杨元庆和郭为 事情的第一步是按照典型的中国方式来解决的。 柳传志希望把两个年轻人撮合在一起。从公司业务的立场上考虑,郭为率领的 “联想科技”有3 000 人,占有公司30% 的销售额和20% 的利润;杨元庆统帅的 “联想电脑”有7 000 多人,承担着公司70% 的销售额和80% 的利润。毫无疑问, 联想电脑是公司的主要业务。而那是杨元庆一招一式打出来的天下,他对电脑流程 的熟悉程度也远远超过郭为。此外有一个不为人注意但却更加重要的因素:杨元庆 擅长于在漫长的岁月中只做一件事,善始善终。而郭为善于在一年之中做很多事情, 总是在关键的时候出现在关键的地方,不是善始,就是善终。 “咱们可以做一个试验,”柳传志对杨元庆和郭为说,“杨元庆为主。郭为积 极配合杨元庆,杨元庆好好对待郭为。” 杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁,可是过去几乎从来没有在一起工作过,在 心理上也是竞争的感觉更多些,彼此都对合作毫无准备,现在总裁说要“试验半年”, 两人嘴上答应,心里别扭,很快便意识到无法在一起工作,公司业务中固有的冲突 也日渐严重。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好,而郭为扛着一大堆“最佳代理” 的牌子,一心只想做“代理”。这两人后来回忆当时的分歧,各自都有一番表白。 杨元庆说:“我们的自制品牌在公司占的比重越来越大,但是代理业务和我们 有很大的不同,实际上你要是把代理做好,可能会影响自制品牌的业务。当然也有 人的因素,比如柳总也说过,要让我和郭为这两块都能比较自由地发挥。” 郭为说:“当时我确实遇到非常大的压力,你既然有自己品牌的微机,人家为 什么还要让你代理。比如我们跟惠普本来有非常好的合作,但是惠普后来把我们代 理它的微机业务都取消了。联想微机也是一样。1996年和1997年,我们分公司销售 了40% 的联想微机。后来就不让我们卖那么多,到2000年彻底不让我们做联想微机 了。” 两人各自为政,彼此都不开心,于是一同向柳传志诉说怨气和委屈。柳传志早 就预感这两人合不来,现在事情到了这个程度,只好承认还是“一山不容二虎”。 他看过太多的人事纠葛,知道这种情形下即使劝和也是徒劳,还会导致公司业务出 现难堪的局面。他和董事会里的其他成员想来想去,最后得出结论:“这两人的摩 擦是必然的,不是他们的品格太低—勾心斗角,而是各自有着完全不同的目标,所 以只好分开。” 两位“少帅”的不能合作与他们各自代表的公司业务的冲突交织在一起,成为 后来联想分拆的真正原因。至于这两种因素孰轻孰重,不同的人会有不同的评论。 杨元庆认为是业务的因素多一些,郭为认为是人的因素多一些。朱立南则认为: “他们两人同在一个屋檐下有困难,这是分拆的根本原因。” 柳传志当时口口声 声说,公司的分拆是“自身业务发展的需要,就像不久前惠普公司成立安捷伦公司 一样”。后来也承认那是说给股票市场听的,“实际的原因还是打算让杨元庆接班, 又舍不得让郭为走,所以才要另外搭出一个舞台。” 因为人的问题而将一家公司分拆,这在中国商业史上罕有成例,西方大公司的 老板们听了也会难以理解。当日柳传志下此决心之前曾请教高盛公司,结果遭到坚 决反对。有个高级顾问惊讶地睁大眼睛说:“美国人要是知道你分拆的理由,会说 你有毛病。”不仅顾问们反对,而且香港资本市场上的投资者也很难接受。于是柳 传志带领朱立南来到香港,向高盛公司极力解释联想在业务方面的冲突。人家听了 半天,仍旧认定从业务角度来说,分拆并非最好的选择。“人家200 亿美元的公司 都没有分,你们20亿美元就要分?”顾问们几乎异口同声地提出建议,“重整业务, 选择一个人来领导。至于另外一个,听凭自然好了。”他们显然是把联想当成一家 美国公司了。美国人永远不会让一个企业跟着一个人去变动,完全不能了解这种事 情放在中国就不是一个人的问题,而是一批人的问题,甚至牵涉他手下的整个队伍。 正是因为这些理由,柳传志不会改变他的想法。“与其钝刀子割肉,不如快刀 斩乱麻,”他说,“不是谁也不服谁吗?那就给他们充分的空间,到市场上见。” 那些天他常常和朱立南说这些话。后者也能真正理解他的用心。“都是他的爱将,” 朱立南,“都有能力独立管理一个大公司,无论谁走他都舍不得。当然还有其他考 虑。比如你放走一个人,就是多了一个竞争对手,这对公司有什么好处?” 柳传志的办法相当彻底。面对很有可能发生的失败,就在会议桌上的谈判和会 议桌下的交易之中,他选择了把自己苦心开创的事业一分为二,运用智慧、计谋、 哄劝和权威,把两个少帅分开。“引导他行动的不是他和哪个人的感情,”朱立南 如此评价,“而是公司的利益。”