接班人 充分意识到公司蒸蒸日上,正在巅峰时刻,柳传志决定见好就收。他越来越多 地对身边的人谈论退休。“我不能继续冲在第一线了,”他说,“公司前些年业务 往下滑的时候,我肯定不能退,现在公司往高处走,是退的时候了。”人家都说他 还不老。他就说他“实在是太忙太累了,精力体力不够了,已经力不从心。”他喜 欢安安静静坐下来,看闲书,和人闲聊,海阔天空,也不具有任何利害的计算。可 是每天晚上回家以后疲惫不堪,连话也不愿意多说一句,哪里还能做自己喜欢的事 呢。“如果有人来取代我,替公司的一万多员工负责,替公司的利润负责。我就轻 松多了。”“接班人”一向都是敏感的话题,无论对于一个国家还是对于一家公司, 都是如此。在过去一年里,继任者的名字只在5 个人的小圈子里议论,那是公司的 绝对机密。在联想的文化氛围中,保密很容易做到,但是这却不能帮助柳传志解决 最困难的问题。他每天晚上睡不着觉的时候,脑袋里装的都是这件事。我们应当还 记得,柳传志从20世纪80年代后期就开始着手培养一代新人,几经周折,有一次差 一点把他逼到绝路上。好在90年代后几年里公司中的年轻人有了杰出表现,接班人 的格局也逐渐形成。 柳传志津津乐道的“管理三要素”中,有一个是“建班子”,他还喜欢说“小 公司办事,大公司办人”。这里面包含着他的一个基本信念:公司不是由钱或者技 术之类的物质的东西组成,而是由人组成的。公司就是人。这种把人放在至高无上 位置的经营思想,在我们知道的那些最了不起的企业家中,是独一无二的。不过, 他描述4 种类型的经理人员,显然不是独创,而是从他格外佩服的杰克·韦尔奇那 里借用来的: 第一类型:能够实现预定目标,也能够认同公司的价值观。 第二类型:能够实现预定目标,但不能认同公司的价值观。 第三类型:不能实现预定目标,但能够认同公司的价值观。 第四类型:不能实现预定目标,也不能认同公司的价值观。 毫无疑问,公司需要“第一类型”的经理人员。问题之所以变得如此复杂,是 因为他有两个这样的人—杨元庆和郭为,而且全都非常优秀。 一个位置有多个人可以接任,这样的情形总是反复出现在杰出的公司中。中国 人的办法是把他们硬生生地捏合在一起,而西方人总是选择其中一个,而让其他人 离开。在柳传志所知道的无数与杰克·韦尔奇有关的故事中,有一个就是韦尔奇在 三个人中为自己挑选接班人的经过。“那是我面临过的最困难也最痛苦的选择,” 杰克·韦尔奇有一次说,“整个过程几乎使我发疯”。但他还是咬紧牙关选了其中 一个,而让另外两个走人。 但柳传志不想这样做。他不愿放弃其中任何一个。郭为是少年得志,杨元庆是 后起之秀。郭为轻灵,杨元庆厚重。郭为思维敏捷,杨元庆脚踏实地。郭为的主意 层出不穷,喜欢迎难而上,而且越是困难的时候斗志越坚,但却不善于步步为营。 杨元庆的点子不多,但却拥有坚定的意志,认准了的道路就一步一步走到头。郭为 有很长时间在柳传志身边工作,长于运筹,善解人意,而杨元庆似乎永远冲在第一 线,只会玩儿命工作,一点人情世故也不懂。从以往多年的人际关系上说,柳传志 与郭为更接近,这两个人全都目光四射,全局在胸,总有好的主意涌出来,所以外 人都认为柳传志是向着郭为的,就连杨元庆也不免这样想。其实从人性当中更深沉 的那些品格来说,杨元庆和柳传志有着更多的相似之处:外圆而内方,既谦和而又 霸气十足,认准了一个目标就会百折不挠。从公司的立场说,他是偏向杨元庆的; 从个人感情方面说,他是偏向郭为的。不过这一切柳传志在当时并不能彻底向外人 道出,好几年以后,他才更坦率地谈论他和两个年轻人的关系: 凌志军:杨元庆看上去是个不善于跟老板拉关系的人。 柳传志:对,他很内在。平时怎么来套近乎,他真的不会。我只在意他是不是 对公司有用,只要他对公司有利,就算他骂我,我还是得用他。 凌志军:实际上在分拆之前,在个人的交往和感情上,你跟郭为更接近一点? 柳传志:因为郭为以前是我身边的人,我该批就批他,变好了就鼓励鼓励,就 是那个劲头。有几次把他批哭了。他不服气,哭着喊着跟我辩论,可是过两天就又 来承认自己错了。所以是一边骂,一边增进感情。公司分拆的时候外面都说我向着 杨元庆,让郭为受了委屈。实际上,我反而是在这几年才跟杨元庆建立了很深的感 情,才知道他心里对人是很好的。 柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物:孔雀善于展示自己的美貌, 以此影响别人心甘情愿地跟着它走;老虎依靠自己内在的力量,威风凛凛震慑四方。 他认为郭为是“孔雀型”,杨元庆是典型的“老虎型”。他对面的那个人接着问他 : “你呢?你是什么型?” “一半孔雀,一半老虎。”