“最重要的是这里的人”(2) 徐光华的经历也相当奇妙,徐1984年就与日本人面对面交锋,谈判引进富士彩 色胶卷生产线。1994年开始,徐又与美国人坐在了谈判桌上,参与柯达全行业合资 的大谈判,一谈又4 年! 作为1964年考入北京大学西语系学习德语的高才生,徐之所以到公元厂,就是 因为他从内心厌恶当时一波接一波的政治运动,就想搞一个有技术性的、专业的东 西。在他心中,这才是对中国真正有些帮助的东西。 但他也万万没有想到,自己的人生完全被中国感光业的风云所笼罩,出现在无 穷无尽的谈判桌上。最后,竟然加入了“交锋”那么多年的“对手”的行列! 作为原公元厂党委副书记兼副总经理,徐在1999年3 月才进入柯达汕头公司。 从1994年参与合资的谈判开始,直到1999年合资企业建立完毕,徐都是在第一线做 具体的工作。 后来,柯达汕头的总经理马进、副总经理费杰这些以前的谈判“老对手”找他, 希望他到柯达汕头分公司去做事。 当时,徐真的有一种好奇心:以前一直在国企,现在真的想看一看竞争和谈判 了这么多年的柯达到底是一个什么样子。但他不知道,自己能否适应跨国公司的环 境,能否在工作中与他们一起相处,所以,请他们让自己考虑3 个月,其间马进他 们还是热情相邀。 徐是很干脆的人,决定后就辞掉所有党政职务,准备进入柯达。汕头市委组织 部的人马上找他谈话,说要辞掉副处级的职位,“你真的要好好想想”。只有当时 汕头市李雄副市长说:“应该让他过去。他什么时候回来,我们欢迎。”徐光华就 这样进入柯达,成为柯达汕头分公司的副总经理,马进说:“墙内的事我管,墙外 的事你管。” 徐光华、张贻寿他们进入柯达这样的跨国公司时,都早已年过不惑,英语也荒 废多年,他们是柯达中国经理人中历史沉淀深厚的部分。 柯达在中国显然更不会错过另一份名单,在汕头是陈和强、杨怡健、陈永秋… …在厦门是张海南……在无锡是李春娣……这个名单上的人们大多是中国胶卷工业 在20世纪80年代大规模引进时代出现的年轻面庞。 这一批人物有许多相似之处,普遍成长于革故鼎新的80年代,接受了正规的大 学教育。在大规模技术引进时期,他们得到了前所未有的成长机会,或者踏上前往 柯达、富士、阿克发的“留学”道路,学习世界级企业的技术、管理和传统,或者 实际操作以巨额资金引进的设备,他们的视野已经超越了当时那些规模狭小的企业 …… 陈和强就是在那个时候,踏上了从公元厂去往日本神奈川的旅途。 这是陈个人生命史上值得纪念的一个转折点。这倒并不是说他从此平步青云, 而是说陈和强第一次对感光企业有了全新的感觉。这种感觉甚至一直绵延到他后来 进入柯达。 当时,陈和强是汕头公元厂的年轻技术员,刚刚从当时南方最好的理工大学— 华南理工学院毕业。公元当时是地方的国有大厂,而且正在引进富士的彩色胶卷生 产线。这对于年轻人的吸引力就像今天蜂拥进入中国的跨国公司。广东成为中国开 放的前沿,到处是一种成长的气氛。对于一个年轻人来讲,真是到处充满生机,内 心有一种强烈的成就一番事业的冲动。 1987年,当公元厂引进富士的彩色胶卷生产线时,陈和强只是一名年轻的工程 师,他与一批同事被送到日本富士学习彩色胶卷生产线的技术和管理,地点是在神 奈川的足炳工厂研究所。他们完全被眼前所看到的感光企业震动了。出现在眼前的 富士涂布机与公元厂的不可同日而语;日本人工作的敬业和热忱,令人不可想像。 更让陈和强震动的是他在日常观察中点点滴滴积累起来的那些图景。 工厂中一片片珍贵的绿地,厕所每个角落都打扫得非常干净。每一个厂房旧而 不破,地方很窄却极有条理。