自2006年控股五星电器后,并没有凭借强大的资金实力 帮助五星扩张,而是坚持使用自己的" 百思买" 品牌新开店面,但其开店进度也相 当缓慢,迄今在中国共有六家门店。这家公司正积极扩张,一年来新增7 家门店, 但百思买进来又怎么样呢?它在发展,苏宁远快于它。 继2006年巨资收购中国本土家电连锁商五星电器75% 股权实现控股后,百思买 于2009年2 月将五星电器剩余25% 股权如数收至麾下。至此,起家于南京、曾位列 中国第四大家电连锁的五星电器已经变身为外商独资企业。由于规模上的巨大悬殊, 百思买对五星的全资控股短期内应该不会改变行业内国美、苏宁双寡头竞争的格局, 但百思买的一些经营理念还是值得国内家电零售行业借鉴。比如百思买对所售商品 实行买断经营、赚取批零差价,而不是像多数国内商家采取先货后款、收取进场费 的形式,这对于掌控上游资源的家电厂家来说或许更具有" 攻心" 效用。 百思买的产品结构有所不同,它是全球单一产品规模最大的家电零售企业,其 通讯、数码、电脑等产品的比例在60% 以上。而国美产品仍然以传统电器为主,目 前在通讯产品领域的市场份额不到10%.苏宁将加大通讯、数码、电脑等产品比例, 争取未来占到国美产品结构的28% 到50% 左右。在通讯、数码、电脑等产品的零售 业,仍存在着管理混乱、渠道众多、无序竞争、售后服务差等现象,因此还存在行 业整合机会…… 2006年8 月,国家开发银行与苏宁电器正式签署意向性协议,向苏宁电器提供 支持规模为8 亿元的首期贷款启动额度,此举是国家开发银行首次向民营流通业进 行战略投资。因为从资本血缘上看,苏宁电器是惟一有能力抗御国外资本控制中国 家电零售业的主力军。 在中国市场整合全球资源 在庞大的市场和巨大利益的驱使下,跨国巨头正在实现中国战略的转变,通过 加强在中国市场上的本土化、独资、研发、采购以及战略调整等,目的也都是为了 在这样一个市场有所为,并希望能以此为根本再次发力逐鹿全球。 2006年5 月," 三星 韩国的LG为例,LG做的是传统家电行业,也是一般人眼中的夕阳产业,利润率 极低。要谋求高利润的企业通常会对其不屑一顾,但LG却认准了该产业所具有的稳 定的资金流量,并通过大力控制成本、降低产品不合格率、薄利多销等方式迅速占 领了世界市场,成功打造出规模经济,并实现了盈利。 2007年LG电子株式会社CEO 南镛率队莅临南京造访苏宁电器总部,参观了苏宁 新街口和山西路两大旗舰店,坚定了LG集团将中国定位为全球核心市场的决心和信 心,促成了一系列在华发展战略的达成,2008年10月份双方合作"GG365" 计划,是 定义为一年的战略合作专项工程,覆盖店面也设定为365 个店,双方就五大项目进 行创新:店面位置优化、卖场改造、产品差异化、服务全面升级以及数据对接透明 化。半年多以来,该项目取得了明显的成效,即使受到全球性金融危机的影响,2008 年,LG在苏宁销售增长率仍达到了30%. 2009年5 月张近东领衔的高管团队造访LG总部,一个三年内联手在中国市场" 砍" 下100 亿的宏伟计划浮出水面。仅在手机领域,2009年LG在中国市场投资就将 高达10亿元人民币,总共发布60款手机新品,其中有25款为3G手机,这个频率相当 于每周推出一款新品,其中绝大部分将在苏宁进行首发。 2008-3月拥有近百年历史、且是目前世界上唯一一家专注于全系列白色家电制 造商的老牌企业,惠而浦与苏宁电器正式成为排他性战略合作伙伴,也拉开了惠而 浦空调产品正式启动中国战略的序幕。 惠而浦空调进入中国市场很早,但在上个世纪90年代中后期就撤出中国了,在 中国前前后后搞了将近十年,没赚到钱。几次折戟沉沙的阵痛经历后,2008年4 月, 在全球金融风暴最严重的时候,惠而浦投资3000多万美元在浙江长兴建立了全球制 造产能基地,与海信联合出资建立海信惠而浦电器有限公司。