个人责任
在攀登珠穆朗玛峰的探险队出发之前,我一一向队员询问他们的兴趣和技巧,
在此基础上给每个人分配了不同责任。一位队员负责食物,另一位负责衣物,一位
负责交通方式,其他人分别负责登山装备、财务事项、通讯和保健。这和我从前经
历的探险不同。在这次探险中,每一位队员都是团队中不可缺少的关键人物——尽
管不是领导者——每个人都必须担负自己的个人责任。
在此之前,我们对自己的评价都是基于各自的登山能力。但现在,我们必须掌
握一系列的管理技巧:在每个人的责任范围内,都必须运用领导才能。在管理这次
探险的每个方面,这都产生了巨大的责任感。每件事情都必须高质量地处理和解决,
因为这关系到队员的生命,而且我作为领队,也无法事无巨细都能够处理好每个细
节。将领导责任分摊,能够使整个团队更好地自我管理。
另外,每一个人都为这次探险增添了重要的价值,这一坚定的信念加强了每个
人对这次行动的归属感。我们每一个人都清楚地知道,如果这次探险失败,那么每
个人都对此负有责任。
马丁内斯基金会的情况也是如此,我们举行的活动都在野外,帮助孩子们学习
关键的教育内容,这都需要我们的教练具备极高的专业素质,并付出更多的关爱。
(我们提供的项目包括许多探险活动,比如在绳桥上穿过水流湍急的河,或是让孩
子们从高100 英尺的悬崖上用一根绳子速降。)因此,向教练灌输个人责任的概念,
这不仅仅在字面上有重要意义,而且也是我们的项目赖以成功的因素。所有接受过
我们服务的小学都对我们的项目质量表示认同,所以在10年中,基金会每年服务的
儿童人数从300 人剧增到6 000 人。由此产生的另一个令人惊喜的结果是,我们的
教练从个人责任中体会到了成就感和胜利感。渐渐地,智利户外运动的专家们也对
我们的基金会表示了兴趣,申请加入我们的教练队伍的候选人名单上总是人才济济。
积极的态度
1992年3 月18日,我们到达尼泊尔。在加德满都的街道上匆忙购买了一些最后
一分钟才想到的东西之后,大家挤进了一辆中巴——我们一共七个西方人、两个夏
尔巴人、一个厨子、一个司机和他的助手,还有我们的装备,大概有两吨重——都
塞在中巴里,步履艰难地向中国西藏边界驶去。
几天后,我们距离卡哈塔村还有最后60英里,这是一个西藏境内的小村庄。在
那里,我们可以留下交通工具,然后步行50英里到达珠穆朗玛峰脚下。要走完这段
路程,我们需要雇用51头牦牛。但在卡哈塔村,村里的官员通知我们,由于今年雪
特别大,原计划的小路上,牦牛不能行走。我们必须雇用当地的西藏脚夫背运设备。
这位官员估计我们需要120 名脚夫,但这笔费用超出我们的预算,所以我们毫无选
择的余地,只好留下一部分行李在村里,这样就将脚夫的数量削减了三分之一,也
就是我们的预算勉强可以接受的84名。
今天回想起当时的情景,我意识到对登山而言,积极主动的态度将会带来很大
的不同。减少负重意味着减少成功的几率。我们都明白这点,但是没有人公开抱怨。
恰恰相反:每个人都到处查看其他人的装备是否是最佳状态。更少的负重也意味着
更少的成员,成员少的队伍更加机动,移动更加迅速。
在Vertical公司,我们也有意识地寻找具有积极态度的教练。有时候,尽管态
度最积极的候选人不一定在教练技巧方面是最合格的,但是我发现,比起矫正一个
人的生活态度,教一个人如何训练别人登山要容易得多。这一战略保证了Vertical
的工作环境充满愉快的氛围,雇员、管理人员和教练都喜欢在这里工作。另外,这
种积极的环境氛围也是高工作效率的保证。
强有力的领导和协调一致的决策
我们的团队不是指望一个人对所有关键性问题作出选择,而是每个队员都准备
为自己作出艰难的选择。其他人也许不会总是在你作出选择的过程中指导和帮助你,
所以我们必须为此作好准备。这种意识使我们在关键时候都能挺身而出。每个队员
在登山途中都坚强地呼叫过队友——传递这个团队都安全的信号。这些抉择相应地
搭建了我们通往山顶的成功之路。
4 月27日,探险队缓慢地向山顶移动。我们在一号营地储备了足够的装备,并
在22 000英尺处固定了绳索,这是关键性技术困难结束的高度。天气仍然晴好,但
我们担心会变天。向珠穆朗玛峰发起最后进攻的时候到了。
登山计划中需要我们中六名队员作出选择:三个人将留下来建立二号和三号营
地,另外三个人将按照原定路线向珠穆朗玛峰发起真正的冲击。因为我们一共有八
个人——六名智利人和两名夏尔巴人——所以有两个人必须留在一号大本营。我们
的团队将如何作出选择呢?
