千方百计完成别人做不成的事(2) 3.该出手时才出手打篮球抢篮板时不知你是否有这样的体会:跳得太高了,不 行;太低了,更不行;时间太早了,不行;时间稍迟几秒,也不行。只有目盯篮板, 根据准确的经验判断,你才能准确地抢到篮球板,“花大虫”罗德曼不是最高的运 动员,却是威慑篮下的篮板王;“大笨钟”华莱士也是靠其强悍的作风和准确的判 断横行篮下。 《史记·淮阴侯列传》中说:“犹豫不决的猛虎,不如敢用毒刺刺人的蜂蝎; 徘徊不前的骏马,不如稳步向前的劣马。虎缺乏果断,往往捕不到食物;马缺乏果 断,常常耽误行程;人缺乏果断,会处处陷于被动。”果断来自于正确的判断、快 速的决策、果敢的行动,所以,果断是一种勇的行为、智的体现。它是人的一种综 合能力。在人们的安身处世中,有了这种能力,可以抢到先机,出奇制胜,转危为 安,消除后患。果断,是建功立业者所必备的品格和能力。 晚清官僚张之洞之所以在清流中获得较大声誉,主要的是善于把握时机,在机 会来临时,紧紧抓住,果断出击,从而大全胜,名声鹊起。张之洞抓住分量足、影 响大的案件予以上奏,不但使得所参与弹劾或谏议的案件都获得了成功,而且都产 生出了轰动效应。如1879年他为“东乡惨案”上书鸣冤,使多年沉冤得以一朝昭雪, 便是一著名事例。 当初在督鄂和暂署两江时,他虽然对康有为违逆自己的意思在报上发表议论, 表现出强烈的不满,但他对康有为创办的《强学报》并没有操之过急,没有立即采 取封杀措施,而是一直在悄悄地等待时机。他老谋深算地觉得康有为这样做必定会 有人站出来指责,到那时借助外力予以整治,效果才更好。不久,北京果真传来了 取消强学会的消息,于是他借机命令上海道解散强学分会,停办《强学报》,又命 汪康年接管强学会的全部余款及各项不动产财物。 唐代诗人罗隐曾写道:“时来天地皆同力,运去英雄不自由。”这就是说,人 生之路尽管漫长,关键处却往往只有“几步”,关键的这几步走好了,以后就相对 容易多了。 4.把领导不愿承担的事接过来领导负责范围内的事情很多,但并不是每一件事 情他都愿意干、愿意出面、愿意插手,这就需要有一些下属去干,去代老板摆平, 甚至要出面护驾,替领导分忧解难,赢得领导的信任。有些人很不注意领导愿意干 什么工作、回避什么事情,往往容易得罪领导,惹出麻烦。某县化工厂因产品质量 问题严重,引起社会关注。省电视台记者到该化工厂采访时,最先碰到该厂办公室 的小陈,小陈怕说不好承担不起责任,就对记者推卸道:“我们厂长在办公室,他 说了算,有事你找他去吧! ”结果,记者闯进厂长办公室,把厂长抓了个正着,厂 长想回避也躲不开了,硬着头皮接受了采访。事后,厂长得知小陈不仅不提前通风 报信,还说了那样一句话,很生气,很快把小陈炒走了。 小陈的教训很深刻,记者采访质量问题本不是光彩的事,按道理,从为领导着 想的角度讲,他除了应实事求是地讲明问题的原因外,还应该维护领导的面子,替 领导分忧,而不该把事情全推到厂长一人身上。 一般地讲,领导有几愿几不愿。 一是领导愿做大事,而不愿做小事。 理论上讲,领导的主要职责是“管”而不是“干”,是过问“大”事而不拘泥 于小事。实际工作中,大多数小事由下属来承担。 从心理的角度分析,领导因为手中有“权”、职位较高,面子感和权威感较强, 做小事显然在他看来降低自己的“位置”,有损领导形象,比如打扫办公室卫生、 打开水、接电话等都是领导不愿意做的。一个刚走上领导岗位的人讲:“我最早也 是从扫地打开水走过来的,也是从媳妇熬到婆婆的,这回儿轮着你们扫地打开水了。” 二是领导愿做“好人”,而不愿做“丑人”。 工作中矛盾和冲突都是不可避免的,领导一般都喜欢自己充当“好人”,而不 想充当得罪别人或有失面子的“丑人”。 梁凤仪女士在《如何与老板相处》一书中举了个实例,香港有位企业巨头,是 出了名的好好先生,那是因为任何人跟他谈任何事,从来都不会得到否定答案。当 然他并非有求必应的黄大仙。碰上他真想合作的对象或他肯出手相帮的情况,就会 亲自出面,卖个人情。不然的话,一律由他的下属以各种不同的理由回绝对方的要 求,他是不会露面的。 愿当好人,不愿演丑角的心理是一般普遍的领导心理。此时,领导最需要下属 挺身而出,甘当马前卒,替自己演好这场“双簧”戏。