此举无疑向全球彰显 了这个世界白电第一巨头在中国投资的信心。 惠而浦认为,苏宁电器作为中国空调销售连续十多年的渠道冠军,对于品牌的 经营理念与市场运作能力是毋庸置疑的,并且其独特的自营服务能力也在行业中居 于绝对领先地位,中高端的门店形象也更符合惠而浦空调的产品定位。双方强强联 手,依托惠而浦领先的产品技术,再借助苏宁全国连锁和服务网络,相信惠而浦空 调在国内的市场份额与品牌影响力将得到大步提升。 惠而浦在中国推出两大系列8 款新品空调,在苏宁全国31个城市的近200 家门 店独家上市销售,洗衣机/ 干衣机、微波炉、冰箱、空调、灶具、抽油烟机、洗碗 机、油热汀及家庭厨房垃圾处理机等9 大系列产品线,继惠而浦洗衣机在中国家电 市场中稳打稳扎取得优异发展后,剩余7 大产品线,也将逐步在国内上市,届时将 让中国的消费者感受到惠而浦" 品质精益求精、关怀知微见著" 的产品特质。 独家包销的惠而浦空调,2008空调年度苏宁交出的业绩是:一年10万台的销售。 对于一个全新亮相中国的空调品牌,这个业绩足以证明OEM 产品在流通渠道的竞争 力。 伊莱克斯就与苏宁展开了主动接洽,并表现出了对惠而浦与苏宁独家承销合作 模式的高度兴趣,双方很快就达成了进行独家战略合作的协议。伊莱克斯将用三个 月的时间从除苏宁以外的其他所有渠道撤柜,并同时推进全系列洗衣机产品在苏宁 的全面独家代理销售。 2009-7月,惠普- 苏宁电器直供战略合作签约仪式在南京举行,双方将从即日 起对采购模式进行变革,全面采取直供合作模式,由此苏宁电器成为惠普在中国地 区第一家也是唯一一家直供渠道商,双方对未来的合作前景作出了乐观预测,计划 在今年实现15亿的年销售规模,未来三年则实现整体销售过50亿元。 惠普是目前全球第一大IT公司,据IDC2009 年第一季度的最新统计,惠普信息 产品集团已在亚太地区赢得市场第一的位置;在中国,更是实现了笔记本、台式电 脑和工作站的市场份额全线增长;惠普商务笔记本市场占有率达到21.6% ,年同比 增长超过50%. 苏宁电器则是目前国内最大的电脑零售商,自2003年苏宁电器从综合电器跨入 3C领域以来,依托全国连锁网络和采购资金的规模优势,以及在专业服务、采购模 式等方面的不断创新,其电脑品类的销售规模节节攀升,08年的电脑年销售规模超 过50亿元,而今年的销售目标则预计将近70亿元。2008年,惠普产品在苏宁销售量 接近30万台,是苏宁销量最大的品牌之一。 包括电脑在内的消费类电子是中国家电市场未来最大增长点,电脑已经完成了 从" 工具" 向" 玩具" 的功能转变,量贩式的连锁销售模式将得到消费者越来越多 的青睐,这也是苏宁近几年经营转型的重点突破方向。 近两年,随着整个IT渠道" 扁平化" 的大势所趋,零售终端在整个渠道供应链 中处于越来越重要的位置。在欧美市场惠普早已普遍采取了直供合作的模式,直接 向大型的零售商进行供货,惠普之前一直采取代理分销的直供模式,随着中国消费 市场和渠道的逐步成熟,惠普一直期望采取的直供合作也将顺势展开,而苏宁电器 是他认为最适合的首选合作伙伴,经过一段时间的摸索和磨合,不排除将该模式在 全国渠道进行推广的可能。 此次双方签署直供协议后,苏宁电器将直接向惠普中国工厂提货,此举将使采 购效率大大提高,而采购成本则由于中转环节的减少而进一步缩减,从而为市场留 出了更大的让利空间。惠普向苏宁门店派驻500 人的专业销售工程师等一系列深化 项目。 学习,然后超越 做中国的沃尔玛绝对不是在国内市场做大自己的体量就可以的,而是能否在全 球层面上成为沃尔玛的同等级对手。进入青年成长期的苏宁已经在体格、大脑、心 脏等各个层面拥有了国际化竞争能力。我们希望真正为中国制造打造一个全球化的 中国渠道,这才是我们真正的目标! 