确定明确的目标
涡轮螺旋桨发动机缓慢启动,然后轰隆隆地快速旋转起来,飞机带着我们腾空
而起。我们的飞行员驾驶着满载的飞机离开跑道,飞过一片翠绿的草场,一只麋鹿
正在草场上安静地吃草。飞机十分费力地向上爬升,然后飞入位于卡希尔特纳冰山
舌尖的山谷里。周围山脊上布满了张牙舞爪的裂缝。放眼望去是一片白色的海洋,
其间点缀着从山脊裂缝中透露出来的天蓝色。飞机使劲向右倾斜,最后降落到一片
相当结实的积雪上。我们走进冰川。今后一个月中,我们将以此为家。飞机逐渐从
山脊那边消失,发动机的轰鸣声也听不见了,这里又重归一片寂静。
在过去的7 个月中,我们的探险队一直为攀登麦金利山作准备,考虑到可能要
在高海拔的地方连续攀登12到18个小时,我们一直在进行严格的训练。斯科特·西
松通常肩负130 磅的背包来回上下班行走6 英里,弗雷德·莫兰保持着个人马拉松
的最好记录,泰·威综共历时三天,赢得了从霍普到霍默的阿拉斯加150 英里极限
越野赛的冠军,刚刚凯旋而归。苏西·克莱姆勒利用这个冬天的大部分时间在阿尔
卑斯山上训练。彼得·莱斯布里奇在新西兰的库克山上进行全面锻炼。同时我们还
如饥似渴地大量阅读关于攀登麦金利山的文章。早期的探险家,如弗雷德·库克、
哈里森·斯达克、亨利·卡斯汀和布瑞德·沃什伯恩给我们留下了不可磨灭的印象。
他们也成为我们在攀登过程不断争论的话题。特别是约翰·沃特曼对于1982年冬天
沿卡森山脊攀登麦金利山的描述,提醒我们现在尽心尽力所从事的这项事业是多么
的危险。登山的第十天,他被困在海拔13 500英尺的山脊上,当时的气温达到零下
40度。他哀叹道:“现在,我们被囚禁,被束缚在Denali上。丝毫的懈怠都会是相
当危险的奢侈。一旦爬到更高的位置,我们想在暴风雪到来时撤退,或者仅仅想从
暴风雪中存活下来都看似不太可能。我们不得不振作起来。”
既然已经来到山上,我们的生活就变得非常简单,远离了山外日常生活的喧嚣,
仅仅满足最基本的生活需要。在未来的四周中,我们惟一的目标就是登上麦金利。
这个目标虽遥不可及,但又是最为重要的。每采取一个行动,每花费一份精力,都
使我们离征服的目标更进一步。我们集中起来的精力好似可以自己产生动力,在变
幻莫测的雪山最终向我们进行报复时,这一点就非常重要了。
登山者都拥有一个明确的共同目标——登顶。即使几天甚至几周看不到希望,
我们的目标也是明确的。登山者要经受严寒的考验,忍受大风和暴风雪的袭击,在
狭窄的帐篷中蜷缩数天之久,在缺氧少食的情况下攀登数天甚至数周,冒着失去四
肢甚至是生命的危险,这一切只是为了踏上世界之巅。通常在高峰滞留的时间少于
15分钟。不论登山者是多么热爱身处高山的自由、登山伙伴间的情谊,他们数月准
备的最终目标一定是站在顶峰的经历。
清楚明确的目标对于企业来说也同等重要。可是不幸的是,不确定的商业环境
在促进新企业发展的同时,也使它们难以有明确的目标。每天,当众多繁杂的信号
干扰企业的活动时,企业必须小心翼翼地确保目标的明确性。建立一家企业需要
“高峰思维”,即明确企业最初的目标,这样企业家可以调动一切资源,打击、俘
获那些地位巩固、资金雄厚的竞争对手,以捍卫自己的地位。由于资金有限,机遇
转瞬即逝,新建企业必须高精度、强有力地向顶峰发起冲击。
计算机市场的演变可以说明,新建企业是如何向IBM 发起一系列目标明确的进
攻,与其展开激烈的市场竞争的。也正是由于这样的激烈的竞争,才产生了当今生
机勃勃、多元化的计算机产业。1952年,IBM 生产出世界上第一台计算机,很快就
利用其在计算器和列表器中的经验获得了市场领先地位。至1963年,IBM 占有70%
