学习型团队:小马拉大车(2) 现在有很多大企业形同一部巨大的机器,需要老板、总经理、副总等拼命推动 才能运转,那些基层员工不过是一些齿轮、螺母,固定在某个位置上,而顺驰的运 营机制呈现着生命体一样的弹性和柔性。除了部门之间、员工之间形成的援助机制, 顺驰员工在基层、经理层、高层之间都是可以快速循环的,仿佛具有生命力一样的 自生和自愈的功能。这种快速的调整和淘汰机制,确保了个人的个性不会影响大局, 个体的负面因素也会消减在大的团队里面。副总裁刘涵说:“在顺驰,每个人都有 做事的冲动和习惯,这一点,在别的公司的往往受到压制。好像东西方两种文化的 思维差异,造成了两种截然不同的教育方式一样。顺驰的用人机制是激励、活跃, 员工的意识是主动、自觉,这就给工作提供了创造发挥的无限空间。” 一个项目改变命运 顺驰是一个年轻的团队,平均年龄28岁,本科及本科以上学历占90%。一 帮二十几岁的年轻人,夜以继日地工作,干到凌晨二三点,第二天接着干。常常开 会到深夜,有所谓夜总会之称。很多外人最好奇的,就是这些员工发自内心地超长 时间工作,自动、主动地愿意为企业做这么大的牺牲,他们的动力是什么呢? 其实,所有的年轻人都愿意做事,都想成功,都有理想,顺驰就给上万名员工 提供了这种实现理想的机会。企业的快速发展提供了很多职位空间,当这个企业在 影响整个行业,在重划中国房地产版图的时候,团队里的每个年轻人都会有很多实 现自我价值的机会。比如在2003年年底顺驰向全国快速扩张的时候,天津各分公司 负责人找不到现成的总经理向外地派,一度都很苦恼,说“最缺总经理”,但很快 一批经验丰富的基层项目经理被提拔上来。顺驰的快速扩张也改变了很多人的命运。 2002年太阳城开盘之前,20多名刚毕业的大学生进入现场,承担一线销售。当年这 些普通销售员的娃娃兵,后来很多成为了长三角地区管理层中的副总和部门经理。 同样,在塘沽的莱茵春天项目里,也在全国化扩张的过程中向外地输出了30多位管 理层人员和业务骨干。全世界任何一个地方任何一个行业的年轻人都想发展事业, 他们缺的是舞台和机会,顺驰确实提供了够大的舞台和够多的机会。 顺驰的人才体系中有一个奇怪的现象,就是很少用外来的经理人,比如珠江、 中海外等大地产公司,中层以上管理层都有空降部队,甚至是挖过来的。显然,顺 驰的人才观与众不同,是一种“内部晋升”的人才选拔机制,其目的在于有力保证 企业核心价值观的薪火传承。不难想象,一个与企业步步相随成长起来的经理人, 对企业文化的认同,对核心价值观的坚持,一定会大于一个新来乍到的空降兵。所 有人都会相信自己培养的人好用,因为他们更了解公司的历史和现状,对企业文化 有深刻理解,对公司有深厚感情。不过是一开始的代价会很大,但最终的收获也大。 同时,顺驰希望给自己的员工提供更多的晋升机会,比如在顺驰任何一个普通销售 员,只要工作努力,进步快,对企业贡献大,很快就有机会被提拔,可以成为销售 部经理,也可以去做开发,也可以去做行政管理,变成一个全才。顺驰给了年轻人 很多这样的机会,比如天津滨海公司的副总才22岁,过了试用期就直接坐坐上了副 总的位子。当然,顺驰也不排斥其他公司的人才,在其高层中也有海归派,也有万 科、中海外、万达的经理人身影。毕竟自己公司的嫡系部队容易形成思维惯性,只 要外来人才能够很快融入企业文化,就能给企业带来新鲜的经验和办法。 顺驰在选聘人才的时候,最在乎应聘者的个人素质,包括责任心、敬业精神、 学习和创新能力等。说到人才的选择,孙宏斌看重一些基本品质:“我希望顺驰在 任何阶段选择人才的标准都是一样的:做人地道,让人服气;学习能力强,交了学 费长进快;素质高,潜力大,能随着公司的发展而发展;有远大抱负,但知道把眼 前的每一件小事都做好;为人低调谦逊但勇敢坚持,看准了的事敢于坚持敢于承担 责任。” 每个人在为工作付出努力的时候,自身也得到了快速成长和发展。顺驰为员工 提供了事业发展空间,认为这样的“福利”比放假和津贴更管用。“员工在企业, 没发展,挣不了钱,光是过生日给他送个蛋糕有什么用?”孙宏斌认为让员工有发 展就是最大的关怀,这种关怀方式显然和另一家著名企业形成鲜明对比。当然,人 才的培养和提拔也会有风险有代价。顺驰允许员工一定程度内的工作失败,“做任 何事情都有代价,在储备人才的过程中,还可能会发生培养的人不好用,或者是离 开了,这就是代价”。 透明式的管理 顺驰会多,务虚的会多,务实的会也多。顺驰的会议之多,时间之长,形成的 文件之厚,会令一般的行政单位也自叹不如。仔细看看这些会议的性质,有战略统 筹会,就像每年的年终大会,像宏观调控时的天鹅湖紧急会议,但是更多的是各公 司季度汇报会,各项目阶段性工作交流会,新项目工作统筹会等。更多的时候,顺 驰把大大小小的管理型会议作为公司“虚拟化组织”的沟通方式,即会议就是实施 管理的一种方式。