多年来,张近东有一个心病:在日本等国家的商店,除了偶尔能看见海尔的小 冰箱和小洗衣机,很难看到中国品牌的家电产品," 中国家电产品出口几乎都是打 人家品牌".对此,张近东一直耿耿于怀。" 如果苏宁在国外开店,一定要大力宣传 和销售中国品牌的产品。中国制造要真正走向世界,需要建立我们自己的营销网络。 " 日本的家电零售企业有很多地方值得苏宁学习,我们上海门店的商品品种太单 调,数量只有东京家电零售企业的十分之一。" 为此他要求苏宁上海总部的高管们 :" 苏宁的发展要紧跟上海这个国际化大都市的步伐,你们要千方百计往前赶。" 进军海外市场的过程中,中国企业曾经十分有信心,尤其是家电业,认为经过 几十年的发展,已经成了响当当的家电大国,有能力进军海外,在国内市场日趋饱 和的情况下,大多数企业把目光转向了国外。而中国作为家电行业的" 世界工厂" , 一向是外国资本和品牌向中国流入。外资希望借助跟国内企业的合资合作获得更廉 价的生产成本和资源,以及中国市场广阔的市场。中国企业则希望借此获得外资企 业的先进技术和进军海外市场的可能。 中国家电企业的走出去已经不拘泥于产业层面,在资本层面也开始了走向海外 的探求。中国家电企业所生产的产品,基本全部都是品类跟随型产品。也基本没有 任何有价值的创新,在中国市场中一直走得顺风顺水的TCL ,因收购法国汤姆逊导 致巨亏,陷入一场因冒进决策而导致的企业灾难。 2009-6月宣布投资连续9 年亏损的日本电器连锁企业LAOX公司,花8 亿日元5730 万(相当于其在中国一线城市开5 家电器门店的物理成本)持有这家有79年历史的 日本同行27.36%的股份,成为日本家电连锁企业LAOX的10家门店的第一大股东。外 界就对苏宁电器的这次海外投资充满了质疑,众多业内人士连称" 看不懂" ,甚至 认为这次投资背后可能是苏宁被日本的投资公司" 忽悠" 了,而苏宁电器的国内竞 争对手国美电器则认为苏宁是在" 搅国美融资的局". 对于这突如其来的种种非议,孙为民指出,LAOX公司没有外界想象的那么差, 而且是个有着辉煌历史的电器连锁企业,苏宁这次并不是单纯的做财务投资者,而 是要做一个产业投资者。 LAOX是日本消费电子零售最集中的秋叶原地区发展起来的电器连锁企业,在上 世纪90年代是日本规模第二大的电器连锁,但是在2000年后连续9 年的亏损,只剩 下20多家门店,主营业务以销售3C家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品为主。 日本市场的封闭和排外是世界上出了名的。可这次,苏宁的收购却少有地引起 了日本方面的兴高采烈。苏宁收购消息披露的当天,LAOX的股票暴涨83% ,也显示 了日本投资者对这一消息的追捧。 苏宁短期内并没有大规模进军日本电器销售市场的计划,日本的其他大的电器 连锁如BEST电器、小岛电器都处于经营困境中,而且股价很低,但苏宁却没有收购 这些企业,是因为那样的风险太大,对于LAOX几千万元的投资来说,投资风险显然 要小得多。 一方面,可以把LAOX公司在日本的新品开发、采购、和苏宁在国内的销售进行 有效的互动。另一方面,利用中国在全球家电制造领先地位和苏宁电器在国内市场 的规模采购的优势,向日本的市场输出产品。借助两地资源优势,使LAOX公司的盈 利能力得到提升。 日本是3C消费电子产品技术强国和消费大国,在各个领域内都具备丰富的经验 和一定的优势,苏宁电器涉足日本家电零售市场,一方面将零距离学习和研究日本 市场的经验和优点,增强苏宁在3C消费类电子营销模式上的创新能力,另一方面苏 宁也将建立协同采购平台,提高苏宁3C消费类电子产品的丰富度和竞争力,对于苏 宁长远的产品战略起到相应的推动作用。 拥有自己通路之后的苏宁,将以何种方式完成其对LAOX一年半时间赢利的市场 目标?LAOX在整个日本的市场规模占有率还非常低。