的市场份额,主机的销售额达到12亿美元,是最接近于它的竞争者销售额的9 倍。
任何一家存活下来的主机制造商都受到了冲击。对于“蓝色巨人”的正面进攻不再
可行,可是一系列目标明确的侧翼进攻确是非常成功的。1965年,数字设备公司通
过批量生产一种叫做PDP 的微型计算机在市场中占据了一席之地。PDP 是一种功能
较少、价格较低的小型计算机。与IBM 当时的销售额以及市场地位相比,数字设备
公司的进入显得那么无足轻重,可是这一格局并没有持续很长时间。1965年,数字
设备公司销售了价值1 500 万美元的PDP ,到了1970年,它的销售额已经达到1.35
亿美元。此后的几十年中,微型计算机又分为服务器和工作站,逐渐变得无处不在,
与之相对的是,主机只被用于少量极端复杂的数学运算中。
在计算机的其他缝隙市场中,其他公司复制了数字设备公司目标明确的战略。
1972年,王安实验室研制出主要用于办公室自动化的计算机,也是那10年间研制出
来的第一款有专门用途的计算机。天腾也紧随其后,为金融领域研制出容错计算机。
随着半导体技术的不断进步,新兴的市场不断发展,灵活的新建企业抢得先机。1977
年苹果公司崛起,推行个人电脑。1982年,康柏公司开始推行便携式电脑。20世纪
80年代末期,戴尔通过按需定制的方式加入到专业化的潮流之中。太阳微应用先进
的网络技术研发工作站,最终推动了网络计算机的出现。计算机业催生了包括软件、
外设和服务业在内的众多其他的信息技术市场。新建的公司发现了这些新产生的市
场。它们快速进入,并在这些市场中获得了一席之地。到2000年,IBM 的销售额为
880 亿美元,可是整个信息技术产业的价值超过了9 000 亿美元。
明确表述目标是登顶战略重要的组成部分。拥有明确目标和企业取得成功之间
的关系是非常明显的。Think3的CEO 乔·科斯特洛解释说:“明确表述一个完整的
目标使目标合理化,让目标本身协调一致,与环境相切合,并且与最终目标相统一,
就好像这一目标已经变为现实。”明确的目标还可使他人,诸如员工、顾客和投资
者能够分享、加强并宣传这一目标。
微软公司行动快速。它的目标已经注入每一个人的心中。员工公开谈论自己对
于工作的激情以及通过软件改变世界的欲望。这种企业文化可以追溯到公司建立初
期。1975年比尔·盖茨从哈佛大学退学,集中精力为Altair Computer 开发桌面软
件。当这家公司关注大型计算机时,盖茨却梦想着“每个家庭都有一台个人电脑”。
他认为计算机一定会流行,并且希望微软公司在推动计算机广为流行的过程中冲锋
陷阵。1980年微软公司实现重大突破。这一年,微软赢得了IBM 的合同,为其开发
操作系统软件。当IBM 还在关注硬件时,盖茨就意识到只有软件才能为计算机注入
生命。他的远景具有感染力。现在,全世界绝大多数的电子表格、Word文档以及演
示报告都在使用微软的产品。然而,微软并没有因此而感到满足,公司的气氛表明
微软的使命尚未完成。最近微软开始进军网络电视和网络游戏,意在继续加强计算
机硬件的多功能特性。同时,它所提出的.NET计划表明微软想使软件与网络时代相
适应。
我们离开大本营,开始了沿卡希尔特纳冰山向上攀登,到达麦金利山脚的漫长
过程。从大本营向海拔8 000 英尺的第二营地和海拔9 500 英尺的第三营地攀登时,
天气很好,攀登路线好走,山坡也十分平缓。近两周过去了,我们隐约看到麦金利
的峰顶。登顶的目标指导着我们的行动,驱动着我们前进。当第一次暴风雪抵达卡
希尔特纳冰山顶部时,我们遇到了第一个挑战——寻找路线。
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