当然,这是一种比较艰难而 且出力不讨好的任务,一般情况下领导也难以启齿对下属交代,只有靠一些心腹揣 测老板的意思然后去硬着头皮去做。做好了领导心里有数但不会讲什么明确的表扬 ;如果下属因为心租或不看眼神把领导弄得很尴尬,领导肯定会在事后发火。 三是领导愿领赏,不愿受过。 闻过则喜的领导固然好,但那样高素质的人寥寥无几。大多数领导是闻功则喜、 闻奖则喜,鲜有闻过而再者。在评功论赏时,领导总是喜欢冲在前面;而犯了错误 或有了过失以后,许多领导都有后退的心理。此时,领导重需下属出来保驾护航, 敢于代领导受过。 代领导受过除了严重性、原则性的错误外,实际上无可非议。从单位工作整体 讲,下属把过失的原因归结到自己身上,有利于维护领导的权威和尊严,把大事化 小、小事化了,不影响工作的正常开展。从受过的角度讲,代领导受过实际上锻炼 了一个人的义气,并使自己在被“冤枉”过程中提高预防错误的能力。 结果,因为你替领导分忧解难,赢得了他的信任和感激,以后领导肯定会报答 你,给你“吃吃小灶”。 5.以自己的表现弥补领导的不足事情总有正反两方面,骄傲自大就是一例。有 骄傲自大的人,一方面因为有“只要有我在”的气概去面对困难的局面,使人觉得 其很有雄心,但从另一面看,如果太过自负而独断专行,则容易被人敬而远之。 作为上司和下属要有的心理准备是,干工作不仅要依赖自己的能力,同时也要 知道个人的能力总是有限的,因此上司和下属应该学会相互依靠。 能干的下属,容易流露出轻视上司的情绪,这是十分危的。如果真有能耐的话, 就应以自己的能耐去弥补上司的不足,这才是正确的方法。有位名人曾说过: “上司绝不是愚蠢的,如认为他是愚蠢的就是太自负了。”其实,所有处于上 司地位的人,总有超出别人之处,否则就没有办法做他人的上司。那种以为上司看 起来很愚蠢的人,实际都是过于自负的下属个人的想法而已。 当然,人各有长。如果要分别比较,下属总有比上司高明的地方和时候,也有 个别的下属在各方面都比上司强。不过,这种情况还是比较少见。因此,身为下属 应该考虑如何弥补上司的不足。 A 下属应该填补上司不擅长或能力不足的方面。技术干部出身的上司,如果 不擅长与其它部门交涉,则下属应该负责与部门人员的交涉和谈判等事情。相反, 如果上司擅长与人交涉和谈判,但却不长于工作细节的考量和拟定详细的计划等, 则下属就应该主动担负这些工作。 B 如果下属以某种施恩的态度来承担这些工作,就会引起相反效果。 另外,下属有些工作,起初是为了替上司解难才承担的,如果弄得自己太突出, 就容易招致误解: “这家伙爱出风头。”这并不是说下属不该替上司解难,而是要把这种替代工 作控制在适当的范围内。 这种分寸不好掌握,既要帮助上司,又要保全上司的面子,但却是一定要做到 的。 C 不可踏入上司的领域,尽快抓住扮演上司所需的角色。 的确,每一位上司都有他不可侵犯的圣域,也就是他最得意而引以为傲的领域。 有些下属工作能干,却不小心而在上司的领域里随便插嘴,或任意要为,这是很不 好的。 上司总是认为,能够弥补自己缺点的能干下属,是可靠的;但是对上司擅长的 领域也要插手的下属,会被上司认为爱出风头,如果经常这样做,上司就会警觉, 长此以往,说不定会演变成敌对关系。 曾创造出号称“世界的本田”的本田宗一郎,有一位事业上的好伙伴,名叫藤 尺武夫。这两个人被公认为事业上的“好搭档”,但彼此的性格和擅长却完全不同。 本田是一位自由奔放、喋喋不休的人,而藤尺却是一句句有条有理地边想过讲的人。 本田负责技术部门,藤尺专司销售部门,两个人从没有在对方的领域插过嘴。藤尺 在经营方面发挥非凡的才能,但始终很尊重本田先生,他本人也从来不出风头。 直至现在,这两个人仍为大家津津乐道,且被视为绝佳的搭档,这完全是两人 彼此信赖对方的能力,而不曾干涉对方领域造就的。 在日本,还有一对事业上的绝佳搭档,就是松下电器的松下幸之助及其助手井 植岁男。这两位是完全不同的类型。松下先生属于前瞻性的人物,井植先生却刚好 相反。松下先生高举理想的火炬,指出该走的路,井植先生就遵循松下指示的方向 拟定计划,然后以非凡的能力将它一步一步实现。 首脑与副手的关系应该如此,领导者与下属的关系也应该如此。如想成为上司 的得力助手而受信赖。应该要与上司配成搭档,努力成为他的好伙伴。以你的力量 使上司发出光辉,其终极结果你也会发出光芒。