大规模生产带来的质量问题(1) 看来一切都很顺利,公司回到正确的轨道上,已经有了两个研究中心—北京的 和香港的,有三个生产基地—北京东北旺、深圳八卦岭和香港柴湾,还有银行提供 的贷款—在大陆有4 000 万元人民币、在香港有1.2 亿元港币。每个月把8 000 块 主机板销往北美洲和欧洲。国内市场上越来越多的计算机生产厂商向他们购买联想 汉卡的使用权,包括AST 、IBM ,也包括长城公司和浪潮公司。1989年公司卖出4 552 块汉卡,1991年卖了22 000套。钱源源流进公司的口袋。通过提供服务,公司 扩大了自己的客户群,这又成为潜在的联想微机用户。1990年5 月,公司将200 台 “联想286 ”送到全国展览会上,一炮打响。一个星期以后进军北京计算机交易会, 拿到12 478 568元的订单。在220 家参展的计算机企业中成为最大的赢家。然后, 柳传志在公司迎接了美国DEC 公司副总裁一行,得意洋洋地看着美国客人对他6 年 来的成绩称羡。 所有这些都可以成为大规模生产联想微机的前奏。有人说公司的 事业蒸蒸日上,就像贝多芬的《英雄》交响乐。如果这是真的,柳传志希望让这台 交响乐更加嘹亮,观众更多。于是他把香港联想的高级经理们介绍给北京的官员, 还精心策划了这次见面的细节。他安排吕谭平向中央政府的官员做一次报告。在一 封写给吕谭平的信中,他说:“在上午的汇报会上你讲话的目的,是为了让各界对 我们的前途更加有信心,以便更好地支持我们。”接着又在信里为吕谭平详细开列 报告提纲,还特别提醒他的这位香港搭档不要忘记列举如下事例:“坚持以较低价 格销售‘286 ’,给用户好形象,继而扩大了‘386 ’和‘486 ’的市场。” 可惜前奏并非主题曲,就像我们在本章开头所说,大规模的生产一旦展开,质 量的控制便成为问题。这在很大程度上影响了公司兑现订单的承诺。1990年年初公 司拿到5 000 台微机的生产许可证,据此确立了销售目标,但实际上这一年只售出 2 131 台。柳传志意识到自己对联想微机的估计过于乐观了。由于不能体会大规模 生产销售与小批量样机之间的区别,他以为技术展览会上的订单能够很自然地转化 为公司的利润。 那时候联想微机的尴尬处境并非源自技术问题。从某种程度上说,是其生产的 组织方式造成的。20世纪90年代初期的国产微机,就像80年代的国产彩色电视机以 及90年代末期的国产轿车一样,几乎所有配件都是从境外进口。1990年我们国家的 微机产销能力达到85 000台的水平,1991年又到了20万台,以浪潮和长城最为有名。 其实所谓国产品牌,不过是以一种最优的方式把进口配件组装起来,然后挂上自己 的商标。乃至计算机行业里面流行着一句术语—OEM ,意思是“原始设备制造商”, 还有个说法叫做“螺丝刀式工厂”。他们分别从不同的供应商那里买来零件,组装 成可以工作的个人计算机,再卖给自己的用户。 联想微机诞生伊始,并没有摆脱这样的局面,除了里面的主机板为香港生产基 地制作,其余均需向境外采购。所以配件的供应便成为生产的第一环节。公司进口 渠道的开拓者是进口部总经理贾绪福。多年以后他已退休,联想微机也已达到年销 售数百万台的规模,他却还能回想起“螺丝刀时期”的情形:“一台电脑有九大类 配件,差不多就是‘八国联军’:中央处理器来自美国英特尔公司,内存芯片是日 本的,硬盘来自新加坡,显示器来自韩国,显示卡来自台湾,机箱和键盘也是来自 台湾的机箱,主板来自香港联想,只有电源是大陆生产的。” 采购渠道如此纷繁,而公司并无直接进口的权力,所以不得不通过经销商居中 转圜。所谓“居中”又是一个复杂的过程,大致上是由拥有进出口权的第三者与供 货商签订合约,而联想作为真正的购买者,只能签订内贸协议。这在当日计算机产 业的圈子里面也有一个行话,叫做“外贸变内贸”。这一策略的本质在于“一手交 钱一手交货”,从而规避货物和货款分家的风险,也不会失足跌入走私者的圈子中, 所以它被贾绪福恰当地说成是一堵“防火墙”。 但是,所有这些环节不仅让资金周转的效率大为降低,而且还让不确定的因素 增加了。更要命的是,公司生产规模不大,1991年微机销量虽然大幅增加,但也只 有几千台。如此小的生产规模却需要如此繁杂细腻的供货渠道,其质量的不能稳定 和价格的格外昂贵,也就成为必然。