这让人突然领悟到,一个好的产品是在这样的环境中 产生的,而这要靠全员的努力才能做到。 所以,这种全面参与、全面管理的理念就在心中扎根。如果没有现场去看,现 场与那些日本人一起干活,就不会有如此强烈的感受。 陈和强他们当时去参观一个为富士生产设备的工厂,发现这个工厂仍在使用20 世纪50年代皮带传动的机床加工当时流行的搅拌设备,包括富士最先进的N型搅拌 器。这种机床在公元厂早已被淘汰,但在这里却依旧生产出行销全球的产品。日本 人把设备的效能发挥到了极致,把人的主观能动性发挥到极点。日本人太厉害了! 他们私底下忍不住赞叹说。 一种是全面管理的理念,一种是追求生产成本最小化、发挥人的能动性。这是 日本人在战后经济起飞中沉淀的企业经营理念。 陈和强发现,在日本并不是总看到设备非常先进的场景,很多的时候在相同的 设备下,日本工厂显示了相当杰出的生产性。这与中国正在出现的情景相反,这个 国家陷入了引进外国机器设备的狂潮,仿佛只要把以前所有的机器换成先进国家的 机器,这个国家就得救了。 陈和强只是在想:同样的机器为什么在日本人手里就那么有威力?就像后来进 入柯达,他们一直在追问:为什么同样的一批人在国企失败了,在这里却获得了成 功?一定有机器之外的原因。 那个时候,“日本制造”如日中天,在美国市场都节节胜利,自然成为中国人 倾慕和苦心研究的对象。公元的这一批感光“留学生”,正在触摸到一些日本企业 成功的秘密。但以他们的阅历并不知道,站在这个奇迹背后的,原来是一个美国人 —威廉·爱德华兹·戴明,一个大学统计学教授兼管理咨询专家。 早在30年前,日本人就“发现”了戴明,并听从了他的劝告,“劣质、高成本 产品肯定要在全球化的激烈竞争中遭遇灭顶之灾,惟有全面改善质量、持续降低成 本才是生存之道。”戴明曾经向自己的祖国首先发出这样的倡议,但正在享受“黄 金岁月”的美国根本没有人有耐心听他的话。 戴明在东方找到了知音。1951年,日本设立全面质量管理最高 奖—“戴明奖”,以激励企业和个人在这方面有杰出的表现。这深刻影响了战 后日本新一代青年商业领袖的思想和行动。而富士1962年获得戴明奖成为其产业革 命的基础。 15年前,在神奈川足炳工厂卯足劲仔细学习观察富士的陈和强,当时并未完全 领悟到这些道理。多年后,当陈推动KOS (柯达操作系统)在柯达汕头分公司扎根 时,他忽然发现以前的细节复活了:“这不正是当时人家在做的事情吗?”这是后 话。 公元厂是中国最早的感光厂,是中国感光行业的鼻祖。陈和强他们不免怀有些 骄傲,但来到富士一下子就看到反差。这让他们不得不拿出更大的奋斗热情。陈始 终不能忘记这样一个镜头:富士足炳厂的厂长说到一个涂布头时,说当年富士派人 到美国柯达公司学习,回来后,几代人刻苦专研改进涂布头,这是几代人心血的结 晶。看来,日本人不讳言自己是柯达的优秀学生。 陈和强他们俨然把自己当做了当年富士到柯达苦学的那一批人,似乎就要担当 那种角色,卧薪尝胆、奋发图强。公元厂前后派了几批人到日本接受培训。从乳剂 到涂布到胶卷到冲印,这些人接受了完整的培训,像海绵一样贪婪地吸收着所能接 触到的一切,有很强的义务感:一定要把日本的技术掌握带回去。日本人都感到惊 讶:这些中国人怎么那么拼命?! 后来,这些人意气风发地回到汕头,想要改变什么,让公元厂跻身世界舞台。 当时,富士设备引进正在进行,人们以超常的热情投入工程。大批的日本专家驻扎 在公元厂,现场指导整套设备的安装和试运行。陈和强他们在庞大的工程中又学到 不少真东西。 这些中国人心中憋着一股劲:“日本专家是协助安装,我们才是主人。总有一 天我们要接替他们,独自承担责任。”