苏宁注资后将继续关闭其依然 亏损的店面,最终将把LAOX的店面控制在10家左右,希望用一年半的时间完成扭亏。 但是我们不希望只做一个财务投资者,苏宁希望打造一个海外运作平台,说到底LAOX 将是苏宁国际化运作的" 试验平台" 和培训基地。希望通过2 到3 年的努力,能够 使LAOX公司达到强身健体,达到盈利,进一步的拓展在日本的网络。 日本电器市场是一个成熟稳定的市场,成长性不如中国现在这么高。苏宁以区 区13年的历史,去一个稳定市场,收购一个年纪比自己大差不多一个甲子的企业, 虽然苏宁称有信心花三年时间让LAOX经营扭亏为盈,但面临中日制度、市场和企业 文化的不同,这个可嘉的信心,要在未来变成现实,并不容易。 苏宁一直以来坚持" 租建购并" 并行的连锁开发原则,并购是公司发展的一种 重要手段,但前提是要有合适的对象、时机和条件,这一标准同样适用于海外并购。 前不久就评估过已破产的美国第二大电子连锁零售企业" 电路城" ,它只值1 亿美 元,收购起来" 小菜一碟" ,连上海苏宁都可以买它,但没什么价值。 海外并购还要看是否符合企业既定的战略需求,同时是否有能力去实施,并具 备相应的风险控制能力,要以谨慎和科学的态度开展工作,此外一些特殊性因素在 于法律、政府程序、文化等环境能否适应,所以要合理利用财务、法律、管理等专 业中介机构、尽快适应环境,并和合作方保持平等良性的互动和沟通,以此来规避 相应的风险。 整体来看,无论是企业发展还是海外并购,成功最关键的因素还是企业自身的 能力和内功,这是一切工作成功与否的基础,苏宁实施本次海外并购也是建立在过 去十多年来不断强化后台建设和管理,提升企业内功夯实地基的基础上的。 香港是一个特殊的消费市场,它有600 多万常驻人口,但年度过境人口能达到 2000万。这个市场的潜力很大,所以,不关注这个市场是没道理的。香港是我们了 解全球发达国家在产品消费方面的一个制高点,香港是全球最前沿的时尚之地,最 新潮的电子产品往往在此首发,苏宁香港门店的消费电子比重肯定会比内地高。同 时,这也将成为苏宁引导内地电子产品消费的前沿。 苏宁香港门店总数将不低于10个。香港的采购成本不一定比内地高,因为内地 电子产品出口到香港基本上有13%的退税,这等于是政府提供的补贴。跟内地市场 不一样,香港市场的人工成本比较高,物业成本高,但政策成本比较低。这就是为 什么很多人觉得在香港买东西比在内地更便宜的原因。 苏宁只是香港零售市场的后来者,国美早在2003年就已进入香港市场,目前门 店数达13家。当初国美香港开店,似乎更关乎黄光裕的面子问题,按黄光裕的说法 :" 国美都香港上市了,怎么可以在香港没有店面".经过数年发展,国美在香港的 年销售额已达15亿元以上,占香港电器和消费电子商品零售市场15% 以上。 张近东表示,进军香港只是全球化的第一站。一旦摸索积累相关经验,会把触 角伸得更远。进驻香港绝不是面子问题或是只做国际品牌的样子,而是苏宁国际化 战略的第一步,苏宁希望通过香港这个窗口,摸索和内地市场截然不同的发展思路、 消费习惯以及文化等各种问题,搭建面向全球的管理平台,组建国际化人才梯队。 目前苏宁的战略重心仍在国内,国际化依托的根据地将在上海。张近东表示, 苏宁的国际化并不是简单意义上的" 去海外开店" ,现阶段苏宁的国际化战略依然 是以提高企业的国际竞争力为主,经营重心依然还是市场空间还很大的国内市场。 在苏宁的规划中,上海将是近阶段苏宁国际化的主战场。张近东提出苏宁电器 将在上海加大投资建立国际化发展的战略平台,建立如集团财务公司、国际采购中 心、国际结算支付中心等机构,服务于国内、国际两个市场。如何利用上海主场优 势巩固市场份额,检验苏宁的国际化竞争能力,是苏宁未来走出去进行全球拓展前 必修的功课。