其中的一名夏尔巴人,恩尼玛,他害怕这条登山路线,不想继续前行。而储笛
姆的状态非常好。他是一个登山经验非常丰富的夏尔巴人,29岁,和我们相处得很
好,并且很希望继续登顶。如果登顶成功,他将是第一个在这条路线登上珠穆朗玛
峰的夏尔巴人,这会为他带来很多的工作机会。但是,如果带上他,就意味着必须
留下克拉迪奥·卢塞欧,他是我的老师,传授了我们全部的登山知识,并和我合作
登山13年之久。但是他已经59岁了,身体素质大不如从前,而这正是登顶必须押下
的赌注。
带领整个团队作出选择,是我一生中最棘手的任务。克拉迪奥和我一起攀登过
几十座高峰,他教会我所有登山的技巧。这是他第四次,无疑也是最后一次攀登珠
穆朗玛峰的机会。在从事登山教练35年后,他是对这次登顶最势在必得的一个。我
花了两天的时间鼓足了勇气,和他坐下来谈这个问题。我尽力向他表明他一向教给
我们的东西:作为一个团队,我们必须打出手中最有希望获胜的一手牌。在这过程
中不能掺杂任何私人情感。我深信,留下他和恩尼玛是保证我们胜利登顶的最佳选
择。
克拉迪奥沉默了足足5 分钟之后开口说:“最重要的是要保证公司的最终目标,
而不是探险队中一些人的个人期望。”尽管我感到克拉迪奥尽力压抑了自己的真实
情感,但是他的反应对其他人都是一个榜样,对登山和管理都一样有效。如果一位
领导者保证所有的团队成员都对企业的最终目标熟记于心,并且所有的决策和行动
都围绕这个目标,那么即使是最难的选择结果,也是容易让人接受的。
我们第一次登顶的尝试彻底失败了。在一号营地,天气突然变坏,储笛姆的皮
肤感染了,另外一个队员的肋骨疼痛难当,不能再继续攀登。我们撤回大本营,并
制定了新的登顶计划,这个计划只包括五名智利队员。这是我们最后的机会,我们
所带的储备只够40天用。
5 月12日,经过16小时的艰难跋涉,我们一行五人到达了二号营地,一路上的
积雪深及腰间。我们需要再花四个小时清理一块地方搭建帐篷。尽管这块清理后的
空地给我们提供了一定的保护,但并不是最理想的地点。山风吹来的雪很快将我们
的帐篷覆盖,我们不得不每隔45分钟清理一次。在海拔24 130英尺的高度,这样似
乎微不足道的挫折也让我们沮丧。分散在各自的帐篷时,我们对登顶队伍的人员名
单作了最后的筛选。克里斯坦·加西亚·胡多布朗是一位31岁的电脑工程师,非常
机智,也许是我们中体力最好的一个,我和他将尝试登顶;还有克里斯坦·布莱修,
28岁,是一名机械工程师,也是我们中间解决登山技术困难的专家;胡安·塞巴斯
坦·蒙德斯,一位26岁的律师,是我们中间最年轻的一个,也是意志最顽强的一个,
他将在三号营地支援我们。克拉迪奥·卢塞欧将在二号营地等候我们。
令人惊讶的是,登顶人员名单不是我一个人决定的,而是我们五个人讨论后集
体决定的。个人期望再一次退居二线。我们对共同的目标都达成了共识,那就是登
上珠穆朗玛峰,并活着回来,所以我们都愿意在这个关键时刻推选最强壮的队员登
顶。这就是参与这次探险的队员选择的结果:决策过程如此简单和透明。
前面说过,在Vertical和马丁内斯基金会,管理层的决策过程就是向雇员和教
练传达个人责任的信息。但是,如果他们没有被授权独立作出抉择,那么我们共同
的目标将无法达到。为了做到这一点,我们设计了一项长期的培训项目——每年在
野外举行三次专题讨论会——培训组织中的成员逐渐作出更困难的抉择。这确保了
在必要的情况下(比如,在偏僻、封闭的环境中进行培训的时候),我们的教练能
够作出准确的抉择。由于自然条件和安全的原因,教练们曾多次选择承担责任,调
整某些项目中的预定行程和内容,改变行走路线或是更换营地。他们这样做,再次保
证和提升了我们的项目质量。
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